在世界化工行業(yè)，臺塑董事長王永慶在臺灣是一個家喻戶曉的傳奇式人物。他把臺灣塑膠集團推進到世界化工工業(yè)的前50名。臺塑集團取得如此輝煌的成就，是與王永慶善于用人分不開。多年的經(jīng)營管理實踐令王永慶創(chuàng)造出一套科學用人之道，其中最為精辟的是“壓力管理”和“獎勵管理”兩套方法，
　　
王永慶在總結(jié)臺塑企業(yè)的發(fā)展過程時說：“如果臺灣不是幅員如此狹窄，發(fā)展經(jīng)濟深為缺乏資源所苦，臺塑企業(yè)可以不必這樣辛苦地致力于謀求合理化經(jīng)營就能求得生存及發(fā)展的話，我們是否能做到今天的PVC塑膠粉粒及其他二次加工均達世界第一，不能不說是一個疑問。他又說：“研究經(jīng)濟發(fā)展的人都知道，為什么工業(yè)革命和經(jīng)濟先進國家會發(fā)源于溫帶國家，主要是由于這些國家氣候條件較差，生活條件較難，不得不求取一條生路，這就是壓力條件之一。日本工業(yè)發(fā)展得很好，也是在地瘠民困之下產(chǎn)生的，這也是壓力所促成的；今日臺灣工業(yè)的發(fā)展，也可說是在“退此一步即無死所”的壓力條件下產(chǎn)生的。”

事實的確如此。臺塑企業(yè)能發(fā)展至年營業(yè)額逾千億元的規(guī)模，可以說就是在這種壓力逼迫下，一步一步艱苦走出來的。”臺塑企業(yè)如果在當初不存在產(chǎn)品滯銷、臺灣沒有市場的問題，便不會想出擴大生產(chǎn)，開辟國際市場；沒有臺灣塑膠粉粒資源匱乏，也就不會在美國購下14家PVC塑膠粉粒工廠之舉。

王永慶把這一問題的研究成果，糅入企業(yè)管理中，創(chuàng)立了“壓力管理”的方法，就是人為地造成企業(yè)整體有壓迫感和讓臺塑的所有從業(yè)人員有壓迫感。

首先，臺塑的企業(yè)規(guī)模越來越大，生產(chǎn)PVC塑膠粉粒的原料來源是一個越來越嚴峻的問題。臺塑在美國有14家大工廠，但臺塑與擁有尖端科技與電腦的美國對手競爭，壓力之大可想而知。他們必須開辟更多的原料基地，企業(yè)才會有生命力。這是企業(yè)的壓力之一。

其次，全體從業(yè)人員的壓力。臺塑的主管人員最怕“午餐匯報”。王永慶每天中午都在公司里吃一盒便飯，用餐后便在會議室里召見各事業(yè)單位的主管，先聽他們的報告，然后會提出很多犀利而又細微的問題逼問他們。主管人員為應(yīng)付這個“午餐匯報”，每周工作時間不少于70小時，他們必須對自己所管轄部門的大事小事了然于胸，對出現(xiàn)的問題作過真正的分析研究，才能夠過關(guān)。由于壓力過大，工作緊張，臺塑的主管人員很多都患有胃病，醫(yī)生們戲稱是午餐匯報后的“臺塑后遺癥”。

王永慶每周的工作時間則在100小時以上。整個龐大的企業(yè)都在他的掌握之中，他對企業(yè)運作的每一個細節(jié)也都了如指掌。由于他每天堅持鍛煉，年逾古稀身體狀況仍然很好，精力十分充沛。

隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，人多事雜，單靠一個人的管理是不夠的，必須依靠組織的力量來推動。臺塑在1968年就成立了專業(yè)管理機構(gòu)，具體包括總經(jīng)理室及采購部、財政部、營建部、法律事務(wù)室、秘書室、電腦處。總經(jīng)理室下設(shè)營業(yè)、生產(chǎn)、財務(wù)、人事、資材、工程、經(jīng)營分析、電腦等8個組。這有如一個金剛石的分子結(jié)構(gòu)，只要自頂端施加一種壓力，自上而下的各個層次便都會產(chǎn)生壓迫感。

自1982年起臺塑又全面實施了電腦化作業(yè)，大大提高了經(jīng)濟效益。

合理的激勵機制是，王永慶對員工施加巨大的壓力，同時對部屬的獎勵也極為慷慨。臺塑的激勵方式有兩類。一類是物質(zhì)的，一類是精神的。臺塑的金錢獎勵以年終獎金與改善獎金最有名。王永慶私下發(fā)給干部的獎金稱為“另一包”（因為是公開獎金之外的獎金）。“另一包”又分兩種：一種是臺塑內(nèi)部通稱的黑包；另一種是給特殊有功人員的杠上開包。1986年黑包發(fā)放的情況是：課長、專員級新臺幣10萬—20萬；處長高專級20萬一30萬；經(jīng)理級100萬。同時給予特殊有功人員200萬—400萬的杠上開包。業(yè)績突出的經(jīng)理們每年薪水加紅利可達四五百萬元，少的也有七八十萬元。此外還設(shè)有成果獎金。對于一般職員，則采取“創(chuàng)造利潤，分享員工”的做法。頁工們都知道自己的努力會有代價的，這極大的激發(fā)了他們工作的積極性。

除了以上兩套管理方法，在人員選拔、使用上王永慶也自有一番心得。他認為人才往往就在你的身邊，求才應(yīng)從企業(yè)內(nèi)部去尋找。他說："尋找人才是非常困難的，最主要的是，自己企業(yè)內(nèi)部的管理工作先要做好；管理上了軌道，大家懂得做事，高層經(jīng)理人才有了知人之明，有了伯樂，人才自然就被發(fā)掘出來了。自己企業(yè)內(nèi)部先行健全起來，是一條最好的選拔人才之道。"王永慶分析指出： 身為企業(yè)家，應(yīng)該知道哪一個部門需要何種人才例如：這個單位欠缺一個分析成本的會計人員，或是電腦的程序設(shè)計人員；究竟是哪一種成本分析，需要的是哪一部門的電腦專家，困難在哪里等等。任用人才時應(yīng)首先確定工作職位的性質(zhì)與條件，再決定何種類型的人來擔任最適宜，然后尋求擔任此職位的人才。

王永慶說："就像苦苦的研究一樣東西，到了緊要階段，參觀人家的制造，觸類旁通，一點就會；如果不經(jīng)苦苦的研究追求，參觀人家的制造，仍然一無所得。要自己經(jīng)過分析，知道追求的目的，才知道找怎樣的人才，否則空言找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。還有，人才找來了，因為自己的無知，三言兩語便認為不行的也多得是；或者因為本身制度的不健全，好好的人才來了，不久就失望而去。"基于這個道理，臺塑每當人員缺少時，并不是立即對外招聘，而是先看看本企業(yè)內(nèi)部的其他部門有沒有合適的人員可以調(diào)任，如果有的話，先在內(nèi)部解決，填寫"調(diào)任單"，兩個單位互相協(xié)調(diào)調(diào)任即可。負責人事的臺塑高級專員陳清標說："通過內(nèi)部的甄選有兩大優(yōu)點，一方面可以改善人員閑置與人力不足的狀況；另一方面則因人員已熟悉環(huán)境，訓練時間可以節(jié)省下來。"這樣就可發(fā)揮輪調(diào)的作用，將不適合現(xiàn)職的人，或?qū)ΜF(xiàn)職有倦怠的人另換一個工作，使其更能發(fā)揮所長，而且分工太細組織僵化等現(xiàn)象，也可以從調(diào)任中消除掉。

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