將偶然發(fā)現(xiàn)的商業(yè)機遇實現(xiàn)成為成功的商業(yè)實踐在中國需要多久？經(jīng)濟型快捷連鎖酒店如家用了四年。從2002年6月投資的四家“建國客棧”開張到2006年10月如家快捷酒店（NASDAQ：HMIN）在美國納斯達克股票交易所成功上市，如家用了四年多的時間將經(jīng)濟型酒店這樣一個新穎的概念落實為一個擁有100多家連鎖酒店的知名品牌。從概念到實踐，如家代表了一種驚人的速度。

“當時，很多人有這樣的經(jīng)濟型酒店的概念，但如何把概念轉化成產(chǎn)品，再運作成如家今天這樣一個非常成功的、有推廣性的產(chǎn)品，其中經(jīng)歷了非常多的辛苦和挫折。”如家酒店連鎖的CFO吳亦泓說。作為如家管理團隊中的一名新人，吳對如家創(chuàng)業(yè)史的敘事更多是一種轉述。2006年初從美國歸來的吳亦泓加盟如家，參與公司國際市場資本運作的攻堅，將經(jīng)濟型酒店這樣一個傳統(tǒng)題材成功引介到以高科技企業(yè)上市著稱的納斯達克，取得了IPO首日漲幅近60%的不俗成績。從創(chuàng)新概念到樣板投資，經(jīng)由快速擴張到成功上市，如家代表了國內(nèi)創(chuàng)業(yè)的一種范式。

快速發(fā)展

2001年，攜程網(wǎng)創(chuàng)始人季琦注意到一位網(wǎng)友抱怨預訂酒店的價格太貴。于是，他對攜程網(wǎng)上訂房的數(shù)據(jù)做了分析，發(fā)現(xiàn)除高星級酒店之外，國內(nèi)沒有既干凈又能讓人信任且價格經(jīng)濟的酒店。于是，利用攜程的銷售網(wǎng)絡和行業(yè)優(yōu)勢整合經(jīng)濟型酒店資源、建立一個酒店業(yè)連鎖品牌的想法躍入季琦的腦海。隨后，季琦找到北京首都旅游集團的副總裁梁日新，兩人一拍即合。

2002年，開業(yè)僅半年的如家成功運作了位于北京的四家樣板店，并成功于當年收回投資，開始盈利。2003年，如家又將觸角延伸至四座城市，共開設10家連鎖酒店；同年，如家引入IDG、新加坡梧桐創(chuàng)投等境外的戰(zhàn)略投資者，緩解了因高速擴張帶來的現(xiàn)金流壓力。在強大的注資下，2004年，如家于八座城市開設了26家酒店，當年凈營收9089.9萬元人民幣，凈利潤達596.9萬元人民幣。2005年，如家已在22座城市共開設了68家酒店，當年凈營收達26903.1萬元人民幣，凈利潤2093.3萬元人民幣，幾乎是2004年的四倍。

2003、2004和2005年如家的客房入住率分別為72.4%、86.8%和89.8%。“目前，所有老店、新店平均下來的入住率已經(jīng)超過90%，在一線城市的老店，經(jīng)常有顧客訂不到房的現(xiàn)象。”吳亦泓焦急之中略帶自豪。

2006年10月，如家成功在美國納斯達克市場掛牌上市，發(fā)行價13.8美元，開盤價22美元，高出發(fā)行價59.4%，融資金額達1.09億美元。“募集到的資金，除風險投資退出資金外，其余7200萬美元全部用于支持如家的高速發(fā)展，最主要一部分將用在開設新的直營店。”吳亦泓說。

截至2006年三季度財報數(shù)據(jù)顯示，如家酒店三季度營業(yè)收入達到1.6億元人民幣，比2005年同期增長106%；凈利潤達2160萬元人民幣，同比增長297%。三季度新開酒店數(shù)為25家，截至三季度末，如家酒店連鎖共擁有107家酒店，覆蓋45個城市，另外還有56家新店在建。預計四季度的營業(yè)收入將在1.62億元人民幣到1.79億元人民幣之間。

此番成功的資本運作，離不開吳亦泓的辛勤付出。早在上世紀90年代初，吳亦泓在美國西北大學修完了MBA課程后，先后在美國的JP摩根和施羅德集團從事基金投資長達七、八年之久。“一方面中國經(jīng)濟大環(huán)境非常有活力，另一方面，在國外多年的投資經(jīng)驗讓我感覺到能切身參與一家公司的運作非常有挑戰(zhàn)性和吸引力。”吳亦泓說。因此，2006年年初，這位“海歸”回到了祖國，加盟如家。她認為，“如家的一個優(yōu)勢也在于，管理層很多都有海外工作、讀書的背景，有很好的本土和國際經(jīng)驗，二者結合對于公司運作更有利。”

創(chuàng)新概念

“經(jīng)濟型酒店實質上就是住宿功能突出、其他功能簡化甚至取消的單一功能性酒店，其核心在于服務有限、設施簡約、價廉物美，可以歸結為B+B，即床（Bed）＋早餐(Breakfast)。”東方證券分析師楊春燕說。市場的供需失衡、盈利性高、退出成本相對較低等使得經(jīng)濟型酒店正成為投資熱點。

美國的經(jīng)濟型酒店誕生于上個世紀30年代，到六、七十年代進入黃金階段。中國的經(jīng)濟型酒店從90年代末才開始出現(xiàn)，酒店只占到社會提供總房量的5%，整個行業(yè)發(fā)展空間非常大。

“美國的經(jīng)濟型酒店發(fā)展和美國的高速公路發(fā)展有直接的聯(lián)系，”在美工作多年的吳亦泓說，“隨著高速公路和汽車行業(yè)的發(fā)展，越來越多的美國人開始駕車旅游、辦事，逐漸產(chǎn)生汽車旅館和經(jīng)濟型酒店的需求。”

但是，美國的發(fā)展經(jīng)驗與中國又不盡相同。“我們做過統(tǒng)計，如家的客源大多是乘坐飛機、火車抵達的。中國和美國情況最大的不同是，美國的經(jīng)濟型酒店往往是在路邊的，而我們是要在一個交通中心，服務于商務和個人旅游，其中商務占到60%以上。”

基于這一基本認識，如家在酒店的布局和選址上下了一番功夫。“目前發(fā)展比較快的是一些二線城市、省會城市和GDP發(fā)展較快的城市。”吳說。2006年如家發(fā)展比較快的城市有天津、沈陽、青島、成都和重慶。“所有的戰(zhàn)略戰(zhàn)術都是希望在這些城市增加酒店數(shù)，另外也會在中國的地圖上不斷的尋找新的城市去布點。”她補充說。在選址上，如家看重的是為旅客提供方便，鄰近交通中心、工業(yè)園區(qū)、商業(yè)中心，或者當?shù)剌^好的住戶娛樂區(qū)。

在酒店設計上，海外同行的經(jīng)驗，無論是經(jīng)濟型酒店的具體設計還是硬件產(chǎn)品的采用，都廣為如家借鑒。“從一開始設計如家這個產(chǎn)品，（如家的）創(chuàng)始人就大量參考了國外經(jīng)濟型酒店的樣本，”吳說，“這是個新興的行業(yè)，尤其是在如家早期創(chuàng)業(yè)時，國內(nèi)的消費者和經(jīng)營者只是對星級酒店有比較多的了解，市場上普遍的想法是，酒店越漂亮越豪華就越好。但是，我們從國外同行那里得到啟發(fā)，認定如家的定位并不需要為所有客人提供一切。”分析的結果是，如家的酒店客房數(shù)量控制在120間左右，有統(tǒng)一的外觀與服務；針對商務旅客的需求，強調(diào)客房設施尤其是床的舒適度，并在一些小的方面為商務客人提供便利，如24小時上網(wǎng)服務。

瑞士信貸第一波士頓的分析師瑪麗莎·何（Marisa Ho）在2006年12月15日給予如家連鎖的首次評級報告中這樣表示——“一個好的商業(yè)模式，管理層有使得公司業(yè)績增長的能力”，在這兩方面，如家都拿到了很高的分數(shù)。

在何看來，看好如家因為它處于一個“正確”的行業(yè)，在中國強大的經(jīng)濟增長以及隨之而來的商務和休閑旅游的強烈需求下，經(jīng)濟型酒店這個子行業(yè)會有很好的業(yè)績增長。而在這一行業(yè)里，如家已經(jīng)建立了一個非常有競爭力的品牌，房價較具競爭性，前景因此十分樂觀。

根據(jù)國家發(fā)改委的調(diào)查，2005年經(jīng)濟型酒店平均入住率達89％，RevPAR(房價×入住率)與三星級酒店基本持平；而其投資額僅相當于三星級酒店的1/3，平均投資收益率20％，投資回收期近5年，而高星級酒店平均投資回收期近15年。

細微管理

低房價、高入住率、低成本是經(jīng)濟型酒店盈利的基本前提，由于房價基本無上漲空間，因此在降低成本的同時保持高入住率是關鍵。于是，圍繞成本，吳亦泓細述了如家的精打細算。

“直營店的物業(yè)租金成本大約占到總成本的20%-30%，對這一比例的控制將在長期內(nèi)保持平穩(wěn)，將來將土地成本轉嫁、提高經(jīng)濟型酒店房價的可能性很小。”

而如家酒店連鎖尋找、改建的物業(yè)，大多數(shù)為閑散物業(yè)，有的是業(yè)主不知道該怎樣處置的物業(yè)，比如說，很多國營企業(yè)有停止物業(yè)虧損的需求，其中有的物業(yè)存在各種限制甚至根本不能在二級市場交易，除了出租，這些業(yè)主也很少有其他的選擇。吳認為，從國民經(jīng)濟不斷改制的角度來說，這些物業(yè)的供給不會存在問題。也就是說，如家的快速擴張之路不會受到物業(yè)供給成本的制約。

對于酒店行業(yè)來說，每五至八年需要重新裝修一次，其裝修費用很高，攤銷金額也很高。此時，最擔心的就是原材料價格上漲這一不可控因素。比如，2005年全年，由于銅價快速上漲帶動了電線電纜價格漲得很快，“雖然在所有成本中這不占較大比例，但我們對于成本的控制非常嚴格，一個微小的變動也能夠顯現(xiàn)出來。”吳說。于是，當這一情況出現(xiàn)后，如家管理層聯(lián)合工程技術人員對酒店設計作了全面分析，通過略微改動房間貼角線、吊頂?shù)募夹g指標、節(jié)約室內(nèi)油漆成本這些不影響酒店品質的成本控制，抵消了電線電纜價格上漲帶來的成本增加。

目前來看，如家室內(nèi)設施的成本控制比較穩(wěn)定，能源、網(wǎng)絡加起來的成本只占到所有直營店總營業(yè)額的10%以下。

在易耗品的成本控制上，經(jīng)濟型酒店的“摳門”更是到了爐火純青的地步。任何一個細微環(huán)節(jié)，都能省出利潤來。比如，牙刷手柄處塑料掏空，既不影響使用又節(jié)約了成本；肥皂內(nèi)薄外厚造型，既能保證客人使用又不至于浪費。對于新入住的客人，如家換上全套干凈毛巾、床單，但如果已入住的客人沒有需要，床單并不是每天替換，而這一小細節(jié)根本不影響客人的睡眠舒適度，無形之下，又節(jié)約了成本。

吳亦泓說，“我們有一個非常好的管理平臺，管理層能及時看到酒店的運營狀態(tài)，不盡人意的地方能馬上找到城市總經(jīng)理和店長討論解決。”

酒店業(yè)是個國際化、標準化特點強的產(chǎn)業(yè)，先進、適用的酒店模式應用會傳播到世界的每個角落。實際上，國外著名的酒店管理公司，大多是從經(jīng)濟型酒店發(fā)展起來的。海外經(jīng)濟型酒店的經(jīng)驗借鑒不可小覷。

在吳亦泓看來，國內(nèi)的經(jīng)濟型酒店在訂房流程管理、技術系統(tǒng)等方面與國外同行差異不大，但是國外的同行們在管理系統(tǒng)、品牌的宣傳以及如何增加客戶對品牌的忠實度等方面，都有自己獨特的辦法，這很是值得如家等國內(nèi)經(jīng)濟型酒店借鑒。

對于本土經(jīng)濟型酒店能否戰(zhàn)勝外資經(jīng)濟型酒店，如家這位CFO顯得相當成竹在胸：“經(jīng)濟型酒店是國內(nèi)性、當?shù)匦缘男袠I(yè)，客源絕大多數(shù)都是國內(nèi)的商務和旅游客人，外資并沒有這方面的經(jīng)驗，至少在這方面，外資沒有任何優(yōu)勢。從目前行業(yè)狀況來說，它們起步也比較晚，沒有市場先機。”

直營與加盟

如家的連鎖擴張策略雜糅著直營與加盟，以直營店為主。“在進入一個新的城市之初，如家首先采用直營方式，待其成熟之后才會考慮特許業(yè)主的加盟。”吳亦泓說。但是，“兩者對選址和物業(yè)的要求都是一樣的”，她強調(diào)說。

直營店和特許店，對經(jīng)濟型酒店來說，各有優(yōu)劣。直營店所有團隊都是如家的員工，能夠體現(xiàn)品牌管理上的優(yōu)勢，并且所有物業(yè)改造、投資都由如家完成，如家對酒店物業(yè)有100%的控制權，也就是說直營店所有的盈利都由如家保留，從盈利數(shù)值上看比特許店高。但是，特許店不需要如家的現(xiàn)金投資，不占用有限的現(xiàn)金流，其毛利率就比較高。在經(jīng)濟型酒店戰(zhàn)火越燒越旺的當下，通過特許經(jīng)營方式，能夠快速在目標城市布點以實現(xiàn)擴張。

而如家目前面臨的兩大競爭對手——錦江之星和速8在此戰(zhàn)略方面都與如家存在差異競爭。

錦江之星是錦江國際集團的子公司，雖然其從1997年開辦連鎖酒店以來，定位為經(jīng)濟型酒店，但是在戰(zhàn)略方面更多地要服從集團安排，不能緊隨市場競爭環(huán)境變化而快速改變戰(zhàn)術。其次，錦江之星更多地采用購買商業(yè)地產(chǎn)開設直營店的方式進入市場，雖然近幾年來，商業(yè)地產(chǎn)身價陡增，但這樣的商業(yè)模式給錦江之星的快速擴張帶來了不小的資金壓力。

而作為世界最大的經(jīng)濟型特許經(jīng)營酒店之一的“美國速8”，則完全采用特許加盟的商業(yè)模式，不設直營店。“對于如家來說，直營店非常重要，”吳亦泓認為，“第一，從整個酒店的營收數(shù)值來看，直營店占到相當大比重。其次，如家認為，必須有個非常強大的直營店體系，才能吸引加盟業(yè)主，做好規(guī)范化的服務和品牌建設。”

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