COO、CFO、CMO、CIO……隨著他們進入公司的戰(zhàn)略決策層，CEO的接班人也有了新選擇。

　　對于需要平衡各方利益的跨國大公司而言，在發(fā)展的平穩(wěn)期選擇COO接班是一個穩(wěn)妥的選擇；熟悉公司財務(wù)狀況的CFO是最有可能為股東創(chuàng)造價值的候選人；從利潤中心走出的CMO將令企業(yè)更容易呈現(xiàn)出靈巧多變的市場策略。

　　從CXO到CEO，誰將成為獲得董事會青睞、最終走向CEO這一職業(yè)經(jīng)理人“巔峰”？

　　COO：團隊二當家

　　COO在企業(yè)的“內(nèi)部控制”上具有相當強的優(yōu)勢，COO對成本、業(yè)務(wù)流程以及風險均有相當?shù)目刂颇芰Α?

　　此外，領(lǐng)導氣質(zhì)也是COO最終成為CEO的一大優(yōu)勢?！　?

　　2007年年末的兩家公司的高層人士變動引人注目。

　　摩托羅拉公司2007年12月宣布，CEO愛德華·詹德將離職，取而代之的是公司COO兼總裁格雷格·布朗。幾乎在同時，Adobe公司也宣布公司CEO 布魯斯·奇岑即將離職，繼任者為山塔努·納拉延，無獨有偶，納拉延也是Adobe的COO。

　　CEO離職，二當家上位，一切仿佛再平常不過，對于風光無限的CFO來說，COO無疑是通向CEO之路上最大的障礙。

　　“CEO現(xiàn)在通常負責對外的公司形象的建立和公司長遠規(guī)劃的制定，日常的管理工作主要是COO的職責。” 在德勤管理咨詢（上海）有限公司合伙人王大威看來，COO是整個公司中最接近管理工作的人，他需要有很強的處理不同問題的能力，從而使CEO從繁瑣的日常管理中解脫出來，把精力放在對公司未來的重大決策的思考上。

　　COO在企業(yè)的“內(nèi)部控制”上具有相當強的優(yōu)勢，COO對成本、業(yè)務(wù)流程以及風險均有相當?shù)目刂颇芰Α?

　　此外，領(lǐng)導氣質(zhì)也是COO最終成為CEO的一大優(yōu)勢。COO作為公司的二當家，在協(xié)助CEO行使管理職責時，直接擔負著公司最高領(lǐng)導的責任，在一些公司中，甚至有許多CXO們并不直接對CEO負責，而對COO負責。

　　管理學教授內(nèi)森·貝內(nèi)特（Nathan Bennett）和獵頭顧問斯蒂芬·邁爾斯（Stephan A.Miles）曾經(jīng)對COO的不同角色進行過較為深入的研究，他們把COO的角色定位基本分為七種，其中有一種就是“繼承人”，即把未來CEO放在 COO的這個位置上進行培養(yǎng)，從而讓其熟悉公司的各項業(yè)務(wù)。

　　例如，大陸航空公司的CEO戈登·貝休恩將CEO的寶座交給了COO羅瑞凱，而貝休恩本人最初也是以COO的身份晉升CEO的。

　　實際上，許多大公司的COO之前也有過財務(wù)和營銷的工作經(jīng)驗，這些經(jīng)歷為他們最終成為CEO增添了有利的砝碼。

　　但COO也因為其“位高權(quán)重”，與CEO的沖突往往導致其在成長為CEO的通路上“出師未捷身先死”，更有甚者，當公司業(yè)績不好的時候，COO往往會成為CEO丟卒保車的首選。

　　所以，貝內(nèi)特和邁爾斯指出，對COO來說，首先必須真心尊重CEO。如果不認同CEO的愿景，或不相信CEO能找到公司的最佳發(fā)展道路，那么 COO作為副手就會為公司的發(fā)展制造障礙；其次，COO需要自信，但卻不能自負，COO要學會自我克制，不可以出風頭，要學會做CEO背后的無名英雄；第三，COO要強調(diào)執(zhí)行，讓CEO放心地把當前問題交給自己，而CEO本人騰出精力去考慮更長遠和更全局性的事務(wù)；第四，COO必須“能跳出對日常事務(wù)親力親為的指揮和領(lǐng)導，從而把重點放在對其他人的指引和教導上”。

　　CMO：利潤發(fā)動機

　　CMO最大的優(yōu)勢是他們對市場、對客戶的深刻了解，對未來市場發(fā)展趨勢的洞察力。但CMO如果要成為企業(yè)領(lǐng)導者，必須加強自身在后臺運營、財務(wù)管理、生產(chǎn)、物流等方面知識和經(jīng)驗的積累。

　　除了CFO和COO之外，營銷出身的高管出任CEO的比例也是相當高的。

　　上世紀90年代末，光輝國際和英國經(jīng)濟學家集團聯(lián)合訪問了遍布世界的150多家企業(yè)，其中以北美、歐洲和拉美居多。調(diào)查對象包括150位企業(yè)高管人員，其中50位是CEO。從調(diào)查結(jié)果的統(tǒng)計數(shù)字來看，營銷人成為CEO的比例是最高的。在歐美企業(yè)里，營銷出身的CEO比例超過了20％，名列第一。

　　這些成長為CEO的CMO們通常帶有類似的色彩：他們通常從底層做起，創(chuàng)下驕人的業(yè)績，擁有在企業(yè)不同部門工作的經(jīng)歷，由于他們在營銷部門擔任領(lǐng)導職務(wù)，通常對于市場的全面掌控有著獨到的見解和經(jīng)歷，此外，因為營銷是一個團隊的系統(tǒng)工程，他們通常也擁有非凡的領(lǐng)導才能。

　　CMO最大的優(yōu)勢是他們對市場、對客戶的深刻了解，對未來市場發(fā)展趨勢的洞察力。但CMO如果要成為企業(yè)領(lǐng)導者，必須加強自身在后臺運營、財務(wù)管理、生產(chǎn)、物流等方面知識和經(jīng)驗的積累。

　　但在中國企業(yè)“走出去”的大背景下，CMO成長為CEO面臨著跨國、跨文化營銷的壁壘。從中國本土看，許多成功企業(yè)的CEO來自于技術(shù)或營銷部門，雖然這些高管對于技術(shù)發(fā)展趨勢或顧客、市場都有著深刻的理解，但僅僅了解中國市場是不行的，因為發(fā)達國家的市場結(jié)構(gòu)已非常成熟，中國有效的營銷手段在發(fā)達國家很難奏效，況且還有不同的文化背景影響到經(jīng)營的有效性。

　　CFO：尚需管理實踐

　　CFO有深強的財務(wù)運作能力、風險控制能力和成本分析能力，但是從過于財務(wù)的角度來看公司可能導致偏好并購，而不注重公司的內(nèi)部有機成長。

　　1995年，《財富》雜志刊登了一篇名為“超級CFO”的封面文章，指出了一種趨勢：CFO們開始領(lǐng)導公司的關(guān)鍵性變革，并作為CEO的伙伴真正參與到了公司決策中。

　　10多年后，這種趨勢令CFO在成為CEO的通路上從眾多的競爭者中脫穎而出。

　　18個月前，因德拉·努伊被提升為百事公司新的CEO，那時的世界對于這個印度裔的百事前CFO充滿了疑惑，而剛剛公布的百事2007年第四季度的年報向曾經(jīng)懷疑過她的人證明了這個前CFO的實力：2007年，百事公司收入增加了17％，達到123億美元，利潤凈增9％；公司股價在她接任CEO 后也增長了10％。

　　努伊并非唯一獲得董事會青睞踏上CEO寶座并獲得成功的CFO，事實上，公司高層對于CFO的鐘愛由來已久。

　　美國咨詢機構(gòu)海德思哲（Heidrick & Struggles）的一份針對美國“財務(wù)1000強”的CEO進行的問卷調(diào)查顯示，91％的CEO認為CFO是他們的戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴，并且有三分之一的CEO準備把CFO作為自己的接班人。

　　麥肯錫的一項調(diào)查也顯示，在英國和美國有五分之一的CEO曾經(jīng)擔任過CFO，而在其他歐洲國家和亞洲地區(qū)，比例也在5％~10％之間。英國《CFO》雜志曾對CEO的資質(zhì)背景做過一次調(diào)查，發(fā)現(xiàn)《財富》100強公司中20％的CEO都曾做過CFO，而10年前這一比例只有12％。

　　研究表明，與其他的CXO們相比，CFO更有擔任CEO的優(yōu)勢：CFO所具有的財務(wù)管理知識和洞察力，對公司的整體經(jīng)營狀況了如指掌；同時隨著上市公司的逐漸增多，作為股東利益的代言人，CFO們也從一開始就成為公司最為核心的管理層，參與到幾乎所有的公司重大決策之中；此外，CFO天生的股東代言人的特殊定位也為他們直接同董事會打交道開辟了通道。

　　財務(wù)管理專家塞德里克·里德（Cedric Read）提出“財務(wù)戰(zhàn)略不是單獨的數(shù)字游戲，不能獨立于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而存在”。正是由于公司的財務(wù)戰(zhàn)略與整個公司戰(zhàn)略休戚與共，CFO們通常能夠比其他CXO們更早地洞悉公司經(jīng)營的核心。

　　“CEO負責公司的大方向，確定長遠的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，并且負責對外樹立公司的形象，而CFO則承擔公司的財務(wù)戰(zhàn)略，把CEO的想法變?yōu)楝F(xiàn)實。”王大威表示。

　　但另一方面，CFO升到CEO的通路并不會一帆風順，影響CFO成長為CEO的最大障礙來自于CFO經(jīng)營能力方面的缺失。根據(jù)CFO執(zhí)行委員會（美國國內(nèi)從事最佳實務(wù)研究和定量分析的頂尖機構(gòu)）的數(shù)據(jù)，只有12％的CFO能夠晉升為CEO。

　　CFO有深強的財務(wù)運作能力、風險控制能力和成本分析能力，但是從過于財務(wù)的角度來看公司可能導致偏好并購，而不注重公司的內(nèi)部有機成長。

　　海德思哲對CEO的一份問卷調(diào)查顯示，CEO最看重的CFO能力依次為系統(tǒng)思維能力、戰(zhàn)略規(guī)劃能力、領(lǐng)導能力、創(chuàng)造能力、溝通能力、業(yè)務(wù)能力和人力資源開發(fā)能力。

　　CFO們在變成CEO之前通常都會擔任一些經(jīng)營性的職位，有時候則相反：一些經(jīng)營性的經(jīng)理會先做一段時間的CFO，然后再升為CEO。獲得更多的管理實踐經(jīng)驗的CFO將成為CEO職位的有力競爭者。

　　研究結(jié)果也證明，CFO的領(lǐng)導能力正成為決定他們是否可以走上CEO的核心要素。

　　RHI公司對1400名CFO進行調(diào)查的結(jié)果表明，除了專業(yè)知識之外，CFO最核心的技能包括技術(shù)特長、溝通技能、一般經(jīng)營知識及領(lǐng)導能力。雖然關(guān)于CFO能力的研究側(cè)面不一樣,但提示了一種共同趨勢，即對于變革時期的CFO，思維能力、創(chuàng)造性、領(lǐng)導和團隊建設(shè)能力、溝通能力等軟性技能越來越顯重要。

　　不難看出，對CFO的偏愛反映了董事會尋找CEO方式的轉(zhuǎn)變，他們對20世紀90年代那些個性張揚的經(jīng)理越來越不感興趣，而更加傾向于選擇一位信得過的、將經(jīng)營藝術(shù)和財務(wù)知識完善融合的經(jīng)理。

　　CIO：信息化的黑馬

　　無論該企業(yè)如何依賴IT技術(shù)，CIO的思路也不會等同于CEO，因此，希望升任CEO的CIO，要耐心提高自身素質(zhì)和能力，等待時機，方是邁向權(quán)力巔峰最穩(wěn)妥的辦法。

　　CFO、CMO、COO……這些似乎都是被大家認可的通向CEO的南山捷徑，而IBM最近發(fā)布的一份報告則顯示，一個此前被長期忽略的CIO正逐漸出現(xiàn)在通向CEO的熱門人選中，EAP的實施正在讓數(shù)據(jù)挖掘成為CEO需要具備的核心素質(zhì)之一。

　　IBM CIO領(lǐng)導力中心執(zhí)行總監(jiān)Harvey Koeppel指出：“過去兩年間，在全球范圍內(nèi)，企業(yè)的高級管理層開始日益認識到技術(shù)是創(chuàng)新和競爭優(yōu)勢的核心，因此，越來越多的CIO已經(jīng)加入到戰(zhàn)略決策團隊中。相應(yīng)地，擁有‘戰(zhàn)略型CIO’的企業(yè)也能夠更加廣泛地利用IT來創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，并有效提升企業(yè)內(nèi)部的資源共享，IT的影響力和價值正在得到體現(xiàn)。”

　　IBM大中華區(qū)副總裁、全球信息科技服務(wù)部總經(jīng)理張烈生也提出：“新的時代賦予CIO作為企業(yè)戰(zhàn)略決策層的一員，領(lǐng)導企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的歷史使命，這也是CIO價值的終極體現(xiàn)。中國的CIO們正在積極拓展IT的潛力以謀求企業(yè)的業(yè)務(wù)價值提升，從而實現(xiàn)從IT支持者向創(chuàng)新領(lǐng)航人的角色轉(zhuǎn)型。”

　　不久前的另一份調(diào)查也顯示，一名高效的CIO應(yīng)當有能力為整個公司層面的商業(yè)戰(zhàn)略提供支持。75％的頂層管理者認同這項觀點，而在業(yè)務(wù)經(jīng)理中，也有三分之二的人對此表示同意。

　　調(diào)查同時顯示，四分之三的高管和81％的CIO認為，對于一名高效的CIO而言，最重要的技術(shù)能力是商業(yè)和技術(shù)的統(tǒng)一。而在今后的一年中， CIO們最需要提高的技能是“支持公司的全盤商業(yè)戰(zhàn)略”。換句話說，CIO最具價值的技術(shù)資本，是他們?yōu)閳F隊協(xié)作提供支持的能力。

　　不過，在不同行業(yè)，IT成為企業(yè)核心戰(zhàn)略的概率很不相同。金融、流通、IT行業(yè)的CIO似乎更容易成為本企業(yè)的CEO，而在其他行業(yè)這種可能性會小一些，但無論該企業(yè)如何依賴IT技術(shù)，CIO的思路也不會等同于CEO，因此，希望升任CEO的CIO，要耐心提高自身素質(zhì)和能力，等待時機，方是邁向權(quán)力巔峰最穩(wěn)妥的辦法。

　　“CIO是不能速成的!一個稱職的CIO一般需要經(jīng)過8到10年甚至更長時間的修煉和積累。”有專家強調(diào)。

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