"企業(yè)好不好，關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)！"

　　對于每一個關(guān)心企業(yè)發(fā)展的人來講，"如何保持企業(yè)的基業(yè)長青"永遠是一個被關(guān)注最持久的命題。那么到底是什么成就了那些偉大的企業(yè)？著名的管理學大師彼得o德魯克曾經(jīng)說過，經(jīng)理人是企業(yè)中最昂貴的資源，而且也是折舊最快、最需要經(jīng)常補充的一種資源。企業(yè)的目標能否達到，取決于經(jīng)理人管理的好壞，也取決于如何管理經(jīng)理人。正如大師所言，管理人員的能力水平和個性特質(zhì)決定了企業(yè)的經(jīng)營狀況和發(fā)展前景，領(lǐng)導(dǎo)力評估已經(jīng)成為了企業(yè)發(fā)掘、評價和發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人才的常用方式。

　　據(jù)國外一項基于實際企業(yè)的調(diào)研數(shù)據(jù)表明，全球百強企業(yè)中"領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃"均被納入到公司的戰(zhàn)略中，是企業(yè)人才戰(zhàn)略的重要組成部分。而在國內(nèi)，很多大型企業(yè)也在人力資源開發(fā)規(guī)劃之中，構(gòu)建基于企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)力模型的評估與發(fā)展中心，使用專業(yè)的測評評估工具對管理人員進行全面的評估和考察，并分別針對個人和組織進行診斷分析，進行有針對性地培訓(xùn)提升，這使得他們的人才發(fā)展策略能夠充分支持公司戰(zhàn)略上對人員的需求。

　　關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的測評，評估手段通常采取心理測量技術(shù)、評價中心技術(shù)和基于企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)力模型的360°評價反饋技術(shù)進行。三種類型的評價工具各有所長，心理測量和評價中心的評價重點在于管理與領(lǐng)導(dǎo)力潛能；360°反饋技術(shù)主要側(cè)重于行為傾向?qū)哟蔚脑u價。而對于一般企業(yè)的招聘選拔、人員培訓(xùn)等需求來講，由于被評價的人員較多，需要采取可以大面積施測的評價工具，通常會優(yōu)先選取信度和效度較高的心理測評工具來進行領(lǐng)導(dǎo)力的普查，為人事決策、下一步的培訓(xùn)發(fā)展做好鋪墊。

　　但是傳統(tǒng)的心理測評工具往往只關(guān)注人的內(nèi)在特質(zhì)，而忽略了基于勝任力的核心素質(zhì)匹配，因而應(yīng)用在管理人員身上顯得有些"水土不服".人才測評面對這樣一些困境，人才測評服務(wù)商們開始探索，嘗試提供一些新的測評解決方案。北森測評公司就是其中的佼佼者。作為國內(nèi)最專業(yè)的人才測評機構(gòu)，北森測評研究院一直致力基于勝任力的測評解決方案的研究，從04年研發(fā)國內(nèi)第一套基于崗位勝任力，并真正量化"人崗匹配"的招聘選拔系統(tǒng)，積累了數(shù)百家上市公司的使用經(jīng)驗，到07年國內(nèi)唯一針對中高層管理人員的測評系統(tǒng)——銳途管理人員素質(zhì)測評系車耐瞥觶際迪至誦睦聿庋橄蠆餛瀾?zhàn)q齜槳傅母拘宰?，可以愁l蒙鮮侵泄餛朗飛弦淮位貝慕?。妊灳管理人员素质拆Q老低掣譴蚱屏順９嫘睦砹勘淼母拍?，矄决考察管理者的葼q裉卣骱投ο低?，更亦y榫澳Ｄ饈降奶廡筒飭克塹墓芾砑寄?、价值观匹艤Z齲云浼噠攵孕緣慕峁酆仙罘治鎏峁┝撕崢綣芾碚噠鋈沃捌詰慕餼齜槳福?o:p>

　　"橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳"

　　"千軍易得，一將難求"，面對關(guān)鍵人才，企業(yè)自然是求賢若渴。然而當我們要招聘到一個合適的管理人員卻遠沒有那么簡單。當一個公司需要招聘管理者的時候，顯然它需要的是來之能戰(zhàn)的人才，但候選人過去的經(jīng)驗?zāi)軌蛑苯舆w移到新的企業(yè)嗎？如何識別他們的管理經(jīng)驗？如何判斷他的價值觀和企業(yè)需求是否吻合？如果候選人的原崗位較之擬應(yīng)聘崗位低或來自更小的公司，又該如何判斷他的潛能呢？因此，在招聘中準確識別管理人員的能力顯得尤為重要。

　　國內(nèi)外管理學研究結(jié)果表明，管理人員在組織中的績效表現(xiàn)取決于他們的勝任力素質(zhì)，這種勝任素質(zhì)在不同的組織環(huán)境中具有不同的要求，但是作為企業(yè)管理者他們承擔著類似的職責角色，從這個角度而言對于管理人員而言有一些基本通用的素質(zhì)要求。對于管理者而言，不僅需要有豐富的專業(yè)知識，更要懂得如何通過管理他人完成任務(wù)。其評估模型也應(yīng)重點關(guān)注戰(zhàn)略執(zhí)行、團隊管理、培養(yǎng)下屬等管理人員通用素質(zhì)模型中的核心能力，有助于快速甄別不符合管理崗位基本素質(zhì)要求的候選人。

　　北森銳途系統(tǒng)通過測評可以幫助企業(yè)了解應(yīng)聘者作為管理人員所需具備的基本素質(zhì)特征、管理技能以及能力水平等綜合信息，分析其管理優(yōu)勢和待發(fā)展素質(zhì)，他所具有的價值觀和管理風格，同時評估其給企業(yè)的價值和帶來的風險，并設(shè)計有針對性的面試問題，輔助企業(yè)下一步的考察，有效地預(yù)測個人在管理工作崗位上的業(yè)績；尤為值得一提的是，測評甄選中心還為企業(yè)提供參測者的甄選排序功能，不僅可以對所有應(yīng)聘者進行比較，還可用內(nèi)部人員的標竿來找到企業(yè)最適合的人選。

　　現(xiàn)在的好員工＝未來的好領(lǐng)導(dǎo)？

　　傳統(tǒng)的人才評薦，往往偏重于員工業(yè)績的評定和職位升遷的考察，這樣做的目的，是為了促成企業(yè)更快更好的發(fā)展。但是再好的測評系統(tǒng)如果僅僅是用來對人才進行甄選或者僅僅為了企業(yè)的發(fā)展而服務(wù)，并不是最優(yōu)秀的測評系統(tǒng)。

　　曾經(jīng)有一位在大型醫(yī)藥公司工作的員工，在進入公司后勤奮刻苦，在公司內(nèi)部例行的業(yè)績考察和能力測評時，都能得到很高的打分。不久后，這名員工得到迅速的提升，短短兩年便從一名普通工作人員提升到了大區(qū)經(jīng)理的位置。但是，問題也由此而生：盡管這名員工過去的表現(xiàn)非常優(yōu)秀，但是提升到大區(qū)經(jīng)理的他在應(yīng)對不斷出現(xiàn)的各種問題時卻有些束手無策；而前期工作中存在的一些隱性問題，雖然早已發(fā)現(xiàn)但是沒有得到及時解決，也陸續(xù)顯現(xiàn)出來。不久后，這名員工便離開了該公司。

　　因此，要想使獲得晉升的下屬員工或是高薪招聘的職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮應(yīng)有的作用，除了考察他們過去的績效外，還一定要有一套有效用的管理潛能測評系統(tǒng)與之配套。根據(jù)著名的"九方格圖"的考核體系，是將績效和潛能的理念結(jié)合在一起，績效是過去的表現(xiàn)，而潛能的評估是著眼于未來的發(fā)展，像上述的案例，該名員工的績效評價優(yōu)秀；則應(yīng)對其進行相應(yīng)的潛能評估，了解他的能力水平和管理經(jīng)驗水平，如若具備較高的潛能則適宜升遷到更高的職位級別；如若潛能水平一般則應(yīng)在目前層級承擔更廣泛的職責或者在相似的崗位上工作。因此要結(jié)合兩個方面的表現(xiàn)來做出對于員工和企業(yè)"雙贏"的人事決策。

　　"扶上馬，送一程"

　　根據(jù)國外公司對于百強企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)有70％以上的企業(yè)通過"輪崗計劃"、"導(dǎo)師制"、"發(fā)展性工作委派"來提升高潛力人才的工作能力，相對于歐美公司"委派合適的工作給合適的人"，并將其安排在"合適的位置上"來培養(yǎng)他們的能力，亞太公司更愿意通過培訓(xùn)的方法來發(fā)展人才的領(lǐng)導(dǎo)力。但管理人員究竟應(yīng)該發(fā)展哪些方面的能力呢？是否所有的能力都能夠通過培訓(xùn)提升呢？我們?nèi)绾瘟私庹w人員的現(xiàn)有狀況，并有效評估培訓(xùn)的效果呢？這可能需要一定的工具來輔助我們前期探詢個體和團體的基礎(chǔ)情況和需求，了解個體和團體的優(yōu)劣勢。

　　測評系統(tǒng)的報告會提供反饋和詳細的評價報告，分析個體的個性類型特質(zhì)、能力素質(zhì)結(jié)構(gòu)、管理技能、管理風格和認知能力水平等，明確個體能力素質(zhì)的優(yōu)勢和劣勢，同時對照企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)力模型和個人目前的工作職位定位要求，鎖定每個人的"短板"和各項具體行為能力差距，提出相關(guān)的發(fā)展建議。這個報告也可以被用來評價成功獲得職位的潛在能力，并給出發(fā)展建議。這就是銳途系統(tǒng)所強調(diào)的貫穿管理者整個職業(yè)的解決方案，與人力資源的"選，訓(xùn)，用，留"的宗旨相吻合，分別代表對人才的甄選，發(fā)展，如何在崗位工作發(fā)揮所長和降低人才的流動率。挑選了人才僅僅只是第一步，企業(yè)還需要對于具有潛能的員工持續(xù)的培訓(xùn)，例如我們熟知的"英特爾大學"，"海爾大學"等則建立了較為完備的培訓(xùn)體系。至于個體領(lǐng)導(dǎo)力長期發(fā)展規(guī)劃，要結(jié)合企業(yè)員工職業(yè)生涯發(fā)展總體規(guī)劃和企業(yè)骨干人才長期儲備計劃進行統(tǒng)一規(guī)劃，具體可包括：個體工作職位和部門輪換計劃；企業(yè)管理教練輔導(dǎo)計劃；管理和領(lǐng)導(dǎo)能力提升長期培訓(xùn)進修規(guī)劃，如進修EMBA、參加系列管理訓(xùn)練課程等。

　　"不僅要樹木，還要大片森林"

　　任何企業(yè)一定不是單兵作戰(zhàn)的，再高明的CEO也需要一個強有力的管理層來支撐。因此，企業(yè)不僅僅需要"木秀于林"的樹木，同樣非常需要大片的森林作為儲備。在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系中，人才梯隊或者稱之為人才庫是非常核心和重要的。尤其是企業(yè)在快速發(fā)展或者擴展期時，如果用人機制無法跟進，落后的人才評價模式就會限制企業(yè)進一步的發(fā)展。

　　那么我們?nèi)绾闻囵B(yǎng)這一大片"森林"呢？領(lǐng)導(dǎo)力的規(guī)劃是一個長期而艱巨的工程。首先，普查管理層和核心人員的領(lǐng)導(dǎo)力是一個基礎(chǔ)工作。我們根據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和團隊職能定位分析每個管理團隊的個性類型、行為風格和能力水平的組合匹配情況，以及發(fā)現(xiàn)團隊成員中的優(yōu)異者作為人才梯隊的儲備。根據(jù)個人領(lǐng)導(dǎo)力普查和分析情況，對于不同類型的人員需要做出不同的職位調(diào)整：對于不具備領(lǐng)導(dǎo)潛能和培養(yǎng)價值的人員調(diào)離管理職位、維持目前工作或者作降級使用安排；對于發(fā)展?jié)摿薮?，有較高培養(yǎng)價值的"潛力人才"根據(jù)企業(yè)情況盡快安排職位輪換或晉升；對于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展空間不大的人才，盡量維持在所擅長的工作上，并計劃給以相應(yīng)的激勵以保持其高績效。

　　作為企業(yè)管理層的核心能力，領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)越來越受到企業(yè)管理人員的重視，建立基于企業(yè)戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)力測評體系也逐漸成為企業(yè)人力資源規(guī)劃不可缺少的核心內(nèi)容之一。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：