一、強(qiáng)制型（命令型）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

在大多數(shù)情況下，強(qiáng)制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是所有風(fēng)格中最無效的一種。首先是靈活性。強(qiáng)制型領(lǐng)導(dǎo)極端的完全服從的決策方式使組織中新的思想不能發(fā)揮作用，人們普遍感到?jīng)]有受到重視，即使有想法也不愿說出來，靈活性受到很大的影響。人們不能按自己的意愿行事，責(zé)任感會逐漸失去，有些人會變得憤憤不平并采取不合作的態(tài)度。其次是報酬系統(tǒng)。能激勵大多數(shù)高統(tǒng)效員工的是掙到更多的錢，他們追求的是完成工作時的滿意感，而強(qiáng)制型風(fēng)格會減少這種滿意感。領(lǐng)導(dǎo)常?？梢酝ㄟ^告訴員工，他們的工作對實現(xiàn)公司的日標(biāo)有很大的作用，并讓他們的成功來激勵員工。但強(qiáng)制型風(fēng)格卻使得這種方式不能起到應(yīng)有的作用。因此，這種風(fēng)格會削弱組織的目的性和員工對組織的承諾，最終使員工偏離他們所從事的工作，并認(rèn)為這是無關(guān)大局的。

雖然說這種風(fēng)格有很多缺點，但這并不是說它一無是處。當(dāng)企業(yè)處于轉(zhuǎn)型期、面臨敵意收購或在經(jīng)歷了象地震、火災(zāi)等災(zāi)難的危急關(guān)頭，這種風(fēng)格往往可以起到意想不到的作用。它能夠改變企業(yè)的一些不良習(xí)慣，并使人們意識到應(yīng)該采用一種全新的工作方式，但使用時一定要加倍小心。如果領(lǐng)導(dǎo)僅僅只依靠這一種風(fēng)格，或在危機(jī)過去后仍然繼續(xù)使用這種風(fēng)格；而不關(guān)心其它員工的士氣和感覺，它的長期影響將是毀滅性的。

二、權(quán)威型（愿景型）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

我們的調(diào)查顯示，在各種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中，權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也許是最有效率的，它能提升企業(yè)工作氛圍的各個方面。確切地說，權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)是一個理想主義者；他通過讓員工們了解自己的工作是整個組織宏偉藍(lán)圖的一部分來激勵他們。員工了解自己的作用以及為什么起作用。同時，權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)還能通過在一個宏偉的藍(lán)圖中構(gòu)筑個人的任務(wù)，圍繞藍(lán)圖明確定義各種標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)員工的業(yè)績是否有助于藍(lán)圖的實現(xiàn)，對其績效情況進(jìn)行反饋；使每個員工了解成功及報酬的標(biāo)準(zhǔn)，從而實現(xiàn)員工對組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略的認(rèn)同達(dá)到最大化。而且權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)在確定目標(biāo)時往往會給員工留下足夠的空間保留自己的想法，并給予員工創(chuàng)新、體驗和冒一定風(fēng)險的自由，從而使得企業(yè)能保持一定的靈活性。由于它對企業(yè)工作氛圍的積極影響，這種風(fēng)格在大多數(shù)企業(yè)狀況下都能取得較好的效果。而當(dāng)企業(yè)處于不確定狀態(tài)下時，這種風(fēng)格尤其有效。一個權(quán)威型的領(lǐng)導(dǎo)會設(shè)計一個新的方案；從而將他的員工帶入一個新的長遠(yuǎn)規(guī)劃中去。

但這種風(fēng)格也并不是在任何情況下都起作用。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)與一個專家或比他更有經(jīng)驗的同齡人工作時，這些人也許會認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的架子太大或不可靠近，這種風(fēng)格就會失敗。同時，如果一個管理者過于想成為權(quán)威，他必然會削弱一個高績效團(tuán)隊所需要的人人平等的精神。雖然這樣，領(lǐng)導(dǎo)們應(yīng)該理智地充分利用權(quán)威這一規(guī)律。它也許并不能保證一次就達(dá)到目的，但從長期來看，這種風(fēng)格的確是有幫助的。

三、合作型（關(guān)系型）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

如果說強(qiáng)制型領(lǐng)導(dǎo)要求“按我的要求做”，權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)鼓勵“跟我來”的話，合作型領(lǐng)導(dǎo)提倡“員工先行”。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格關(guān)注的是周圍的員工，它更重視個人及其情感，而不是任務(wù)和目標(biāo)。合作型領(lǐng)導(dǎo)努力使員工，心情舒暢，并在員工之間創(chuàng)造和協(xié)的氣氛。同時合作型領(lǐng)導(dǎo)不會對員工完成自己工作的方式進(jìn)行不必要的責(zé)難，能給予員工以最合適的方式會工作的自由，這都有助于靈活組織風(fēng)格的形成。從對工作的認(rèn)識和獎勵的角度來看，合作型領(lǐng)導(dǎo)會給予下屬大量積極的評價，這對員工往往有很大的激勵作用。合作型領(lǐng)導(dǎo)也是建立組織歸屬感的專家，他們會以一個蛋糕來慶祝一個小組的成功從而與員工分享成功的歡樂，他們是自然關(guān)系的建立者。合作型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格具有的積極作用使得它幾乎可以用于任何情形，而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)在努力建立團(tuán)隊內(nèi)部的和協(xié)、提高士氣、改善溝通或修復(fù)受損的信任時使用這種風(fēng)格會更有效。

雖然合作型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格非常有用，但它不應(yīng)該單獨使用。因為它比較強(qiáng)調(diào)表揚；有可能使不好的業(yè)績沒有被及時改正，員工也可能認(rèn)為做一個平庸的人在組織中是被允許的。由于領(lǐng)導(dǎo)很少在怎樣改善方面提供建設(shè)性的建議，員工必須自己搞清楚應(yīng)該怎么辦。當(dāng)員工面臨復(fù)雜的困難而需要清晰的指導(dǎo)的，這種風(fēng)格使他們面臨無人指導(dǎo)的困境。如果過于依賴這種風(fēng)格，可能會導(dǎo)致一個團(tuán)隊的失敗，這大約就是許多合作型領(lǐng)導(dǎo)常使用權(quán)威型風(fēng)格的原因。由權(quán)威型風(fēng)格構(gòu)建藍(lán)圖，建立標(biāo)準(zhǔn)，并讓員工了解他們的工作是怎樣推進(jìn)組織的目標(biāo)的；再把這種風(fēng)格換成合作型領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心、培養(yǎng)，你就把它們結(jié)合到一起了。

四、民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

民主型風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)通過花費時間聽取員工的意見和建議從而建立起信任．尊敬和忠誠；通過讓員工在影響自己的個人目標(biāo)及工作方式的決策中發(fā)表意見；從而提升組織的靈活性和責(zé)任感。通過傾聽員工所關(guān)心的問題，從而能夠7解如何保持高昂的士氣。員工處于一個民主的系統(tǒng)中，他們在決定自己的目標(biāo)及衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)方面享有發(fā)言權(quán)，并能清楚地了解什么是可以實現(xiàn)的，什么是不能的。這種風(fēng)格在領(lǐng)導(dǎo)自己并不清楚應(yīng)該怎么做，并需要有能力的員工的指導(dǎo)和建議時能發(fā)揮最大的作用。即使領(lǐng)導(dǎo)有很強(qiáng)的預(yù)見能力，民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對實現(xiàn)目標(biāo)的過程中新的意見和建議的形成也有很大的作用。

然而民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也有自己的缺點，那就是它對工作氛圍的影響設(shè)有其它風(fēng)格大。它的一個令人不能容忍的結(jié)果是無休止的會議，因為需要深思熟慮，而一致的意見又很難形成，唯一可以做的就是安排更多的會議。有一些民主型領(lǐng)導(dǎo)傾向于把一些關(guān)鍵問題推后討論；希望經(jīng)歷一系列的失敗后就能達(dá)到日的，而員工最終會感到迷們及無人指導(dǎo)。這種風(fēng)格在有些情況下甚至有可能導(dǎo)致沖突升級，它在雇員不勝任或沒有得到明確的建議時作用也不大。

五、方向制定型（領(lǐng)跑型）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

與強(qiáng)制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相似，方向制定型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也經(jīng)常被采用，但對它的使用應(yīng)該有節(jié)制。在此種風(fēng)格下，領(lǐng)導(dǎo)制定相當(dāng)高的績效標(biāo)準(zhǔn)，并以身作則，他希望能把事情做的又快又好，對周圍的其他人的要求也一樣。如果他們不能很好地完成工作，他會用其他人代替他們，因此這種風(fēng)格常常會破壞工作氛圍。許多員工不能容忍方向制定者的過高業(yè)績要求，員工士氣會下降。也許在領(lǐng)導(dǎo)者的頭腦中，工作的指導(dǎo)方向是明確的，但他往往不會把它清楚地表述出來，因此工作不再是朝著一個明確的方向發(fā)揮自己的最大潛力，而是對領(lǐng)導(dǎo)希望怎么做進(jìn)行猜測。同時，員工也感到領(lǐng)導(dǎo)并不相信他們的能力，不允許他們以自己的方式工作。結(jié)果是工作的靈活性和責(zé)任心下降了，工作成了集中性的任務(wù)，并以一成不變的形式進(jìn)行下去。而且方向制定型領(lǐng)導(dǎo)一般不對員工的工作情況進(jìn)行反饋，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)員工的工作滯后時所做的僅僅是跑過去替換他們。如果領(lǐng)導(dǎo)有事離開，人們會因為習(xí)慣于有專家制定規(guī)則而感到無人指導(dǎo)。因為人們不知道自己和工作是如何幫助組織目標(biāo)的實現(xiàn)的，他們的責(zé)任感將在方向制定型領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)治下逐漸消失。

但方向制定型風(fēng)格并不總是起到負(fù)面的作用。這種方法在所有員工自我激勵、高度競爭及需要較少指導(dǎo)或協(xié)助的情況下（如研發(fā)小組或法律小組）能起到良好的作用。而且如果需要領(lǐng)導(dǎo)的是一個非常有能力的小組，這種風(fēng)格能保證工作按時甚至提前完成。但與其它領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一樣，方向制定型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也不能單獨使用。

六、教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

這種風(fēng)格在改善工作氛圍及企業(yè)績效方面有顯著的正面作用。教練型風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)能幫助雇員發(fā)現(xiàn)自己的能力和自身的弱點，并能將它們與員工個人的職業(yè)發(fā)展聯(lián)系在一起。教練型領(lǐng)導(dǎo)鼓勵雇員建立長期發(fā)展目標(biāo)；并幫助他們制定實現(xiàn)目標(biāo)的計劃。他們在雇員應(yīng)扮演的角色及實現(xiàn)目標(biāo)的方法方面與雇員達(dá)成一致，并給予大量的指導(dǎo)和反饋。他們擅長指派工作任務(wù)，能給雇員安排有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，即使這項任務(wù)不能很快完成。如果失敗能對今后有利并能促進(jìn)長期的學(xué)習(xí)，領(lǐng)導(dǎo)也愿意承受短期的失敗。這種風(fēng)格需要大量的對話，而對話能促進(jìn)工作氛圍各個方面的改善。當(dāng)一個雇員知道他的老板在關(guān)注著他并一直關(guān)心他所作所為時，他會放心大膽地工作，因為他知道他能得到及時的指導(dǎo)和反饋。

如果員工不愿意學(xué)習(xí)或不愿意改變自己的工作方式，則這種風(fēng)格沒有任何意義。如果領(lǐng)導(dǎo)缺少幫助員工的經(jīng)驗，這種方法也會失敗?，F(xiàn)實的情況是，一些公司已意識到了這種風(fēng)格的作用，并在試圖運用它，他們想使用這種方法為員工提供持續(xù)的績效反饋從而激勵員工，但他們往往缺乏進(jìn)行有效指導(dǎo)的能力。在六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中教練型風(fēng)格是最少被采用的一種。許多領(lǐng)導(dǎo)說，他們在面臨壓力極大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境時，根本沒有時間去運用這種慢速而又乏味的教育員工并幫助他們成長的方法。但實際情況是，在第一次使用后，這種方法只會占用很少的時間或根本不占用額外的時間。當(dāng)然，這種風(fēng)格往往側(cè)重于個人的成長而不是與工作相關(guān)的任務(wù)。雖然教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也許并不能保證最終結(jié)果，但它的確能幫助實現(xiàn)這個目標(biāo)的。

包括這項研究在內(nèi)的許多研究表明，一個領(lǐng)導(dǎo)越能展現(xiàn)出多種風(fēng)格，他將會越成功。如果一個領(lǐng)導(dǎo)能掌握四種以上??教練型風(fēng)格，他將會得到最好的工作氛圍和績效，當(dāng)然成功的領(lǐng)導(dǎo)還要學(xué)會根據(jù)情境需要靈活選用合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。實際上，很少有領(lǐng)導(dǎo)能同時具備這些領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，能在正確的時間和場合恰當(dāng)運用這些風(fēng)格的人就更少了。補(bǔ)救方式可以是領(lǐng)導(dǎo)與具備他所欠缺風(fēng)格的人共同組建團(tuán)隊，或者是擴(kuò)展自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

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