前言：

德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以，無論是作為組織的企業(yè)還是作為個人，都應該有明確的目標，進而朝著目標的方向開展工作?？傊?，目標管理是一項系統(tǒng)管理工作，只有精于設計、重在推行及全面統(tǒng)籌，才可以成為我們企業(yè)經營發(fā)展的加速器和助推器。

目標管理是以相信人的積極性和能力為基礎的。企業(yè)各級領導者對下屬人員的領導，不是簡單地依靠行政命令強迫他們去工作，而是運用激勵理論，引導職工自己制訂工作目標，自主進行自我控制，自覺采取措施完成目標，自動進行自我評價。目標管理可通過誘導啟發(fā)職工自覺地去工作，其最大特征是通過激發(fā)員工的生產潛能，提高員工的效率來促進企業(yè)總體目標的實現。

為什么確立目標是取得成功的關鍵因素?另外，怎樣的目標是明智的目標?如何通過幫助員工確立正確的目標，鼓勵員工邁向成功?目標確立如何有效促進績效考核?目標管理是以相信人的積極性和能力為基礎的。企業(yè)各級領導者對下屬人員的領導，不是簡單地依靠行政命令強迫他們去工作，而是運用激勵理論，引導職工自己制訂工作目標，自主進行自我控制，自覺采取措施完成目標，自動進行自我評價。目標管理可通過誘導啟發(fā)職工自覺地去工作，其最大特征是通過激發(fā)員工的生產潛能，提高員工的效率來促進企業(yè)總體目標的實現。

一位青年滿懷煩惱去找一位智者，他大學畢業(yè)后，曾豪情萬丈地為自己樹立了許多目標，可是幾年下來，依然一事無成。他找到智者時，智者正在河邊小屋里讀書。智者微笑著聽完青年的傾訴，對他說：“來，你先幫我燒壺開水！”青年看見墻角放著一把很大的水壺，旁邊是一個小火灶--，可是沒發(fā)現柴火，于是便出去找。他在外面拾了一些枯枝回來，裝滿一壺水，放在灶臺上，在灶內放了一些柴便燒了起來，可是由于壺太大，那捆柴燒盡了，水也沒開。于是他跑出去繼續(xù)找柴，回來的時候那壺水已經涼得差不多了。這回他學聰明了，沒有急于點火，而是再次出去找了些柴，由于柴準備充足，水不一會就燒開了。

智者看了看，將一壺開水全倒了，重打了一壺冷水，說：“你再幫我燒壺開水好嗎？”青年看了看剩下的不多的柴，搖了搖頭“燒不了了，四周能找的柴都被我找來了，剩下的這點柴不夠燒開一壺水”。智者什么也沒說，將水壺里的水倒掉了一大半，然后交給青年……青年若有所思地點了點頭，一會兒將就水燒開了。

智者接著說：“你一開始躊躇滿志，樹立了太多的目標，就像這個大水壺裝了太多水一樣，而你又沒有足夠的柴，所以不能把水燒開，要想把水燒開，你或者倒出一些水，或者先去準備柴！”青年恍然大悟?；厝ズ?，他把計劃中所列的目標去掉了許多，只留下最近的幾個，同時利用業(yè)余時間學習各種專業(yè)知識。幾年后，他的目標基本上都實現了。

著名企管專家胡一夫表示，中國人向來是不缺目標的，諸如制訂超英趕美、進軍全球500強之類的目標中國人向來不怵，但中國企業(yè)的目標管理卻做得并不好，歸結到兩點，一個是目標訂完了就完了，既沒有把目標變成相應的計劃，也不能及時有效地追蹤目標實現的過程。另一個更普遍的問題則是，目標可能只是一個口號式的目標。據胡一夫老師的實踐經驗與調查結果，員工所做的工作有30％足與目標無關的，另有40％是源于目標不統(tǒng)一……企業(yè)或個人失去了目標，發(fā)展將成為空談！參加胡老師的目標管理培訓，讓7大步驟助您成功設定合理的“好”目標、績效法則使目標不再是“擺設”！有個人經過一個建筑工地，問那里的石匠們在干什么？三個石匠有三個不同的回答——

第一個石匠回答：“我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃?！?/p>

第二個石匠回答：“我在做最棒的石匠工作?！?/p>

第三個石匠回答：“我正在蓋一座教堂?！?/p>

如果用“目標管理”的指標來衡量這三個石匠，我們會發(fā)現第一個石匠的自我期望值太低，這不是公司所需要的。第二個石匠的自我期望值太高，在部門中，此人很可能是個特立獨行的人，而且他所設定的目標可能并不能實現，管理者也不能與他很好的溝通。第三個石匠的目標才真正與公司目標、部門目標高度吻合，他的自我啟發(fā)意愿與自我發(fā)展行為才會與公司目標的追求形成和諧的合力。

眾所周知，企業(yè)經營一定要有清晰的目標，當年咱們共產黨就是靠踐行“解放全中國，帶領中國人民走向共產主義社會”的目標，才最終走向勝利。但我們小時候的時候，一旦有人問：你長大了想干什么？我們都會照著書上的答案說：要當科學家或者說要當老師，現在想起來會覺得很好笑。也許這樣問的人只是隨口說說，并不是要真的問你的理想；問答的時候，我們也沒有想過這就是什么真正的理想，因為這些理想對當時的我們來說是沒有概念的。著名企管專家胡一夫老師表示，企業(yè)沒有目標，前景就很朦朧，基本上很難實現，也就是說，沒有可控性。

目標管理專家羅伊?史班斯幫助諸如西南航空公司、寶馬公司、得克薩斯州大學、沃爾瑪等成就了偉大的事業(yè)，而他做到這一切靠的是堅持一個理念：目標。但目標并不是空洞的，一個真正的目標必須達到你的公司中每位成員的內心。如：西南航空的目標“擁有飛的自由”或者沃爾瑪的“為顧客省錢，提高人們生活質量”。

據調查，員工所做的工作有30％足與目標無關的，另有40％是源于目標不統(tǒng)一……企業(yè)或個人失去了目標，發(fā)展將成為空談！甚至可以說，制定出一個合理的目標，我們也就實現了目標的一半。管理者的任務，就是在工作過程中找到并制定出合理的目標。設定目標是很關鍵的一點——我們做老板的、做老總的、做部門經理的，我們的任務是什么？下級期望從我們這里得到什么？最根本的東西其實非常簡單：一個是目標；一個是告訴我如果完成了目標，我能得到什么。管理者的一個根本任務就是為下屬定目標。定下目標，定下由誰負責，定下完成任務的最后期限，再給出相應的報酬和激勵，管理上80％的事情就做到了。下面這個小故事就形象地說明了這個道理：

一個老企業(yè)家的兒子問父親怎么做管理？老企業(yè)家拿了一根繩子放在桌上，讓他把繩子往前推。兒子就從后面往前推繩子，但怎么推都不行，一推繩子就彎了。這時候老企業(yè)家說，你從前面去拉這根繩子。兒子一拉就把繩子拉動了。老企業(yè)家說，管理其實非常簡單，你需要用目標把大家拉動起來。管理就是指出目標和方向。

制定一個合理的目標。是我們實現目標的一半。有人這么說，我很相信這一點。我們作為管理者的任務，實際上是在工作的過程中去找到并制定合理的目標。例如，中層管理者就要為部門以及下屬指定任務。目標關鍵在于它的內容，而不是在于它的形式。設定目標很關鍵的一點，就是設定個人的目標。設定個人一年的目標，一個季度的目標，甚至一個月的目標。因為我們只有把目標分解到個人，我們才有希望實現我們的目標。企管專家胡一夫老師在各大高校講課時，經常會問大家，知道“摸著石頭過河”這句名言嗎？當然，人人皆知。再問大家，“摸著石頭過河”的目的是什么？

這時能回答清楚的就不多了，但總還是能有部分人回答出來——過河。對，“摸著石頭過河”的目的是為了過河，可是，你仔細看看現實社會，就會發(fā)現，很多人雖然清楚“摸著石頭過河”的目的是過河，可總是有一部分人，摸了幾塊石頭后，就對摸石頭感興趣了，會將自己的目的、目標忘記，不再過河了。

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