閱讀本文后，您可能開始發(fā)現(xiàn)公司乏力增長(zhǎng)的真正障礙，而去尋找撬動(dòng)公司創(chuàng)造最大價(jià)值的支點(diǎn)。 

　　領(lǐng)導(dǎo)力部署事關(guān)重大 

　　那些能系統(tǒng)地、一貫地把合適的領(lǐng)導(dǎo)放在合適職位上的公司，它們的業(yè)績(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于其它的公司。首席執(zhí)行官必須認(rèn)識(shí)到，對(duì)業(yè)績(jī)出眾的經(jīng)理人的部署問題事關(guān)重大，并應(yīng)積極采取相應(yīng)行動(dòng)。全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司貝恩的調(diào)查表明：希望提升領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)才能的首席執(zhí)行官必須接受三大理念： 

　　1. 必須明確掌握真正提升公司價(jià)值的理念； 

　　2. 必須深入理解什么是一個(gè)完整的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃及其這個(gè)計(jì)劃是如何創(chuàng)造價(jià)值的； 

　　3. 必須特別清楚：領(lǐng)導(dǎo)力部署。 

　　如果這些沒做好，后果會(huì)很嚴(yán)重。貝恩以前的研究表明：全心全意進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力管理的公司，比那些對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力管理無所作為的公司其股東回報(bào)率高 10%，比那些領(lǐng)導(dǎo)力管理水平一般的公司高 5%。即便制定出宏偉戰(zhàn)略，如果不在合適位置有合適經(jīng)理人去付諸實(shí)施，則毫無意義。一流領(lǐng)導(dǎo)力與平均水平之上的企業(yè)績(jī)效相關(guān)，這是共識(shí)。 

　　一些組織被行為學(xué)者和各種人才資源專家的報(bào)告搞得暈頭轉(zhuǎn)向，把重點(diǎn)都放在評(píng)估員工能力并激勵(lì)他們追求卓越的“績(jī)效管理”上了。這些措施沒錯(cuò)，但并不完善。相對(duì)于培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力部署則具有更明顯的成效。 

　　領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略三要素 

　　卓越領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項(xiàng)目的必備條件是，首席執(zhí)行官必須領(lǐng)導(dǎo)和支持該項(xiàng)目。根據(jù)貝恩最近的調(diào)查，2/3 的首席執(zhí)行官表示：CEO 的首要任務(wù)是確保穩(wěn)定供給最佳管理人才。卓越領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項(xiàng)目必須基于明確的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、明確的共同愿景、明確的價(jià)值影響。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略自身也分為三個(gè)要素，彼此協(xié)同增益：1. 供給：通過內(nèi)部培訓(xùn)和外部招聘，挑選、發(fā)展并留住人才。2. 實(shí)施：激勵(lì)個(gè)人挑戰(zhàn)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào)的角色能表現(xiàn)出色、追求成功。3.部署：始終把合適的人放在合適的位置。 

　　這里，領(lǐng)導(dǎo)力供給確實(shí)對(duì)價(jià)值影響最大，但其影響只有經(jīng)過長(zhǎng)期發(fā)展才能顯現(xiàn)。辛辛苦苦挑選、吸引并發(fā)展的高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)，如果他們沒有被安置在能為企業(yè)增值的位置上，則純屬浪費(fèi)。第二和第三要素見效更快。而回報(bào)最快的是領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)施項(xiàng)目，這在于它價(jià)值驅(qū)動(dòng)的四個(gè)關(guān)鍵因素： 

　　1. 個(gè)人績(jī)效目標(biāo)與公司戰(zhàn)略方向協(xié)調(diào)一致； 

　　2. 清晰的個(gè)人績(jī)效與發(fā)展?jié)撃艿哪繕?biāo)衡量指標(biāo)； 

　　3. 高績(jī)效高回報(bào)； 

　　4. 建立鼓勵(lì)高績(jī)效同時(shí)增強(qiáng)個(gè)人忠誠度和公司親和力的文化。 

　　當(dāng)然，除非有合適人選，否則最佳領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)施項(xiàng)目一文不值。 

　　第三個(gè)要素即領(lǐng)導(dǎo)力部署，人們也經(jīng)常忽略。實(shí)質(zhì)上，領(lǐng)導(dǎo)力部署是連接領(lǐng)導(dǎo)力供給和領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)施的持續(xù)過程。它運(yùn)用有效供應(yīng)項(xiàng)目所鑄就的最佳人才，并把個(gè)人安排在能為公司創(chuàng)造最大價(jià)值和帶來深遠(yuǎn)影響的角色位置上。它不像實(shí)施那樣見效快，但回報(bào)比領(lǐng)導(dǎo)力供給項(xiàng)目快。 

領(lǐng)導(dǎo)力部署認(rèn)同變化 

　　領(lǐng)導(dǎo)力部署，認(rèn)同一切事物都在變化的理念：個(gè)人動(dòng)機(jī)和表現(xiàn)會(huì)發(fā)生顯著變化，大多數(shù)公司的要?jiǎng)?wù)同樣會(huì)不斷變化。昨天，一個(gè)總經(jīng)理可能是這個(gè)工作的合適人選——比如當(dāng)公司快速成長(zhǎng)時(shí)。但明天當(dāng)公司趕上行業(yè)衰退和整合時(shí)，扮演相同角色擁有相同頭銜的這個(gè)總經(jīng)理，可能就不是這個(gè)角色的合適人選了。如果有合適的領(lǐng)導(dǎo)力部署與重新部署機(jī)制，使“懷有合適抱負(fù)的合適人選”到位，便可確保組織業(yè)績(jī)。 

　　為何好的領(lǐng)導(dǎo)力部署效果顯著呢？因?yàn)楫?dāng)與合適角色匹配時(shí)，每個(gè)人都可以發(fā)揮重要作用。企業(yè)常犯的錯(cuò)誤是讓杰出人才支撐前途黯淡甚至毫無前途的糟糕業(yè)務(wù)?；蛘咦屇芰τ邢薜慕?jīng)理留在高績(jī)效、高發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)部門，在部門成功光環(huán)的掩映下，他們的平庸并不明顯。如果把一流人才放在高發(fā)展?jié)摿Σ块T（真正實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的地方），公司將如虎添翼。 

　　人才的錯(cuò)配掩蓋了更多令人擔(dān)憂的負(fù)面效應(yīng)。被放錯(cuò)地方的優(yōu)秀人才在差的部門掙扎，通常薪資也差，失落無望，唯有辭職。另一方面，放錯(cuò)位置的平庸經(jīng)理在好部門得過且過，如果以經(jīng)濟(jì)增值總體貢獻(xiàn)為基準(zhǔn)來衡量，他們實(shí)際所得比應(yīng)該所得要高。 

　　找出關(guān)鍵職位 

　　如何知道“合適的工作”？實(shí)質(zhì)上，它要求我們找出組織的重要職位，然后確定這些角色是需要“一般”的領(lǐng)導(dǎo)力技能，還是“非?！碧厥獾闹R(shí)與技能。 

　　最重要的職位是最大可能地增加股東價(jià)值的職位。那么如何識(shí)別這些職位呢？ 

　　第一，分清哪部分業(yè)務(wù)將來可能創(chuàng)造最大價(jià)值，關(guān)鍵職位存在于核心業(yè)務(wù)或核心業(yè)務(wù)單元中。 

　　貝恩合伙人克里斯·祖克和詹姆斯·艾倫2001 年的著作《回歸核心——經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩時(shí)期的增長(zhǎng)戰(zhàn)略》提及，組織保持十年以上贏利增長(zhǎng)，就創(chuàng)造了價(jià)值。鮮有組織能實(shí)現(xiàn)這樣的增長(zhǎng)，但能實(shí)現(xiàn)的企業(yè)都高度專注于核心業(yè)務(wù)?？煽诳蓸?、沃爾瑪和戴爾計(jì)算機(jī)之所以卓越，是因?yàn)樗鼈冇卸x良好的核心業(yè)務(wù)和伴隨而來的出色業(yè)績(jī)。此書重點(diǎn)論述了實(shí)現(xiàn)持續(xù)贏利并獲得最大價(jià)值的三大指導(dǎo)原則： 

　　1. 在核心業(yè)務(wù)或其細(xì)分市場(chǎng)建造市場(chǎng)影響力。 

　　2. 然后，圍繞核心業(yè)務(wù)合理擴(kuò)張到增強(qiáng)型毗鄰業(yè)務(wù)，推動(dòng)業(yè)務(wù)進(jìn)一步增長(zhǎng)并持續(xù)強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)。 

　　3. 如果行業(yè)動(dòng)蕩，則轉(zhuǎn)移或重新定義核心業(yè)務(wù)，以保護(hù)所創(chuàng)造的價(jià)值關(guān)鍵職位存在于核心業(yè)務(wù)或核心業(yè)務(wù)單元中。具體哪個(gè)角色是關(guān)鍵性的，取決于核心業(yè)務(wù)贏利的驅(qū)動(dòng)因素。例如，在快速成長(zhǎng)的高檔消費(fèi)品公司，營(yíng)銷總監(jiān)角色可能是關(guān)鍵。顯然，每個(gè)公司的關(guān)鍵職位數(shù)量和角色組合都是獨(dú)一無二的，但在每個(gè)位置安排合適領(lǐng)導(dǎo)的重要性并無二致。 

　　競(jìng)爭(zhēng)壓力可能迫使公司改變組織支持核心業(yè)務(wù)的方式，公司必須讓人才與變化保持同步。例如：如果上述消費(fèi)品公司市場(chǎng)對(duì)價(jià)格更敏感，則采購總監(jiān)角色可能就更重要。另一個(gè)例子：在待業(yè)早期，移動(dòng)電話業(yè)務(wù)公司的經(jīng)理必須重視基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和爭(zhēng)取客戶，因此，技術(shù)、質(zhì)控和銷售技能是必需的。但兩年后，重點(diǎn)轉(zhuǎn)到產(chǎn)品差異化上，現(xiàn)在營(yíng)銷可能就是關(guān)鍵。 

　　第二，核心業(yè)務(wù)與新增業(yè)務(wù)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力部署更具挑戰(zhàn)性，公司關(guān)鍵角色的繼任對(duì)保持靈活性至關(guān)重要。 

　　如果主流業(yè)務(wù)已經(jīng)大數(shù)或達(dá)到了全部潛能，則需要分流現(xiàn)金用于投資新公司，以期保持未來增長(zhǎng)。合適的戰(zhàn)略計(jì)劃是，合理地?cái)U(kuò)展到增強(qiáng)核心業(yè)務(wù)的鄰近業(yè)務(wù)。一個(gè)例子：從生產(chǎn)轎車轉(zhuǎn)到制造運(yùn)動(dòng)跑車或輕型卡車，或新增豪華車生產(chǎn)線，豐田在運(yùn)作雷克薩斯品牌時(shí)，證明這樣做很有效。 

　　這時(shí)，如果沒有足夠的人才供給，高管甚至無法考慮建起新公司。公司擴(kuò)展的雄心往往比領(lǐng)導(dǎo)力供給發(fā)展得快，但結(jié)果呢？新公司遭遇領(lǐng)導(dǎo)力缺乏的危機(jī)，或在新公司起步時(shí)從現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門抽調(diào)人才，更糟糕的是：在找不到至少和他們一樣的合適替代人選時(shí)，公司高層放棄老公司而經(jīng)營(yíng)新公司。 

　　公司關(guān)鍵角色的繼任計(jì)劃對(duì)于保持靈活性至關(guān)重要。關(guān)鍵不在于增加額外的人力資源流程，而在于以人才庫的形式加以管理，并識(shí)別出人才庫中需要增強(qiáng)的特定領(lǐng)域。因?yàn)槿f一現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)離開，則需費(fèi)時(shí)挑選、安排和培養(yǎng)新人。變通方法是，從現(xiàn)有業(yè)務(wù)關(guān)鍵職位調(diào)用一流人才：在直接向您匯報(bào)的人才中挑選任用的人，為其安排重要的崗位。這樣，新一代領(lǐng)導(dǎo)有足夠空間進(jìn)行嘗試。 

　　第三，重新定義核心業(yè)務(wù)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)動(dòng)蕩，巧妙的領(lǐng)導(dǎo)力部署在這里尤其重要。 

　　高管團(tuán)隊(duì)必須保持并充分利用“老業(yè)務(wù)”的價(jià)值，同時(shí)從頭開始拓展新的核心業(yè)務(wù)。否則，公司可能兩頭受罪。摩托羅拉在20世紀(jì)末就遇到過這種情況，這位通信巨人發(fā)現(xiàn)：需要立即組建新部門角逐快速增長(zhǎng)的無線市場(chǎng)，但卻無法找到領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)部門的杰出人才。 

　　這種情形需要“兩頭跟進(jìn)”的規(guī)劃，在“轉(zhuǎn)型”組織和“未來公司”中識(shí)別關(guān)鍵職位，并用合適的人擔(dān)任這些角色。在轉(zhuǎn)型中和轉(zhuǎn)型后，管理每個(gè)組織團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力部署都極具挑戰(zhàn)性，但確實(shí)至關(guān)重要。不愿意離開現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的“老”領(lǐng)導(dǎo)，不適合在未來公司擔(dān)當(dāng)關(guān)鍵角色；新生公司必須由真正的新姿態(tài)信徒來領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)然，必須富有人情味地、充滿智慧地管理日漸下滑的老核心業(yè)務(wù)；隨著業(yè)務(wù)終結(jié)，對(duì)那些“老姿態(tài)”的曾經(jīng)優(yōu)秀的經(jīng)理人的需求也隨之終結(jié)。 

管理好領(lǐng)導(dǎo)力部署 

　　管理領(lǐng)導(dǎo)力部署并非一蹴而就的事，也不是年度程序或僅在企業(yè)重組時(shí)才發(fā)生的事。它應(yīng)該是一個(gè)在任何 CEO 的議事日程中都占有重要位置的不間斷過程。通用電氣的杰克·韋爾奇、百事可樂的羅杰·恩里科和聯(lián)合信號(hào)公司的拉里·博西迪無不如此。 

　　完整的領(lǐng)導(dǎo)力管理流程有三個(gè)要素：戰(zhàn)略規(guī)劃、人才管理、持續(xù)性部署。 

　　戰(zhàn)略規(guī)劃 領(lǐng)導(dǎo)力管理的基礎(chǔ)必須是戰(zhàn)略規(guī)劃：考察組織的戰(zhàn)略位置和方向、評(píng)估核心業(yè)務(wù)及鄰近業(yè)務(wù)的表現(xiàn)、識(shí)別推動(dòng)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)完全潛能或進(jìn)入增長(zhǎng)新領(lǐng)域所需的關(guān)鍵計(jì)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)清晰描述并量化公司各個(gè)部門的期望業(yè)績(jī)。同樣，必須確定每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力角色的相對(duì)價(jià)值。 

　　有了戰(zhàn)略規(guī)劃并得到廣泛理解后，便可以評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀、起草所需計(jì)劃。第一步，識(shí)別關(guān)鍵角色并排出優(yōu)先級(jí)別，增值潛力最大的職位最優(yōu)先；第二步，制定領(lǐng)導(dǎo)力供給、實(shí)施與部署要求，深入理解需要什么、何時(shí)實(shí)現(xiàn)。最后，進(jìn)行關(guān)鍵差距分析，找出要求的與現(xiàn)有的人才之間的差距，制定計(jì)劃消除差距。 

　　人才管理 其實(shí)人才管理也是領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略的發(fā)展與維護(hù)計(jì)劃，需要許多平衡和妥協(xié)，尤其應(yīng)力圖平衡公司目前“最佳業(yè)績(jī)”的需求與未來需求。這并不輕松，沖突無處不在。希望業(yè)績(jī)立竿見影的公司，往往可能會(huì)以滿足目前需求而傷害了公司未來的領(lǐng)導(dǎo)管理能力和個(gè)人潛能發(fā)揮，安置不當(dāng)者在組織其它地方找到機(jī)會(huì)時(shí)就更是如此。這是典型的短期/長(zhǎng)期拉鋸戰(zhàn)。人才管理是企業(yè)最具影響力的職能之一。了解哪個(gè)職位本身是關(guān)鍵性的并不能確?！昂线m的人處在合適職位”。理解所需角色和技能的復(fù)雜性，與管理管弦樂隊(duì)或職業(yè)運(yùn)動(dòng)隊(duì)有異曲同工之妙。 

　　每個(gè)人都有自己的特長(zhǎng)，但每個(gè)職位需要特殊的專門人才。在公司，所有最高層領(lǐng)導(dǎo)通常都很能干或有此潛質(zhì)，但每個(gè)人也都有特殊長(zhǎng)處。培養(yǎng)杰出領(lǐng)導(dǎo)力所需的通用技能很重要。一流獵頭知道，這全在于磨合：承認(rèn)并包容一流候選人的個(gè)人雄心和處境，這很重要。 

　　持續(xù)性部署 領(lǐng)導(dǎo)力部署從不間斷，也不能間斷。目前，任何一個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境都瞬息萬變，還不夠敏捷或靈活的公司不久就會(huì)意識(shí)到這一點(diǎn)。業(yè)務(wù)通常一波三折從而改變關(guān)鍵職位所需的技能、關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)可能突然離開組織或業(yè)績(jī)?cè)愀狻Ｒ虼?，必須有領(lǐng)導(dǎo)力部署和再部署的持續(xù)過程，確保任何時(shí)候“合適的人處在合適職位”。必須尋求平衡：領(lǐng)導(dǎo)力穩(wěn)定很有價(jià)值，不能指望在完成領(lǐng)導(dǎo)力新部署一周之內(nèi)就能發(fā)揮全部潛能實(shí)現(xiàn)出色業(yè)績(jī)。 

　　但是，人們往往很難平衡而保持穩(wěn)定的價(jià)值。在對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力部署不采取主動(dòng)措施時(shí)，企業(yè)往往在自欺欺人；當(dāng)意識(shí)到平庸經(jīng)理占據(jù)高發(fā)展?jié)摿ξ恢脮r(shí)，大多數(shù)公司只是消極地讓優(yōu)秀人才等待晉升機(jī)會(huì)，例如老的經(jīng)理離職。有許多方式可在穩(wěn)定性和敏捷性之間尋求平衡。貝恩發(fā)現(xiàn)：在業(yè)績(jī)和核心價(jià)值方面有廣泛共識(shí)的公司，平衡會(huì)做得更好；領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)有廣泛的業(yè)務(wù)知識(shí)、強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神和回報(bào)共享的公司，同樣做得很出色。這些要素讓領(lǐng)導(dǎo)可在不同職位自由調(diào)遷，以同樣的管理方式和理念在相似的環(huán)境中經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。這樣的公司，動(dòng)蕩更少，在取得業(yè)績(jī)方面更迅捷。 

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