胡一夫老師了解到，李嘉誠多年來一直秉持這樣一個觀點：經(jīng)商必須有正確的經(jīng)營觀和使命感。他特別指出：企業(yè)在經(jīng)營順利的時候，如果已持續(xù)擴張三年，就要對加大投入保持警惕。他說，如果連續(xù)出現(xiàn)三年的好光景，很多人會認為這是一種良性循環(huán)，以為這種大好局面會像四季輪回一樣一直持續(xù)下去，于是拼命地擴大經(jīng)營。此時的狀況就有可能是投資戰(zhàn)線過長，攤子鋪得過大，給后續(xù)經(jīng)營埋下危險的種子。因此，他經(jīng)常告誡身邊的人，做生意，如果大前年賺錢了，前年賺錢了，去年也賺錢了，假如今年還能繼續(xù)賺錢，那就再好不過了。

然而，任何事情都不是一帆風(fēng)順的，連續(xù)賺了三年，那么第四年誰能保證還會賺呢?所以，作為一位有前瞻性眼光的領(lǐng)導(dǎo)，就要有“賺了三年后退回一年份”的想法。如果有了這個經(jīng)營思維，你就不用驚慌，因為不慌張，所以就能自如地處理事務(wù)，這時候智慧也就出現(xiàn)了，保不準在第四年還會出現(xiàn)贏利。

這就如“尺蠖蟲”，它在前進時總是弓著腰，前進兩寸又退回一寸。賺了三年，第四年你還想賺，就是像尺蠖蟲的身體，此時已經(jīng)完全伸直，以致無法后退，死亡已悄然降臨。死亡好，還是退回一年份能生存好?當然是生存比較好。這樣“一弓一屈”，才能第二年再賺，第三年、第四年還要賺，做企業(yè)就要有這種想法。

戰(zhàn)略管理專家胡一夫老師認為，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須建立在這具有普遍性規(guī)律的戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)之上，“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，“兵無常勢，水無常形”，“亂生于治，怯生于勇，弱生于強”，我們的企業(yè)決策領(lǐng)導(dǎo)者又必須具備超越現(xiàn)實的戰(zhàn)略管理能力；在“非戰(zhàn)”、“非攻”、“不戰(zhàn)”的境界里，強調(diào)“百戰(zhàn)百勝，非善之善者；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也”，體現(xiàn)一種對待企業(yè)發(fā)展的哲學(xué)心態(tài)；《孫子兵法》作為世界兵學(xué)之經(jīng)典的意義在于用時代的發(fā)展觀來運用和改造它，這本身就是《孫子兵法》傳承的哲學(xué)觀，企業(yè)決策領(lǐng)導(dǎo)者不能只是停留在謀略、戰(zhàn)術(shù)、技巧這個層面上，更重要的是去體會它的深邃的哲學(xué)啟迪！

圍棋大師吳清源在自傳《中的精神》一書中談到圍棋未來的趨勢時說，21世紀的圍棋要超越傳統(tǒng)的序盤、中盤和官子的階段性思考模式，而應(yīng)從棋盤的整體去考慮。應(yīng)該說，大思維源于大視野，這個思維即不是紅海思維，也不是藍海思維，而是戰(zhàn)略管理。

可口可樂的CEO郭思達也曾向他的同事提出這么一個問題，全世界42億人每人每天喝多少水，同事的回答時62盎司。他又問，每人每天喝多少可樂，回答是2盎司。郭思達于是提出一個全新的概念，就是可口可樂的競爭對手不是百事可樂，而是咖啡、牛奶和水。思維方式變了，市場就變大了。可以說，郭思達是站在盒子外思考的CEO。

再看看國內(nèi)的企業(yè)案例吧——我們從海爾集團的戰(zhàn)略發(fā)展歷史看總裁張瑞敏其人的戰(zhàn)略管理能力，在中國工業(yè)經(jīng)濟發(fā)展初期的1984年就提出了海爾的品牌戰(zhàn)略思想；1992年提出多元化發(fā)展戰(zhàn)略；1998年的國際化發(fā)展戰(zhàn)略；2002年的國際化戰(zhàn)略的深化，足以證明張瑞敏作為一企業(yè)管理者的系統(tǒng)戰(zhàn)略管理的博宏與高遠。

可以說，戰(zhàn)略管理管理——在學(xué)生的眼里,是一門玄妙到高深莫測的大學(xué)問,可以學(xué)習(xí)一輩子。在窮人眼里，就是一年怎么能賺到1萬元錢。管理之父彼得·德魯克的一句話說的很經(jīng)典“每當你看到一個偉大的企業(yè)，必定有人作出過遠大的決策?！蔽蚁?，他講的是戰(zhàn)略；我們中國也有句老話：大路朝天，各走一邊——暗含的是戰(zhàn)略管理的意思。為什么這么說呢？

大路朝天，講得是條條大道通羅馬，遠近難易卻不同。各走一邊，講得是總有一條道路適合你。表達的道理在于，戰(zhàn)略管理的制高點不在于搶奪，而在于選擇。什么是定戰(zhàn)略，其實就是對將來道路的拍板，決定是姓社還是姓資。一旦選擇，是苦是甜都在后面等著。有因必有果。

看起來很簡單的道理，但是現(xiàn)實中，我們的許多企業(yè)都在干著一些“本末倒置”的事情，就像德魯克說的，企業(yè)除了營銷和創(chuàng)新，其他的都是成本，實際上現(xiàn)在的許多企業(yè)就在干這種不賺錢的事情，我在調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)確實是在干著只增加成本，而不賺錢的大事！重生產(chǎn)輕營銷，幾乎是所有生產(chǎn)加工型企業(yè)的慣性思維，他們的腦子里總是充滿了對產(chǎn)品的精益求精精神，卻沒有用心去了解市場的需求變化，雖然質(zhì)量是免費的，但是只有客戶需要的質(zhì)量才是免費的！

有研究分析發(fā)現(xiàn)：中國企業(yè)戰(zhàn)略失敗的主要原因是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對戰(zhàn)略管理的價值認識不夠和企業(yè)專業(yè)管理人員的缺乏，約占企業(yè)戰(zhàn)略管理失敗的60%以上?？偨Y(jié)起來，中國企業(yè)戰(zhàn)略管理整體水平低下，對戰(zhàn)略管理的價值認識不夠、戰(zhàn)略決策的隨意性大、盲目追求市場熱點，胡老師認為，主要表現(xiàn)為如下：

1、缺乏長遠發(fā)展規(guī)劃，戰(zhàn)略變化頻繁；

2、盲目追逐市場熱點，企業(yè)投資過度多元化；

3、戰(zhàn)略決策隨意性較大，缺乏科學(xué)的決策機制；

4、對市場和競爭環(huán)境的認識和分析盲目，缺乏量化的客觀分析；

5、企業(yè)戰(zhàn)略計劃流于書面報告，沒有明確的切實可行的戰(zhàn)略目標；

6、企業(yè)戰(zhàn)略計劃難以得到中高層的有力支持，也沒有具體的行動計劃；

7、有戰(zhàn)略思考，但沒有形成科學(xué)有效的戰(zhàn)略管理和信息化管理體系，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略流于形式，無法得到貫徹執(zhí)行。

比如，客戶如果需要一次性筷子，你卻非要向他推銷耐用的塑料消毒筷子，你就是在做本末倒置、費力不討好的事情，如果政府和民眾覺得一次性筷子不環(huán)保，你要做得只是將其換成淀粉原料；過去酒水行業(yè)曾經(jīng)流行過買場的壟斷營銷模式，也有人美其名曰是盤中盤模式，但是，很多白酒企業(yè)花了20萬買斷了一個大酒店的專供權(quán)，卻只派出一個、兩個促銷員；在廣告投放上，犯這種低級錯誤的就更多了，有的花了300萬請了個著名影星作為形象代言人，而沒有預(yù)留更多的錢去做廣告宣傳，只是在包裝上用了一下明星臉；有的企業(yè)為了打造品牌準備投放一千萬的戶外廣告，卻只花了3萬元請個業(yè)余設(shè)計師做畫面設(shè)計。這也就那怪，很多曾經(jīng)紅極一時的大企業(yè)被廣告燒死了，沒有效果，肯定是投放廣告越多，成本越高，虧損越大，甚至，很多廣告還起了反效果。

今天，我們一提到巨人，就想起了網(wǎng)游，一提到阿里巴巴，就想到了為中小企業(yè)服務(wù)的戰(zhàn)略平臺，一提到格力就想到空調(diào)，一提到麥當勞就想到餐飲，一提到比亞迪就想到節(jié)能轎車，一提到聯(lián)想就想到電腦，一提到萬科就想到地產(chǎn)，一提到騰訊就想到QQ，一提到華為就想到通訊設(shè)備，一提到波司登就想到羽絨服。等等不一而足的企業(yè)符號與其所在的市場形成了緊密的關(guān)聯(lián)，甚至成為它所在行業(yè)的標志和代名詞，他們在消費市場具有絕對的話語權(quán)和影響力。這就是企業(yè)進行戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果和例證。筆者認為，縱觀各種戰(zhàn)略管理理論，無不是從這三者出發(fā)來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略制定，因此，形成了三種截然不同的戰(zhàn)略管理，即以資源為本的戰(zhàn)略管理、以競爭為本的戰(zhàn)略管理和以顧客為本的戰(zhàn)略管理。

總之，多年的咨詢實踐告訴我，一個企業(yè)的“大成功”（例如：連續(xù)三年業(yè)績翻番）往往是戰(zhàn)略管理的成功。戰(zhàn)略有問題，單純靠改善內(nèi)部運營效率，業(yè)績改善的效果有限。企業(yè)戰(zhàn)略管理要站得高，才能看得空，從而看得遠——我們只有忽視眼前的浮云，穿透過去，目空這一切，徹悟“神馬都是浮云”——才能看到本質(zhì)，這也就是戰(zhàn)略布局。胡一夫老師強調(diào)：只有解決了戰(zhàn)略問題，企業(yè)才談得到生存與長遠發(fā)展！

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