從數(shù)量上，2006年全球并購(gòu)交易額達(dá)到3﹒87萬(wàn)億美元，相比2005年增長(zhǎng)29?。從地域與行業(yè)，在亞太地區(qū)并購(gòu)的行業(yè)主要是基建與金融，在美國(guó)并購(gòu)的行業(yè)是媒體與娛樂(lè)，在歐洲地區(qū)并購(gòu)的行業(yè)集中在能源。當(dāng)今的企在追業(yè)發(fā)展時(shí)，并購(gòu)成為它們的首選。從企業(yè)生命周期觀察，并購(gòu)帶給企業(yè)發(fā)展第二春，那么企業(yè)的管理、組織將接受沖擊，企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)與文化將受到挑戰(zhàn)。企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿芍贿_(dá)到做正確的事，企業(yè)并購(gòu)后的管理將開(kāi)始正確的做事，這將決定在新的生命周期，企業(yè)所處的生存狀態(tài)，企業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)與全球競(jìng)爭(zhēng)地位。
近幾年中國(guó)的企業(yè)開(kāi)始一系列的并購(gòu)，在并購(gòu)行式主要分三類(lèi)︰一類(lèi)是本國(guó)企業(yè)謀求全球市場(chǎng)而并購(gòu)國(guó)外企業(yè)，比較有代表TCL并購(gòu)湯姆遜電子與阿爾卡特手機(jī)，聯(lián)想并購(gòu)IBM PC，另一類(lèi)是國(guó)外企業(yè)占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)并購(gòu)中國(guó)企業(yè)，有代表性SEB并購(gòu)蘇泊爾，凱雷并購(gòu)徐工，最后一類(lèi)國(guó)內(nèi)企業(yè)搶占本土市場(chǎng)，有代表性分眾并購(gòu)聚眾，國(guó)美并購(gòu)永樂(lè)?？傆^這幾年在并購(gòu)數(shù)量上快速增長(zhǎng)，在質(zhì)量上問(wèn)題突出，不斷引起行業(yè)與學(xué)者爭(zhēng)議，使企業(yè)國(guó)際化遭到挑戰(zhàn)。企業(yè)并購(gòu)后只是擁有紙面化的技術(shù)市場(chǎng)人力，企業(yè)并購(gòu)后成功運(yùn)用，才算完成并購(gòu)取的企業(yè)效益。企業(yè)追求快速擴(kuò)張，集時(shí)整合市場(chǎng)與人力資源，握有行業(yè)話語(yǔ)權(quán)，重新定位企業(yè)的價(jià)值與競(jìng)爭(zhēng)能力。在全球市場(chǎng)，重新思考企業(yè)的管理，精通全球市場(chǎng)游戲規(guī)則。
從橫向上，并購(gòu)后將引發(fā)企業(yè)管理多米諾骨牌效應(yīng)，有可能動(dòng)搖組織結(jié)構(gòu)，助推市場(chǎng)改變營(yíng)銷(xiāo)的方式，使業(yè)務(wù)流程更加復(fù)雜。從縱向上，并購(gòu)后企業(yè)的整體存在一定的震蕩，主要表現(xiàn)在員工與客戶，特別是在過(guò)渡期，人才與客戶更換或流失，企業(yè)的執(zhí)行力弱化，客戶服務(wù)存在距離。企業(yè)面對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境所處的狀態(tài)，依然是邁克爾?波特提出的五力，包括供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的權(quán)力，顧客討價(jià)還價(jià)的權(quán)力，替代產(chǎn)品的威脅，潛在進(jìn)入者的威脅，行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)。另外，我想補(bǔ)充的是在全球必須具有與外國(guó)政府及外員工協(xié)調(diào)的能力。前沿戰(zhàn)略性規(guī)劃與執(zhí)行，周密的全球市場(chǎng)調(diào)查與營(yíng)銷(xiāo)架購(gòu)，招聘與培訓(xùn)全球化的人才，三者結(jié)合才可以讓企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略完美的落地。
2004年TCL以開(kāi)拓者身份，以國(guó)際化并購(gòu)形式，開(kāi)始全球市場(chǎng)征伐。不幸的是2006年TCL歐州業(yè)務(wù)巨虧重組歐州業(yè)務(wù)，當(dāng)年開(kāi)拓者如今要淪為先驅(qū)者。TCL為中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化交了一筆高昂的學(xué)費(fèi)，總觀TCL國(guó)際化之路受挫的根源——企業(yè)戰(zhàn)略的迷失。企業(yè)的并購(gòu)上升到戰(zhàn)略層次，將戰(zhàn)略靈活執(zhí)行到底。戰(zhàn)略本身具有風(fēng)險(xiǎn)，所以企業(yè)的并購(gòu)是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的挑戰(zhàn)。戰(zhàn)略基于價(jià)值鏈的決策活動(dòng)，價(jià)值鏈為職能戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。企業(yè)的并購(gòu)是價(jià)值鏈的延深，同樣也是對(duì)價(jià)值鏈的再造。價(jià)值鏈?zhǔn)枪鞔髮W(xué)教授邁克爾?波特提出，價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)為客戶創(chuàng)造價(jià)值進(jìn)行一系列經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。企業(yè)并購(gòu)后將面對(duì)新的市場(chǎng)與消費(fèi)人群。由于市場(chǎng)的快速變化，大眾消費(fèi)習(xí)慣，企業(yè)最初的戰(zhàn)略受到動(dòng)搖，在價(jià)值鏈尋找突破，尋找價(jià)值鏈的新連接點(diǎn)，掌控起戰(zhàn)略的執(zhí)行。從價(jià)值鏈層次上分行業(yè)價(jià)值鏈、公司價(jià)值鏈﹑運(yùn)營(yíng)價(jià)值鏈。在行業(yè)價(jià)值鏈針對(duì)公司外部環(huán)境，作為企業(yè)預(yù)警防御系統(tǒng)，明確經(jīng)營(yíng)方向，有效整合企業(yè)上下游關(guān)系，掌握市場(chǎng)方向與消費(fèi)者的心理，構(gòu)造穩(wěn)固外部?jī)r(jià)值鏈結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)在行業(yè)的地位。公司價(jià)值鏈圍繞企業(yè)內(nèi)部展開(kāi)，從戰(zhàn)略高度，具體評(píng)估企業(yè)內(nèi)部實(shí)力，為并構(gòu)后的運(yùn)作搭起基礎(chǔ)。并購(gòu)后，提高各部門(mén)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，建立起新市場(chǎng)運(yùn)作機(jī)制，植入新的文化血液。在內(nèi)部整合，做到無(wú)縫連接，構(gòu)筑堅(jiān)固內(nèi)部系統(tǒng)與順暢溝通渠道。在整個(gè)公司內(nèi)行成再創(chuàng)業(yè)的氛圍，將全球華的企業(yè)推向市場(chǎng)。運(yùn)營(yíng)作業(yè)鏈依靠在產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，可以稱(chēng)為產(chǎn)品自身的流程，唯一的標(biāo)準(zhǔn)是質(zhì)量第一。在整個(gè)運(yùn)營(yíng)作業(yè)鏈包括原材料﹑組裝﹑包裝等。企業(yè)活動(dòng)具體體現(xiàn)，最終成果的體現(xiàn)，企業(yè)戰(zhàn)略成功的最后防線。整個(gè)的價(jià)值鏈突出三中常用的戰(zhàn)略（成本化﹑差異化﹑專(zhuān)業(yè)化），在企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略上有很強(qiáng)借薦意義。聯(lián)想并購(gòu)IBM PC，因起業(yè)務(wù)模式推廣不利，歐美市場(chǎng)銷(xiāo)售下降。凱雷在并購(gòu)徐工過(guò)程中，因政府的干饒，所持的股份一直在縮減。TCL因其在歐美市場(chǎng)產(chǎn)品錯(cuò)失升機(jī)更新的機(jī)會(huì)，遭到巨虧。在國(guó)際化途中，中國(guó)企業(yè)遭遇一連串挫折，原有戰(zhàn)略被滯后，屈服在市場(chǎng)下。正如明茨伯格所說(shuō)：“戰(zhàn)略如同航線，但在不熟悉的水域中航行，采用預(yù)定的航線最容易使船碰冰。”企業(yè)并購(gòu)“后管理”，最該做的功課重新審視原有的戰(zhàn)略。當(dāng)遭遇到市場(chǎng)產(chǎn)品﹑產(chǎn)品﹑客戶等靈活及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略方向，從長(zhǎng)期企業(yè)在宏觀層面使戰(zhàn)略管理動(dòng)態(tài)化，同時(shí)保證每次戰(zhàn)略執(zhí)行中達(dá)到落地狀態(tài)。
隨著全球市場(chǎng)逐漸擴(kuò)大，企業(yè)的產(chǎn)品與市場(chǎng)差異化越來(lái)越小，營(yíng)銷(xiāo)的理念變的越來(lái)越重要。傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)，只是如何把商品賣(mài)出去，其實(shí)這只是營(yíng)銷(xiāo)的策略層次。營(yíng)銷(xiāo)還包括經(jīng)營(yíng)之道屬于營(yíng)銷(xiāo)基礎(chǔ)。兩者相加屬于完整的營(yíng)銷(xiāo)。從企業(yè)并購(gòu)的角度，在傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)上，我們莫過(guò)于需要營(yíng)銷(xiāo)渠道，這也成為企業(yè)并購(gòu)最初的想法。所謂渠道為王，企業(yè)并購(gòu)優(yōu)勢(shì)自然顯現(xiàn)。企業(yè)面對(duì)的是渠道管理，根據(jù)產(chǎn)品市場(chǎng)的定位與客戶性質(zhì)，可分為廣度覆蓋﹑重點(diǎn)覆蓋﹑獨(dú)家代理。當(dāng)今企業(yè)進(jìn)入全球市場(chǎng)往往采用獨(dú)家代理。企業(yè)在渠道決策上，因?yàn)椴①?gòu)減少渠道成本，放棄自建渠道，將渠道外包。并購(gòu)以后，企業(yè)在渠道方面，疏通原有渠道點(diǎn)，穩(wěn)固渠道各個(gè)中間商，為產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)起到杠桿效應(yīng)。營(yíng)銷(xiāo)另一個(gè)內(nèi)容——經(jīng)營(yíng)之道。從現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)之道來(lái)看，營(yíng)銷(xiāo)分成商品營(yíng)銷(xiāo)與品牌營(yíng)銷(xiāo)，實(shí)與虛的對(duì)比。商品的營(yíng)銷(xiāo)是實(shí)實(shí)在在，品牌營(yíng)銷(xiāo)是延深是無(wú)形潛在的價(jià)值，更是中國(guó)企業(yè)需要補(bǔ)的課，這也是知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)，有關(guān)企業(yè)做大做強(qiáng)。當(dāng)今的品牌擴(kuò)展成為企業(yè)搶?xiě)?zhàn)全球市場(chǎng)重要手段，所以在這里重點(diǎn)闡述品牌管理。耐克代表運(yùn)動(dòng)，活力，奔馳代表代表高貴豪華，范思哲代表時(shí)尚品位，這就是品牌的價(jià)值。品牌在外觀上：企業(yè)產(chǎn)品的標(biāo)志，消費(fèi)者選擇產(chǎn)品的依據(jù)。品牌在內(nèi)含上：企業(yè)的無(wú)形價(jià)值，消費(fèi)者忠誠(chéng)。從國(guó)際化道路上，常常存在品牌所有權(quán)的問(wèn)題，在異國(guó)市場(chǎng)的并購(gòu)，利用原有企業(yè)的品牌可以方便開(kāi)擴(kuò)本企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)，同時(shí)降低并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。隨著企業(yè)新品牌進(jìn)入市場(chǎng)，提高企業(yè)的品牌在消費(fèi)心中地位與產(chǎn)品占有率。南汽收購(gòu)羅孚，利用其下的豪華品牌進(jìn)入豪華車(chē)市場(chǎng)，直接提高企業(yè)品牌行象。在品牌管理上，注重品牌定位與消費(fèi)人群，同一品牌產(chǎn)品保持相同層次，不同品牌突出起個(gè)性。在全球市場(chǎng)品牌推廣，存在單一與多個(gè)品牌選擇。并購(gòu)后品牌推廣帶有過(guò)渡性，保守的方法采用雙品牌原則。聯(lián)想并購(gòu)IBM PC，在一段時(shí)間內(nèi)依然保持IBM品牌電腦，同時(shí)推廣自己的品牌，一方面分享IBM品牌價(jià)值，另一方面利用奧運(yùn)宣傳自身品牌。營(yíng)銷(xiāo)的成功與失敗決定企業(yè)并購(gòu)后是否能占領(lǐng)市場(chǎng)。在這個(gè)新市場(chǎng)擁有現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)理念與品牌運(yùn)作模式才可以盡可能分有這塊市場(chǎng)蛋糕。
著名哲學(xué)家康德說(shuō)：人最大的不幸莫過(guò)于看到自己被交付到一個(gè)同類(lèi)人手里，被迫遵從后者的任意性，做后者吩咐之事。這一句稱(chēng)得上管理的咒語(yǔ)。站在企業(yè)的角度管理大于天，本質(zhì)上人管與管人。企業(yè)面對(duì)并購(gòu)時(shí)由于文化差異﹑溝通障礙﹑人員流動(dòng)等，人力資源管理自然而然顯的突出。摩托羅拉有句名言：管理≈人力資源管理，人力資源管理≈績(jī)效管理。人力資源管理總體分成招聘與培訓(xùn)、激勵(lì)與薪酬績(jī)效管理。企業(yè)并購(gòu)，在人力資源管理首先人才的需求，特別是國(guó)際化的人才，同時(shí)面對(duì)兩企業(yè)員工的融合，還有一系列的裁員，這些關(guān)系企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定。TCL海外并購(gòu)戰(zhàn)略受挫，重組歐洲業(yè)務(wù)，員工成了包袱，支付大量裁員費(fèi)，導(dǎo)致巨虧，同時(shí)裁撤新興市場(chǎng)負(fù)責(zé)人。作為走向全球的企業(yè)，員工急需充電，被并購(gòu)企業(yè)員工接受新企業(yè)價(jià)值觀。招聘與培訓(xùn)站在新企業(yè)層面，用全球視角，擁有一批精通國(guó)際化規(guī)則的人才，建立起優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。在人才流失帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)上，應(yīng)當(dāng)建立靈活人才流動(dòng)機(jī)制和人才儲(chǔ)備庫(kù)。激勵(lì)與薪酬設(shè)計(jì)關(guān)系到對(duì)員工價(jià)值的認(rèn)同。激勵(lì)與薪酬設(shè)計(jì)關(guān)系應(yīng)該緊跟國(guó)際趨勢(shì)，樹(shù)立員工忠誠(chéng)與信信，達(dá)到吸引全球人才加盟。當(dāng)今最常用的激勵(lì)方法是股權(quán)激勵(lì)，針對(duì)主要是職業(yè)經(jīng)理人，股權(quán)激勵(lì)的優(yōu)點(diǎn)將個(gè)人的得失與企業(yè)發(fā)展捆幫，穩(wěn)定企業(yè)的成長(zhǎng)。激勵(lì)與薪酬的設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)員工兩種需求，達(dá)到三種平衡。需求方面分別指安全需要與財(cái)富需要，對(duì)企業(yè)的要求是完善福利性體系建立與企業(yè)員工職業(yè)規(guī)劃，企業(yè)社會(huì)責(zé)任具體表現(xiàn)。平衡方面分別指國(guó)內(nèi)外經(jīng)理人平衡﹑同行業(yè)間的平衡﹑上司與下屬的平衡，規(guī)結(jié)到一點(diǎn)對(duì)個(gè)人價(jià)值的認(rèn)同。國(guó)際化企業(yè)的文化與價(jià)值觀體現(xiàn)在員工素質(zhì)，為員工的利益所做的制度建設(shè)，反過(guò)來(lái)代表企業(yè)文化取向，預(yù)示企業(yè)的前途。如果說(shuō)激勵(lì)與薪酬設(shè)計(jì)是對(duì)員工的認(rèn)同，那么績(jī)效管理就是實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值一種方法。績(jī)效管理系統(tǒng)促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行和不同層次的組織績(jī)效進(jìn)行管理?？?jī)效管理一般部驟：理解站戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，設(shè)定績(jī)效指標(biāo)，進(jìn)行績(jī)效審核，確定績(jī)效評(píng)估并與薪酬掛鉤。從績(jī)效管理步驟上看績(jī)效貫穿企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行各個(gè)層面?；剡^(guò)頭看并購(gòu)，我們可以發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理是并購(gòu)成果一種保險(xiǎn)行為，將并購(gòu)預(yù)期價(jià)值執(zhí)行到底。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，并購(gòu)的成功取決于人才的選擇，在用人制度設(shè)計(jì)不緊關(guān)系一時(shí)企業(yè)的成敗更顯示出企業(yè)在未來(lái)的境況。CEO的偶像杰克?韋爾奇先生已為我們做了最好的榜樣。請(qǐng)管理者記住21世紀(jì)最貴的是人才！
雅虎中國(guó)被百度并購(gòu)，Ebay易趣在中國(guó)被淘寶網(wǎng)擊敗，并購(gòu)成了最殘酷無(wú)硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)，誰(shuí)又能笑到最后？TCL渴望重生，分眾在物權(quán)法中救贖。并購(gòu)誘惑者中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的夢(mèng)，并購(gòu)?fù)瓿蓳屚讨袊?guó)市場(chǎng)的蛋糕。當(dāng)每個(gè)企業(yè)站在國(guó)際化這條路上，往往選擇并購(gòu)作為捷徑，在路上發(fā)現(xiàn)走上容易走過(guò)去難。當(dāng)企業(yè)家具備全球意識(shí)與堅(jiān)定的戰(zhàn)略時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)管理才剛剛開(kāi)始。

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