中國企業(yè)現(xiàn)在面臨著一個窘局。雖然現(xiàn)在在先進的營銷理論方面中國已經(jīng)和世界同步，甚至發(fā)展出了具有本土特色的營銷理論和實務，但在多數(shù)傳統(tǒng)行業(yè)內(nèi)真正擁有并高效運轉(zhuǎn)的營銷體系的企業(yè)并非本土企業(yè)，即使本土企業(yè)營銷體系有作的出色的也多有外資背景或企業(yè)領導層大多有外企從業(yè)經(jīng)歷，這在中國不乏其例。另一方面，中國許多本土著名企業(yè)經(jīng)過多年不懈的努力發(fā)展，不僅保持和擴大了已有的競爭優(yōu)勢，并具備了與國外同行競爭的實力，卻受制于自身營銷體系的落后或低效而無法真正形成全面的競爭優(yōu)勢，造成資源的浪費，企業(yè)的整體管理體系已和業(yè)務發(fā)展不相適應，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展成為急需解決的問題。成功企業(yè)的營銷體系必然是不斷調(diào)整與變化的，量變引起質(zhì)變，企業(yè)的發(fā)展才能有質(zhì)的提升。由于各種因素的局限，聘請國際著名咨詢公司為自己打造營銷利器便成了潮流，即使失敗還是前赴后繼。這也從側(cè)面說明了中國本土企業(yè)受營銷體制所困之苦、之累，突圍愿望之迫切。未雨綢繆，對許多成長中的企業(yè)來說，如何加強營銷能力、培養(yǎng)對市場變化反應靈敏的營銷網(wǎng)絡和高素質(zhì)的營銷隊伍也已經(jīng)成為一個發(fā)展中的瓶頸問題。

其實企業(yè)問題的根源就在于業(yè)務運作基于經(jīng)驗，缺乏統(tǒng)一流程控制，部分人員技能無法滿足企業(yè)的業(yè)務運作，缺乏有效的信息以支持企業(yè)的決策和管理，組織結(jié)構(gòu)沒有發(fā)揮整體效應，溝通互信不足，崗位職責定義不明確，公司決策層對營銷體系建設沒有足夠和正確的認識，缺乏科學性的方法分析、規(guī)劃和設計營銷網(wǎng)絡；同時整個組織亦缺乏強有力的計劃、運作和控制的能力。要想理順企業(yè)的營銷關系，從而建立高效的營銷體系，必須針對現(xiàn)存問題的根源對癥下藥，對企業(yè)的營銷體系進行重新規(guī)劃，整合原有資源，根據(jù)企業(yè)具體情況，因市場而變。整合，其實就是一場變革，懷疑、陣痛和阻力是肯定的，如寶潔的“2005”計劃，但這是企業(yè)的希望所在。整合的核心就是提高企業(yè)的營銷能力。

整合三分法

在對企業(yè)需求了解的基礎上，以建立企業(yè)特色的營銷網(wǎng)絡體系為變革的核心任務。變革范圍除包含產(chǎn)品、價格、促銷、銷售和物流這些核心能力外，還應注重組織和信息的基礎管理，以及公司的計劃和控制手段?？紤]到企業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展目標間存在的差距，為了使企業(yè)實現(xiàn)騰飛，必須建立一個漸進的不斷從規(guī)劃、設計、實施到完善的過程。為確保變革的成功減少實施過程的風險，企業(yè)應本著先打好營銷網(wǎng)絡架構(gòu)再提升企業(yè)市場機制運作的原則，將整個變革過程分為三個階段：主要階段、完善階段和擴展階段。將變革過程分階段進行，可以避免企業(yè)的人力和物力一次性投入太大，并且在階段過程中可以通過一些速贏方案及早收回投資。

任何變革的本質(zhì)都是通過量變的不斷積累達到質(zhì)變的過程，漸進的改革方法可以調(diào)整企業(yè)的整個組織結(jié)構(gòu)適應變革，確保變革帶來實質(zhì)性的效果。保持變革內(nèi)容的相關和一致性，企業(yè)管理有很強的有序性，對現(xiàn)狀的改變必須由淺入深環(huán)環(huán)相扣，階段性變革方法可以保持企業(yè)變革從核心能力的建立有序發(fā)展到全面市場機制提升。

建立企業(yè)特色的營銷體系，主要階段的目標是營銷網(wǎng)絡建立，明確企業(yè)營銷體系的核心營銷網(wǎng)絡的發(fā)展策略(銷售網(wǎng)絡和供應鏈)，設計營銷網(wǎng)絡的總體架構(gòu)，以通暢的物流渠道和高效的銷售網(wǎng)絡搭建企業(yè)特色的營銷高速公路(網(wǎng)絡)。補充階段的目標是營銷網(wǎng)絡延伸。前向延伸營銷網(wǎng)絡，設計和實施企業(yè)的客戶服務和客戶關系管理，后向延伸營銷網(wǎng)絡，加強供應商管理和采購管理，以完善的組織和先進的信息系統(tǒng)支持營銷能力的建立。擴展階段的目標是市場機制提升，以營銷高速網(wǎng)絡為基礎，靈活規(guī)劃品牌策略和定位高競爭力的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，通過促銷和產(chǎn)品的緊密結(jié)合，將正確的產(chǎn)品投放正確的市場，賣給正確的客戶。

從企業(yè)整體角度出發(fā)，為了克服項目成果較強調(diào)局部或單個部門的利益的缺點，最好打破傳統(tǒng)的按部門劃分項目范圍的作法(如銷售、財務等)，從規(guī)劃、設計、實施、計劃和控制角度將營銷體系建立的三個階段內(nèi)容仔細安排，做好時間計劃。

在整個企業(yè)變革的過程中，設計人員應同實施人員一起工作以確保順利開展這項切實可行的工作計劃。以便幫助業(yè)務人員建立所需要的業(yè)務能力，有效地組織和分配資源并且有規(guī)律地對實際的績效表現(xiàn)進行監(jiān)控，以便及時作出修正。

變革進程管理

理解整個變革所要達成的目標，確定變革的主要計劃，根據(jù)變革目標有效安排業(yè)務能力的轉(zhuǎn)變和項目成果的提交。理解主要管理層的期望，合并或調(diào)整各項工作計劃，為變革的不同階段建立整合的所有項目的計劃，所有項目所應遵循的標準成果的模式，根據(jù)變革中每個項目計劃對變革目標所作的貢獻來衡量項目間的相對重要性和優(yōu)先級。

協(xié)調(diào)資源的獲取和分配，管理項目實施的流程，建立團隊工作的環(huán)境，組織項目有關的簡介和培訓，指導項目管理和領導的方法，資源得以合理分配，尤其是將最優(yōu)秀的資源運用于最關鍵的任務，確保流程中的各個環(huán)節(jié)都能就位，并實時匯報項目進程，指明值得管理層重視的主要問題，在第一時間修正錯誤。小組的成員在一起工作，并具有合適的知識以相互支持，使工作更加有效，小組成員清楚地了解整個變革計劃、各人所承擔的責任以及完成任務所需要的能力。

提供項目領導者有關項目的表現(xiàn)，在變革同一階段確保各項目之間的一致性和整合性。分析項目績效，根據(jù)實際情況，維護項目進程計劃和預算，向企業(yè)領導匯報項目進程情況，指明不同階段項目的導向和側(cè)重點，使項目擁有有效的團隊合作精神和有能力的項目組成員，保證各個項目間的業(yè)務成果的一致性和整合性，當存在問題時，能及時地作出修正建議并解決問題，對項目進度及成果提交等方面作出正確的評估，確保項目提交高質(zhì)量的業(yè)務成果。

對各類項目進行質(zhì)量管理和監(jiān)督，確定企業(yè)的期望，并計劃使之不斷完善，確保項目的質(zhì)量、價值及成功。明確及量化客戶的期望值，并持續(xù)的檢查和修改，確保風險和問題不影響項目范圍、進度、預算及整體質(zhì)量，有效管理項目關鍵成果，對項目設計、成果進行審核及并獲得管理層批準。評估實際表現(xiàn)與量化期望值的差距，樹立對質(zhì)量的重視的觀念，把質(zhì)量建立在每一步工作過程中，定期對項目進行質(zhì)量審核，持續(xù)提高，制定改進、不斷提高質(zhì)量的方法及過程。

根據(jù)運作項目的經(jīng)驗，建議由企業(yè)設計人員和操作人員共同組成項目組，共同執(zhí)行整個項目。項目小組應定期舉行工作會議，了解和監(jiān)控整個項目的進展情況，對企業(yè)變革的方向作出決策，有責任在棘手的問題上出面解決，以保證項目的順利開展和最終成功。企業(yè)領導成員應保證投入一定時間和精力(16%的日常工作時間)關注項目。項目組成員熟悉具體業(yè)務運作，并能清晰描述業(yè)務過程，有一定的群眾基礎、能及時了解并反饋有關信息，幫助整個項目順利進行。

在項目過程中，可能會根據(jù)實際情況從對項目有利的角度出發(fā)略作調(diào)整。在前面的工作目標中，都有提高企業(yè)人員素質(zhì)這一項，事實上，整合和變革的精神中最主要的一條就是，不僅是幫企業(yè)建立先進的營銷管理體系，而且將項目小組的營銷理論、經(jīng)驗、思考方法和工作方法轉(zhuǎn)移給企業(yè)的員工，從而造就一批使企業(yè)永久獲益和保持活力的中堅力量。在項目初期，選拔合適的項目組成員，為將來的人才培養(yǎng)打好基礎；同時注重知識的培訓和教導，因此在設計過程中，項目小組扮演主要角色。

在試點階段，應注重工作能力的培養(yǎng)，同時對企業(yè)項目組成員掌握的知識和項目經(jīng)驗進行實際演練 ，以便發(fā)現(xiàn)不足，及時調(diào)整，隨著試點的進行，企業(yè)的員工將扮演越來越重要的角色。在項目推廣階段，項目小組僅僅居于十分次要的地位，只作一些后臺問題解答的工作，基本由企業(yè)自己的成員全面負責，同時，企業(yè)項目組成員還要負責其他員工的培訓工作。在核心階段項目成功的基礎上，再進一步展開下一階段的工作。

營銷體系的整合設計

從全企業(yè)總體角度出發(fā)，克服傳統(tǒng)項目成果較強調(diào)局部或單個部門的利益的缺點，打破傳統(tǒng)的按部門劃分項目范圍的作法，將項目定義為以下四項關鍵任務：營銷體系核心規(guī)劃和設計、建立營銷能力、建立計劃和控制體系、營銷體系信息技術(shù)規(guī)劃。

營銷體系核心的規(guī)劃和設計項目注重企業(yè)營銷策略的制定，并以此為基礎，規(guī)劃幾年內(nèi)企業(yè)營銷網(wǎng)絡的架構(gòu)和相應的設計方案。通過周密的市場、競爭和企業(yè)內(nèi)部分析，充分挖掘現(xiàn)時營銷體系運作問題的根源，提升營銷體系的策略高度和應變能力，建立全面充分的營銷體系規(guī)劃，提供明確的指導思想指導銷售網(wǎng)絡和供應鏈的建立。

建議把核心體系項目分為三部分執(zhí)行，首先是營銷體系全面診斷，分析企業(yè)銷售模式、國內(nèi)競爭者營銷模式、國外同行的營銷模式、企業(yè)供應鏈現(xiàn)狀，分析借鑒國外同行的成功模式，提煉企業(yè)銷售的成功經(jīng)驗、國內(nèi)競爭者的成功經(jīng)驗和企業(yè)供應鏈的成功經(jīng)驗。

分析企業(yè)銷售模式時，收集銷售業(yè)務數(shù)據(jù)，與重點相關部門面談，分析企業(yè)銷售在不同地區(qū)的模式和企業(yè)銷售對不同客戶的管理總結(jié)不同銷售方式的優(yōu)缺點，歸納不同的價格手段的影響，總結(jié)相應的銷售組織形式，歸納現(xiàn)階段企業(yè)銷售的最佳模式和未來發(fā)展的業(yè)務指標的量化分析。分析國內(nèi)競爭者營銷模式，定義企業(yè)在國內(nèi)不同方面的競爭對手，分析競爭者的營銷模式和競爭力。總結(jié)競爭對手營銷模式的優(yōu)缺點，歸納國內(nèi)同行營銷模式的典范，定義企業(yè)需改善的相關能力優(yōu)先級。

分析國外同行的營銷模式應定義不同經(jīng)濟環(huán)境情景及分析對象，分析不同分析對象的營銷模式，分析經(jīng)濟環(huán)境發(fā)展對服裝營銷的影響，總結(jié)國外競爭者營銷模式對中國國情的適應性，根據(jù)可預見的中國發(fā)展方向，歸納企業(yè)可借鑒的國外先進營銷模式。分析企業(yè)供應鏈現(xiàn)狀，收集供應鏈業(yè)務(倉儲、存貨、配貨/補貨等)數(shù)據(jù)，和重點相關部門進行面談，分析企業(yè)對不同銷售模式的供應鏈模式，總結(jié)相應的物流組織形式，歸納現(xiàn)階段企業(yè)供應鏈的最佳模式和未來發(fā)展的業(yè)務指標量化分析。

其次是核心體系的規(guī)劃，制定企業(yè)的銷售模式和銷售網(wǎng)絡規(guī)劃、企業(yè)的供應鏈模式和供應鏈規(guī)劃，整合的銷售網(wǎng)絡和供應鏈模型。最后是核心體系的設計，包括銷售網(wǎng)絡設計供應鏈設計、銷售和供應鏈分析、銷售與供應鏈規(guī)劃和設計。

綜合分析企業(yè)自身、國內(nèi)競爭者和國外同行的先進銷售模式，制定企業(yè)特色的銷售基準模式。理解現(xiàn)在銷售和基準模式間存在的差異，定義基準模式的作用基礎和本地化的可能性，確定銷售模式向基準模式過渡在三年內(nèi)的發(fā)展規(guī)劃和指導原則。細化供應鏈近期規(guī)劃，制定近期供應鏈建立的優(yōu)先級和管理模式，指明供應鏈變革的過渡原則和可能帶來的利益 。

目標就是為企業(yè)今后營銷體系的建設用科學的方法明確發(fā)展目標，以整合企業(yè)各方面的能力和資源，減低內(nèi)耗，最大程度提升企業(yè)營銷體系的水平；同時對本項目其他各項目的工作提供指導原則和框架。

根據(jù)企業(yè)發(fā)展策略和分析結(jié)果，針對企業(yè)現(xiàn)狀及幾年內(nèi)的發(fā)展制定靈活的銷售網(wǎng)絡方案，設計與規(guī)劃銷售網(wǎng)絡的級數(shù)和分布規(guī)劃、銷售網(wǎng)絡設計規(guī)則(針對不同客戶和服務水平)、銷售網(wǎng)絡管理決策規(guī)則(針對不同的競爭區(qū)域)、銷售網(wǎng)點間的動態(tài)關系(合作、沖突、競爭等)的管理規(guī)則。

建立合理的價格策略和制定規(guī)則，顯現(xiàn)產(chǎn)品和品牌所表現(xiàn)的真正價值，使目標客戶購買能力和企業(yè)盈利目標達到有序的動態(tài)平衡，制訂針對不同競爭地位的區(qū)域(市場領先者、跟隨者、進入者等)的價格策略和定價原則、針對不同客戶群體和提供的不同品牌的價格策略和定價原則、針對產(chǎn)品生命周期不同時段的價格策略和定價原則、價格制定分析模型(成本導向、客戶導向和市場導向等)。

根據(jù)企業(yè)各區(qū)域市場的銷售量和銷售網(wǎng)絡架構(gòu)制定配貨中心規(guī)劃要素，并以此規(guī)劃配貨中心分布及層次，此時應考慮配貨中心規(guī)劃要素(基礎設施、土地成本、營運能量、配送時間限制、交通便利性、自然地質(zhì)條件)、配貨中心地點選擇及層次架構(gòu)等。在對供應鏈整體架構(gòu)規(guī)劃和設計時，針對前端面向供應商和后端面向客戶的供應鏈環(huán)節(jié)進行分析，設計出適用于企業(yè)現(xiàn)況及未來發(fā)展戰(zhàn)略的可選方案。

建立核心營銷能力

營銷能力的核心是銷售和供應鏈體系，通過改革現(xiàn)有營銷體系提升企業(yè)的營銷能力。建立企業(yè)的銷售/供應鏈嶄新體系，發(fā)展營銷能力，規(guī)范企業(yè)的銷售/供應鏈的運作，提升營銷體系的競爭力，降低運營成本。

建立營銷能力，詳細設計銷售和供應鏈流程，不斷試點、改進及運作。完善企業(yè)銷售和供應鏈運作模式，通過試點建立先進的營銷體系管理經(jīng)驗，配合企業(yè)營銷的發(fā)展目標，建立一流的銷售和供應鏈網(wǎng)絡。根據(jù)企業(yè)發(fā)展策略和銷售流程，確定適合企業(yè)發(fā)展的銷售組織模式(會考率多種營銷組織的可行性，如按功能、地理區(qū)域、品牌或顧客市場等劃分)。

根據(jù)營銷一體化規(guī)劃和設計，選擇符合近期環(huán)境的基準銷售模式，細化設計基準銷售模式的管理規(guī)則、基準銷售模式的資源需求(資金投入、人員技能、信息技術(shù)支持等)。根據(jù)選定的銷售模式，設計相關的銷售業(yè)務流程，評估銷售業(yè)務流程自動化依賴程度。選擇符合近期環(huán)境的基準供應鏈模式，細化設計基準供應鏈模式的管理規(guī)則、基準供應鏈模式的資源需求(資金投入、人員技能、信息技術(shù)支持等)，根據(jù)選定的供應鏈模式，設計相關的供應鏈業(yè)務流程。

在設計銷售和供應鏈業(yè)務關聯(lián)模式時，合理考慮協(xié)調(diào)銷售和供應鏈管理模式。對資源需求進行合并并合理分配，詳細表明銷售模式和供應鏈模式的關聯(lián)條件，設計銷售業(yè)務和供應鏈業(yè)務的接口，確保銷售業(yè)務流程和供應鏈業(yè)務流程的一致性，明確業(yè)務流程相互間的接口管理規(guī)則，詳細定義業(yè)務流程間信息傳遞內(nèi)容，分析不同控制點的的業(yè)務信息需求，設計銷售業(yè)務流程的控制點和控制方法。

制定試點項目計劃，選擇合適的試點分公司。制定企業(yè)營銷模式所需的分布實施任務和計劃，初步預計信息系統(tǒng)未實施時業(yè)務試點實施的所需資源及費用。制定需調(diào)整的業(yè)務應用部分(如需改變現(xiàn)有流程、過渡時應采用的方法等)以及試點公司業(yè)務應用需包含的主要內(nèi)容部分和責任人。制定驗收和試點結(jié)果反饋方案也是必不可少的。在試點后，進行營銷模式優(yōu)化，制定優(yōu)化營銷模式推廣規(guī)劃。

企業(yè)整個計劃和控制體系的建立是實現(xiàn)營銷的關鍵一環(huán)，整個項目是通過從業(yè)務和資金流兩方面進行計劃和控制，實現(xiàn)企業(yè)信息的高效和準確，以幫助整個企業(yè)提升管理水平，提升營銷體系的發(fā)展能力及競爭力。擁有整合的業(yè)務流程及完整的控制體系，才能提升業(yè)務運作效率，改進業(yè)務表現(xiàn)績效，具有穩(wěn)健及強化的管理體制，提高數(shù)據(jù)的透明度，加強各類風險管理。

通過完善的計劃與控制體系，確保企業(yè)經(jīng)營思想在實際業(yè)務中充分貫徹，堵住漏洞，合理規(guī)劃企業(yè)發(fā)展目標并最大程度予以實現(xiàn)。

營銷能力的發(fā)展還應考慮客戶和供應商的關系，本項目通過延伸核心營銷體系完善企業(yè)的營銷能力。企業(yè)整個計劃和控制體系的建立是實現(xiàn)以銷定產(chǎn)的關鍵一環(huán)，整個項目是通過從業(yè)務和資金流兩方面進行計劃和控制，實現(xiàn)企業(yè)信息的高效和準確，以幫助整個企業(yè)提升管理水平。在前期項目成功的基礎上，以企業(yè)成型的核心營銷能力為基礎，再進一步展開擴展階段的工作。營銷體系擴展規(guī)劃和設計項目注重企業(yè)市場機制的提升，規(guī)劃和設計企業(yè)的品牌策略和產(chǎn)品策略，為企業(yè)今后營銷體系的建設用科學的方法明確發(fā)展目標，以整合企業(yè)各方面的能力和資源，減低內(nèi)耗，最大程度提升企業(yè)營銷體系的水平；同時對本項目其他各項目的工作提供指導原則和框架。

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