專項培訓不能拖

 

問題二：企業(yè)急需某項培訓，但是還沒有建立好培訓體系，怎么辦？

建議：根據(jù)需要先進行專項培訓，越快越好。

2007年筆者給某省會城市的一家連鎖企業(yè)做過咨詢，該企業(yè)的老板對“品類管理”非常感興趣，也邀請我們的講師對部門經(jīng)理和店長進行了培訓。但在談到對各門店的員工進行標準陳列的培訓時，企業(yè)的營運經(jīng)理和采購經(jīng)理都感到很為難，不知道從何入手。

究其原因，是因為企業(yè)當時還沒有完善的培訓體系。針對這項臨時性的培訓，采取的措施是選取代表公司在陳列方面的最高水平的員工，臨時成立由采購和營運組成的專職小組，根據(jù)數(shù)據(jù)分析和賣場實際情況，做出樣板店。然后按貨架進行拍照，項目成員按標準的陳列圖進行培訓，督導(dǎo)人員按標準進行檢查和考核。結(jié)果不到兩個月的時間，品類管理已經(jīng)在所屬15家門店全線鋪開?！捌奉惞芾怼钡呐嘤柡屯菩?，雖然對于中小零售企業(yè)來講是比較困難的，但通過這次及時的專項培訓，問題也得到了合理解決。

建立培訓體系非常重要，于是有的中小企業(yè)走了另外一個極端，認為培訓似乎應(yīng)該是制度完善以后才能做到的事情，其實制度完善的企業(yè)有完善的做法，處于初級階段的企業(yè)也有初級階段的辦法。零售營運水平的提升，本來就是一個持續(xù)改進的過程，培訓不能等到有了完整的體系，有了好的講師的時候才能開始，應(yīng)該本著企業(yè)發(fā)展的需要出發(fā)，隨時開展。一句話，對門店員工，有培訓好過沒有培訓，早做培訓比晚做培訓好。只要有需要，隨時都可以開展培訓。

手把手培訓新員工

問題三：要讓新員工盡快上手工作，怎么辦？

建議：導(dǎo)入教練機制。

有統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示零售業(yè)的流失的員工很大一部分是新員工；而新員工在第一個月流失的機會更大。常見的狀況是這樣的，新員工到了某零售企業(yè)，統(tǒng)一接受一周左右的培訓，就被放到門店里上崗實習。由于基本技能缺乏，往往被安排從事一些技術(shù)含量低的活，如搞衛(wèi)生，裝袋等。因為沒人跟進，新員工的成長速度慢，而且也沒有成就感，加上勞動強度大，很容易造成流失。

面對這種情況，最好的方式是建立教練制度，就是讓教練員手把手地培訓新員工。具體做法是：新員工到門店報到后，當天由門店店長或副店長做“歡迎加入”的培訓。內(nèi)容包括門店的制度、企業(yè)文化、員工的晉升途徑等；再由行政人員講解安全知識、工作時間等事項；然后由教練員帶員工熟悉工作環(huán)境。教練制區(qū)別于一般“傳幫帶”的地方在于，從新員工到職當天開始，教練員負責該員工在各工作環(huán)節(jié)的培訓，包括下班后對新員工的生活上的關(guān)心，甚至公司沒有規(guī)定的“潛規(guī)則”等都由教練員負責解釋。新員工在兩周后接受考核，合格后轉(zhuǎn)到固定崗位。教練員的“教練補貼”與新員工的考核結(jié)果和離職率掛鉤。除了補貼外，教練員在同等條件下，可以獲得優(yōu)先晉升的機會。這樣的教練制度，能讓新員工盡快融入企業(yè)，盡快地成為可用的“人手”。

鼓勵人人當教練

 

問題四：直線經(jīng)理都希望帶有經(jīng)驗的員工，不愿意親自培訓下屬，怎么辦？

建議：培訓要與激勵機制相配合。

家樂福的員工手冊中明確說明，培訓他人和接受培訓是每個人的職責?，F(xiàn)實的狀況是，不少企業(yè)的管理人員會認為培訓是培訓部或人力資源部的事情。人不好用，往往成為直線經(jīng)理管理不到位的借口。零售企業(yè)需要大量的培訓，有必要營建全員培訓的氛圍，這需要以晉升或其他激勵機制相配合才能長久。

世界餐飲巨頭肯德基（KFC）的“星級訓練員”制度非常值得零售企業(yè)借鑒。KFC店內(nèi)的工作內(nèi)容分為三十多個“工作站”，星級訓練員須掌握各工作站的工作（從開店到打烊），工作內(nèi)容大體可分為：大廳、前臺、總配、廚房四個部分。根據(jù)門店的大小，店內(nèi)配備訓練員若干（一般在7到11個），掌握部分工作站內(nèi)容的稱為“星級訓練員”，掌握全部工作站內(nèi)容的稱為“全星級訓練員”。新員工就由這些訓練員負責帶，餐廳副理（訓練經(jīng)理）每兩個月對訓練過程進行跟蹤?？系禄幕鶎訂T工的職業(yè)路徑是：服務(wù)員--星級訓練員--全星級訓練員--組長--助理--副理--店經(jīng)理。星級訓練員以上的職務(wù)都承擔著培訓其他員工的任務(wù)，要想成為管理人員首先必須成為訓練員。由于與員工利益直接掛鉤，全員培訓落實到了具體工作中，不再是一句空話。

顧客是零售企業(yè)利潤的源泉，但他們往往是由企業(yè)最基層的員工（如營業(yè)員、收銀員）直接提供服務(wù)。企業(yè)是否有崇高的使命，管理人員有沒有受過良好的教育，企業(yè)的管理機制是否完善，這些東西對于企業(yè)來說固然非常重要，但顧客不一定感受得到，他們也不一定在意。顧客想要的是在這家公司的某家店里是否能買到自己想買的東西，是否得到了良好的服務(wù)。因此，對于零售企業(yè)來說，不僅中高層員工的管理運營能力的培訓很重要，基層員工的服務(wù)技能和態(tài)度的培訓也是必不可少。要想在競爭日益激烈的零售市場贏得競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須加強員工的全方位培訓工作。

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