對企業(yè)而言，培訓是一項高回報率的長期投資，也是一種變相的福利，但在實際操作過程中要把培訓做好并取得預期的成效，卻并不是一件容易的事情。因為決定培訓是否能夠取得預期成效的并不僅是培訓課程設置是否合理或者講師現(xiàn)場發(fā)揮精彩與否，而是培訓是否成體系、是否有良好的規(guī)劃。

要取得預期的效果，培訓規(guī)劃無疑是最關鍵的第一步。根據(jù)眾合眾行的長期研究和實踐，總結出了六個簡單的步驟，企業(yè)可以通過這六個步驟去制訂培訓規(guī)劃。

第一步：戰(zhàn)略/目標解讀。在本步驟中，人力資源部門需要對公司戰(zhàn)略/目標進行詳細的分解和解讀，簡言之，就是弄清楚公司未來想要實現(xiàn)什么、想要達到什么，以及為了實現(xiàn)這一目標所應具備的能力。例如，公司希望開發(fā)某款新產品，而要開發(fā)這款新產品需要研發(fā)人員具備某項能力，同時要求生產部門掌握制造這種產品所需的工藝和技術，這就是對公司戰(zhàn)略/目標的解讀，并且將這種解讀轉化為對相關序列的部門和崗位的獨有的能力要求。

在本步驟中，有時候解讀出來的相應能力要求不僅有類別上的劃分，還有程度（等級）上的劃分；對能力的類別進行識別很容易，但要對某些能力的等級進行識別則比較困--難，因為未經(jīng)驗證很難量化，但可以通過同業(yè)對標的方式來確定參照系，并以此確定基于戰(zhàn)略/目標要求下，對能力等級的要求。

第二步：人員現(xiàn)狀評估。在確定了基于戰(zhàn)略/目標要求下的能力項和能力等級之后，就需要對企業(yè)現(xiàn)有的人員進行能力的評估，以此明確員工是否具備、具備多少相應的能力。

通常對員工的能力進行評價需要依托于任職資格管理體系，但由于大多數(shù)企業(yè)都未完成任職資格管理體系的建設，所以只能使用其他的方法，例如在學校里老師常用的摸底測試這種方法。通過摸底測試，可以對全公司的員工進行相應的能力排查，從中找出存在明顯短板的能力項，在鎖定了有短板的能力項之后，人力資源部門就可以開始有針對性的制訂培訓方案了。

第三步：課程選型。企業(yè)里的培訓課程通常分為三類，企業(yè)文化類課程，通用能力課程，專業(yè)能力課程。企業(yè)文化類課程是為了讓員工了解企業(yè)的歷史和企業(yè)文化所編撰的課程，主要是為了提高員工對企業(yè)的認同感和歸屬感；通用能力課程是指適合所有員工、屬每個人都應該掌握的基本能力的課程，例如office應用、溝通能力等；專業(yè)能力課程則劃分的更細一些，通常是按照職位序列和職位族進行劃分，例如銷售類、市場類、財務類、生產類、研發(fā)類、項目管理類、人力資源類等等。

在完成課程的分類和選型之后，通常是由人力資源部門牽頭，聯(lián)合公司各部門，分別對這些課程的名稱、課程目標進行確認。

第四步：課程/師資開發(fā)計劃。不是所有的課程都有必要外聘講師，也不是所有的課程都應自行開發(fā)，關鍵還是要看課程的類型。通常情況下，財務類、人力資源類、項目管理類課程更適合外聘講師，因為這些領域專業(yè)性極強，對講師的專業(yè)積累和經(jīng)歷有較高的要求，而通常企業(yè)里的人員通常不具備深厚的專業(yè)積累和豐富的經(jīng)歷（尤其是跨行業(yè)經(jīng)歷），所以，這些類型的課程比較適合外聘講師；而生產類、銷售類、研發(fā)類課程則不一定需要外聘講師，因為生產、銷售和研發(fā)職能的個性化程度較高，外聘講師的經(jīng)驗未必適合企業(yè)，更重要的是，企業(yè)如果已經(jīng)有非常優(yōu)秀的生產能力、銷售能力和研發(fā)能力，完全可以內部復制和傳播，這樣更容易被員工接受。當然，如果企業(yè)在這些方面距離行業(yè)領先者還有差距，那么最好的辦法還是外聘講師。

對于課程開發(fā)計劃，有些課程可以通過外聘講師的方式直接獲取，有些課程則需要自行開發(fā)或聘請咨詢公司代為開發(fā)。從效果看，自行開發(fā)/咨詢公司代為開發(fā)的課程針對性最佳，但是費用較高；外聘講師的課程，針對性一般但價格較低，企業(yè)需要結合自身實際做選擇。

除此之外，對于課程的類型，眾合眾行的經(jīng)驗和研究表明，多媒體教學＋課堂講授＋沙盤演練的效果最為理想。這三種教學方式對課件類型也有不同的要求，大體如下：

多媒體教學最適合需要動手操作的生產操作類課程：生產操作類課程需要不僅需要講授方法，還要演示動作和設備，因此，這一類課程最適合在生產現(xiàn)場、讓熟練/優(yōu)秀的生產操作員工將每個工作/步驟分解并輔以講解，攝像機全程錄制下來。這種多媒體教學光盤最適合用來培訓生產車間的一線工人，不僅效果好成本低，而且還能夠統(tǒng)一操作方法，克服了傳統(tǒng)的“師傅帶學徒”式的培訓效果不佳、時間長、成本高的不足。這種課程開發(fā)方法，對于存在招工難、用工荒的生產制造企業(yè)而言，就顯得尤為重要——縮短了合格操作工人的培訓上崗時間，提高了操作工人的技能，降低了招聘難度。

課堂講授適合所有的知識和技能、管理類課程，但是，要想效果最佳則需要增加互動環(huán)節(jié)，并且讓學員參與分組討論。傳統(tǒng)的課堂講授只側重講師的“講”和學員的“聽”，這種單向的知識方法宣貫最大的不足是無法讓學員參與思考、無法啟迪學員的思辨能力。所以，在開發(fā)課堂講授類的課程時，應該有意識的增加互動環(huán)節(jié)，模擬某些場景，讓學員轉換角色以能更好的吸收和轉化所學的知識與技能。

沙盤演練適合復雜的情境模擬/戰(zhàn)略推演類課程。沙盤演練出自軍隊，用于行軍打仗雙方的行動路徑、環(huán)境、戰(zhàn)術的推演，而“戰(zhàn)略”一詞亦同樣出自軍隊。因此，沙盤演練其實更適合戰(zhàn)略管理類的培訓?？紤]到這類培訓并非主流，在此不展開描述。

第五步：建立培訓效果評價機制。培訓做的好不好，有兩種視角去評價，一是現(xiàn)場反饋效果，二是培訓結束后員工的素質技能提升效果。但是，后者才是企業(yè)應該關注的效果。

企業(yè)耗費大量的人力財力物力對員工實施培訓，其最終目的是為了提升企業(yè)的業(yè)績或降低成本。從這個角度出發(fā)，培訓投入必須要換來一些回報（產出），否則企業(yè)的培訓將會變得毫無意義。而對于培訓的回報，其實可以分解成三種構成：觀念與行為的改變，知識和技能的提升，業(yè)績的提升。

觀念與行為的改變難以觀測而且容易被偽裝，因此，觀念和行為的改變既難以評價也不必要去評價；知識和技能的提升可以觀測而且易于評價，業(yè)績的提升可以直接觀測但還需要將其分解或轉化（如生產部門有質量合格率、客服部門有客戶滿意度、市場部門有品牌知名度/美譽度等）。

建立培訓效果評價機制，需要依靠兩種途徑＋一項保障。兩種途徑是定期測試與績效考核，一項保障是測試記錄。

定期測試是指企業(yè)舉辦定期的技能測試，對員工所掌握的崗位要求的技能進行測試，通常間隔半年比較合適；而績效考核則是針對員工接受培訓后所帶來的業(yè)績的改變進行測試，這直接關系到員工的收入和職位。

人力資源部門還可以在員工檔案中增加一項技能測試檔案，以此記錄員工入職以來所接受培訓的時間和種類，以及培訓結束后所參加的測試成績，并且將員工的測試成績作為調薪、晉升的依據(jù)。

總而言之，只有將員工的培訓與測試結合、將測試結果與職位與收入結合，員工才會真正重視，否則很容易讓培訓變成走過場。

第六步：制訂實施計劃，制訂費用預算。在完成了上述五個步驟的工作之后，就可以制訂費用預算和實施計劃/時間表了。制訂培訓預算最大的意義不僅在于便于人力資源部門統(tǒng)計培訓的成本，還能夠讓企業(yè)動態(tài)調整其人力資源戰(zhàn)略——人才培養(yǎng)與薪酬戰(zhàn)略。

培訓是一項長期系統(tǒng)工程，培訓課程又如此多樣化，所以還需要分清輕重緩急。因此，制訂實施計劃的核心在于課程的排期、授課時間段與授課地點。制訂實施計劃的要領在于：急用先行。

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