消費類出口型企業(yè)如何應(yīng)對經(jīng)濟危機的沖擊

　　雖然，不少經(jīng)濟學(xué)家已經(jīng)在喊，經(jīng)濟危機已經(jīng)過了最壞的時候，但以外向型經(jīng)濟為主導(dǎo)的廣東，經(jīng)濟形勢依然嚴(yán)峻，相當(dāng)?shù)膰?yán)峻……一年之內(nèi)，溫總理四次到廣東考察，為廣東經(jīng)濟打氣，中央的關(guān)懷前所未有，可見形勢嚴(yán)峻前所未有。

　　出口不行了，大家的眼光就轉(zhuǎn)向了國內(nèi)，但槍口向內(nèi)了，就有機會了嗎？

　　事實上國內(nèi)的消費市場仍然低迷，大家都盯著的國家的4萬億投資，幾乎都投向了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，給消費類企業(yè)的投資并不多，尤其是以內(nèi)銷為主的中國中小企業(yè)的投資更是少之又少。那么，出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷的產(chǎn)品能搶的是“自家兄弟”正在萎縮的不大的“餅”，但市場需求減少，大家只得餓著，但也沒辦法，搶吧。

　　曾幾何時，出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷是質(zhì)量好，性價比高的代名詞。但當(dāng)出口型企業(yè)槍口對內(nèi)后，發(fā)現(xiàn)情況已經(jīng)大大不同了。

　　首先，出口型企業(yè)產(chǎn)品沒有品牌。要在本來已經(jīng)過剩的市場突穎而出，沒有品牌是不行的。從對消費者的研究、品牌定位、產(chǎn)品、價格、促銷到渠道，完全是一抹黑。當(dāng)然，由于長期給國際品牌做代工生產(chǎn)，出口型企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計、質(zhì)量控制、生產(chǎn)交貨周期方面較不少內(nèi)銷型企業(yè)有優(yōu)勢。但要得到國內(nèi)消費者的認(rèn)同，絕不是“國際品質(zhì)回到中國”一句話這么簡單，還有很多具體的工作要做，而且時間還很漫長，能不能熬到出頭的那一天，是很大的問題。

　　其次，是對國內(nèi)市場了解的營銷團隊的缺乏。出口型企業(yè)由于長期代工生產(chǎn)，（不管是OEM還是ODM），企業(yè)幾乎缺乏或者根本沒有對國內(nèi)市場有深度了解的營銷人才。要重新組建營銷團隊，談何容易？全盤引進？老板不放心；自學(xué)成才？就算能，市場還能等你多久？

　　再者，資金的缺乏。拓展國內(nèi)市場，無論是建立經(jīng)銷渠道還是自己開專賣店，都需要真金白銀。而外向型的企業(yè)與國外客商打交道，外商信用好，資金回收快。但是在國內(nèi)做營銷，首先需要支出一大筆費用，而且還可能有一段賒賬期。這個對外向型企業(yè)而言，風(fēng)險很大。另外，外向型企業(yè)多或少都面臨資金短缺的問題，在融資渠道并不多的當(dāng)下，資金成為了企業(yè)發(fā)展瓶頸。

　　對策

　　1、傍大款。國內(nèi)消費市場與大超市有千絲萬縷的聯(lián)系，如家樂福、WALMART、華潤萬家等，出口企業(yè)可以與這些大型連鎖超市建立緊密合作關(guān)系，做“大眾品牌”或他們的“自有品牌”，總之，利用他們的渠道和網(wǎng)點，直接與消費者建立聯(lián)系。當(dāng)然代價是肯定的，如需要支付一筆不小的費用——進場費、上架費、促銷費等等，不服氣也不行，不要你自己建個渠道試試？建立這種合作關(guān)系，好處也是非常明顯，首先幫你解決的是生產(chǎn)線與工人的閑置問題，讓你工廠保持一定程度的運轉(zhuǎn)，如果市場轉(zhuǎn)暖，你還有翻身的機會；同時，幫你了解國內(nèi)市場，能培養(yǎng)自己的營銷隊伍，也為將來打造自己真正的品牌打下基礎(chǔ)。

　　2、橫下一條心，真正做自己的品牌。這需要企業(yè)仔細(xì)研究國內(nèi)市場，建立渠道、構(gòu)建隊伍、了解對手等工作一個也不能少。對于國內(nèi)如此龐大的市場，要了解是需要時間和成本的，可以某區(qū)域（二三線城市或某省級市場）進行深度滲透。在區(qū)域?qū)崿F(xiàn)相對優(yōu)勢，無論是在品牌和渠道方面，積累資金和經(jīng)驗，成功后則可以推廣到全國，這樣才可以進退自如。　

　　3、聯(lián)合起來，去爭取最后的勝利。消費類出口企業(yè)面臨問題的不只一家?！鞍罂睢庇X得虧了，自己創(chuàng)品牌建渠道覺得慢了，自己資金也有限。怎么辦？大家聯(lián)合起來，自己救自己。就是大家一起來開店，建渠道，賣的就是自己的產(chǎn)品，而且資金回收也比較快。沒有品牌？沒有關(guān)系，有渠道，有消費者的支持就是商品群品牌開始。前幾年風(fēng)行的“ITAT模式”（雖然上市聆訊有些問題），就是服裝類出口型企業(yè)解決渠道和品牌的一種方式。但，一定要有“零售化思考”，如請專業(yè)的人在選址、營運、商品結(jié)構(gòu)等方面下功夫，就可以大大降低經(jīng)營風(fēng)險。

　　4、降低成本，等待時機。進軍國內(nèi)市場并非唯一選擇?！爸袊圃臁倍嗄陙硭纬傻漠a(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)集群、大量的熟練勞動力，以及較好的基礎(chǔ)設(shè)施，都是中國作為“世界制造業(yè)中心”不可替代的優(yōu)勢，出口仍然大有可為，我們不行，其它國家可能更差，看誰在經(jīng)濟復(fù)蘇的時候還活著，就是勝利。 目前狀況下，壓縮成本就成為企業(yè)擴大利潤的必然選擇。據(jù)對珠三角部分民營企業(yè)的調(diào)查，一半左右的企業(yè)主認(rèn)為要通過“提升管理和生產(chǎn)效率”。換言之，用更少的人，生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品，減少無謂的浪費——提高現(xiàn)有雇員的技術(shù)水平、加大資本投入等。裁員，沒什么不好意思的。

　　5、收縮戰(zhàn)線，相機而動。如果你的能力也不夠決心也不大，前面幾條路似乎都不是你的選擇， 那么可以量力而行，有所作為，做些可以避免可能產(chǎn)生更大損失的事。如果你的訂單還有的話，比如說將生產(chǎn)廠轉(zhuǎn)移到東南亞等成本比國內(nèi)低的國家；壓縮訂單，減小生產(chǎn)和出口規(guī)模，待形勢好轉(zhuǎn)再擴大；如果還是不行，同時又缺乏出口銷售網(wǎng)絡(luò)、在國內(nèi)也沒有市場，那么痛下決心，壯士斷腕，關(guān)閉企業(yè)，變現(xiàn)資產(chǎn)，另謀出路，也許是明智的選擇。留得青山在不怕沒柴燒。

　　經(jīng)濟危機什么時候才到底？2008年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者克魯格曼表示要慎言樂觀。他表示，要回到上世紀(jì)的大蕭條時期才會看到如此大的世界貿(mào)易量的跌幅。如果真是那樣，我們還得熬不短的時間。

　　剩者為王，嚴(yán)冬對誰都一樣。　

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