家世界零售軍團(tuán)的消失杜廈“資本"不慎，滿盤皆輸

　　2006年9月，家世界家居出售全國家居建材超市網(wǎng)絡(luò)給美國家得寶；2006年11月，家世界家居出售內(nèi)蒙古、山東、山西及河北保定的10家超市門店和債務(wù)給山西美特好。今年3月24日又把天津家世界超市低調(diào)出售給華潤，標(biāo)志著曾經(jīng)在中國家具建材零售市場上叱咤風(fēng)云的家世界時代的結(jié)束。

　　讓杜廈下定決心賣掉營收穩(wěn)定的家居建材超市業(yè)務(wù)的原因，實際來自其另一板塊的業(yè)務(wù)——大型綜合超市的資金壓力。2004年杜廈經(jīng)營策略的360度的轉(zhuǎn)變把本穩(wěn)健經(jīng)營的家世界帶入了如今的困境。

　　杜廈一直對大型綜合超市業(yè)態(tài)發(fā)展寄予厚望，并作為家世界的主營業(yè)務(wù)。在2004年以前，這塊業(yè)務(wù)一直給集團(tuán)帶來了穩(wěn)定的現(xiàn)金流。當(dāng)時杜廈主要的經(jīng)營策略是，集中力量在天津開店，充分利用當(dāng)?shù)厥煜さ膫}儲、物流配送體系達(dá)到門店運營和管理體系良性循環(huán)。這種集中力量在天津開店，不輕易跨區(qū)域經(jīng)營，以免出現(xiàn)資源浪費和資金緊缺的做法也被物美視為對抗沃爾瑪、家樂福的最好辦法。

　　杜廈是被同行稱作為同時代少數(shù)幾個具有高智商的人之一，但是杜廈的個性特征似乎就決定了其從一開始就不能與零售企業(yè)一樣獲得長足的發(fā)展。從他打造了零售行業(yè)超豪華的董事會開始，這種在那時中國本土企業(yè)治理仍然還是一個新鮮的話題時，杜廈的決定無疑具有遠(yuǎn)見，但制度環(huán)境的缺失，讓這種遠(yuǎn)見并沒有帶來過多的效益，反而造成了洋中管理人員的潛在沖突。

　　但是從2004年開始，杜廈突然改變策略，連續(xù)在沈陽、石家莊及鄭州開辦連鎖超市。到2005年，家世界連鎖店覆蓋了8個省區(qū)的16個城市，其中不乏蘭州、白銀這樣的內(nèi)陸城市。

　　讓杜廈如此希望急速擴張的原因在于其上市之心已定。在經(jīng)歷了中國零售業(yè)復(fù)蘇，國美、蘇寧上市之路，讓這位曾經(jīng)出生經(jīng)濟學(xué)的南開的教授深受啟發(fā)。為了達(dá)到上市要求，實現(xiàn)2億美元的募集而不停的通過占用供應(yīng)商的資金進(jìn)行擴張。結(jié)果2005年末國家限制內(nèi)地藍(lán)籌企業(yè)赴港上市的限制完全打亂了杜廈的如意算盤。急速的擴張已經(jīng)讓他疲于奔命，從2006年開始到如今，最終以家世界的退出結(jié)束了這場持日曠久的上市夢中。

　　棋差一招，滿盤皆輸。缺乏對資本的運作，已經(jīng)讓家世界在激烈的競爭中處于劣勢。在中國零售企業(yè)外資限制進(jìn)入之前，國內(nèi)的各種零售業(yè)態(tài)通過不同的方式進(jìn)行“跑馬圈地"，盡量使得在競爭中處于優(yōu)勢地位。杜廈零售理念的”區(qū)域化聚焦"策略，在隨著其零售帝國的上市要求而放棄，急速的進(jìn)入新興市場，占據(jù)大量的供應(yīng)商資金，實現(xiàn)家世界零售的擴張。對零售業(yè)的前景的樂觀估計，杜廈猜對了前一半，但是確沒有猜到另外一半。“實業(yè)＋金融"注定要成為零售行業(yè)企業(yè)擴張的必然之路。似乎在這點上杜廈并沒有黃的手段高明，在這點意識上杜廈已經(jīng)落后許多。

　　杜廈走得是一條從實業(yè)到實業(yè)，再到資本的路線。這就注定在一個行業(yè)巨頭“逐鹿中原"，并購擴張的時代，他的戰(zhàn)略資本思考已經(jīng)遠(yuǎn)離市場思考。

　　國美從類金融循環(huán)到上市之路——從資本到產(chǎn)業(yè)

　　但是對比同一時代的國美“帝國"來自潮州的黃光裕在十年的”埋頭苦干"中，憑借其敏銳的商人直覺和經(jīng)營，通過“借雞生蛋"實現(xiàn)自己的急速擴張。黃光裕17歲闖北京，從盤下菜市口的服裝店從家電零售店開始，大概十幾年的時間，黃光裕經(jīng)歷了一個寂寞的時段。通過對中國一線城市的布局，開始為打造其國美資本帝國而做精心的準(zhǔn)備。2000年黃通過認(rèn)識香港同鄉(xiāng)詹某開始，在其指引下通過對香港京華自動化的資本運作：借殼、洗殼、定向增發(fā)、資產(chǎn)注入等方式完成了上市之路，并在其后充分展示了黃在資本運作方面的卓越資質(zhì)。

按照香港學(xué)者郎咸平的分析，國美快速擴張的同時又保持強勁贏利能力的根本原因在于其核心競爭力，也就是它的終端管道價值。這種終端管道價值即國美的兩大贏利模式——類金融模式和非主營業(yè)務(wù)贏利模式。類金融模式就是通過延遲付款給供應(yīng)商而使得其短期具有龐大現(xiàn)金流，并通過這些供應(yīng)商現(xiàn)金流，輔以少量的現(xiàn)金實現(xiàn)國美的集聚擴張。但是家電零售店的利潤并不能讓國美賺得“滿盆缽宜"，這就是黃的精明之處，通過建立強大的零售終端，不斷讓利消費者，最終把虧損轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商。通過信道費、返利等實現(xiàn)對銷售虧損的補償。這種所謂的類金融模式似乎也并不能實現(xiàn)國美打造零售帝國的美夢，所以從２０００年開始，黃光裕就開始謀劃上市之路，并一直伺機而動，并最終２００４年在港股形式大好的局勢下，以高出行業(yè)均值，以５０的市盈率定價，在”左手倒右手"的過程中，不僅讓自己套利頗豐，也獲得國美帝國的資金支持。好戲還遠(yuǎn)不再此，其35%的零售店仍然處于非上市，據(jù)估計若是把這類資產(chǎn)裝入上市公司（2006年底非上市門店盈利能力高于上市公司門店），黃的財富至少再增加幾百億。黃光裕的眼光從一開始就注定了要用資本的力量實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化的擴張。

　　從設(shè)定的經(jīng)營模式來看，黃的資本和產(chǎn)業(yè)的結(jié)合，利用非核心利潤彌補來自擴張家電零售店的虧損，同時通過來自房地產(chǎn)的巨額利潤，來支持零售的虧本擴張。這一步步如同一盤已經(jīng)形成組合的資本攻勢，讓黃在資本和產(chǎn)業(yè)之間游刃有余。

　　杜廈所處的家世界家居也正是通過這種類金融方式實現(xiàn)了快速擴張，雖然比同行家電專業(yè)零售店國美晚了幾年，但是十年發(fā)展形成12家大型建材綜合超市的規(guī)模已經(jīng)讓同行側(cè)目而視。然而其學(xué)者式的清高，曾坦言國內(nèi)眾多企業(yè)上市目的不純，單憑實業(yè)擴張的手法也讓家世界在戰(zhàn)略上略遜一籌。其家樂的快速發(fā)展在家樂福、沃爾瑪、華聯(lián)的重重眾圍下單靠數(shù)量和管理已經(jīng)也無法持續(xù)生存。為了謀求發(fā)展，杜才意識到借力資本市場，杜的眼光和冒進(jìn)已經(jīng)讓其難再保持一顆平穩(wěn)的心態(tài)，懷著復(fù)雜的心情，報有上市的野心，缺乏周密的資本運作支持，杜廈的家世界就不能再平靜。

　　反觀杜廈的經(jīng)營模式，單純的依靠借用供應(yīng)商的錢實現(xiàn)快速擴張，這樣本已經(jīng)在資本上落后的家世界充滿了經(jīng)營風(fēng)險。雖然其歷來也沿用了“地產(chǎn)＋零售店"的模式，但這相對黃光裕的國美資本帝國來說也只是小巫見大巫。

　　資本的力量

杜廈的失意，不在于其經(jīng)營理念和能力的落伍，而在于把握時機的能力和戰(zhàn)略思考在瞬息萬變的零售市場變得不堪一擊。甚至有人說其家居業(yè)務(wù)出售給家得寶是“十年前既定的歸宿"，但是可以肯定誰也不會把自己親手養(yǎng)大的孩子丟棄。杜廈也一樣，這個具有思想家、恪守商業(yè)道德的企業(yè)家在埋頭苦干的時候已經(jīng)遠(yuǎn)離了對資本的敏銳嗅覺，盡管其經(jīng)濟學(xué)的血統(tǒng)出生也不能掩蓋其資本能力的短板。資本市場的不確定性讓杜廈”兵敗麥城"，而同樣２００４年即實現(xiàn)香港上市的國美，雖然由于其家族式的管理為外人詬病，卻博得了更多的聲譽。

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