一、實施績效管理應該加工資薪資調整屬于薪資管理的范疇。盡管績效管理與薪資管理聯(lián)系緊密，績效管理的考核結果也一般先用于對薪資實行考核發(fā)放，但是否應該增加員工整體的薪酬水平，與是否實施績效管理并無直接聯(lián)系。

對行政事業(yè)單位來，職員的薪酬發(fā)放標準一般由政府確定。工資增加部分，由財政埋單。所以，行政事業(yè)職員"加工資"，等于增加了職員的年度薪資收入。

而對企業(yè)特別是國有壟斷企業(yè)，情況就不一樣了。以國有電力系統(tǒng)為例，員工的總體薪酬水平由可使用的工資基金（一般含基數(shù)工資、效益工資、各項單項獎金、累計工資基金結余等）和國家的宏觀工資總額調控政策所決定，一般情況下，某一企業(yè)年度內可使用的工資基金是確定的，如果員工正常的工資表上的工資增加，其他工資收入部分就相應減少――"加工資"并不意味著增加年度工資收入。

雖然實施績效管理與增加員工整體的薪酬水平無直接聯(lián)系。但為了便于推行績效管理，企業(yè)一般會對員工的薪酬結構作適當調整，如減少固定薪酬部分，增加考核浮動部分，同時通過增量調整不同類別或層次員工的分配結構，使員工看起來都"加工資"了，從而產生以上誤解。

如果通過實施績效管理，提高了企業(yè)效益，工資基金來源增加了，員工的整體工資收入水平將會得以提高，但這是實施績效管理的結果。

二、希望通過實施績效管理解決用人制度方面的問題。

明確崗位職責和工作標準，規(guī)范業(yè)務流程，使每個崗位的工作量飽和并相對均衡，是實施績效管理的前提。對安排了事而不干或干得不好的情況，通過實施績效管理，可能會有所改觀；指望通過實施績效管理，解決人浮于事的問題，是不現(xiàn)實的。用人制度方面存在的問題，只能通過改革用人制度來解決。

三、實施績效管理可立見成效。

績效管理是一種管理手段?？冃Ч芾碇贫刃枰粩嘈薷耐晟?，就是通過著名的咨詢公司做的方案，也須根據(jù)實施中所遇到的問題和情況的發(fā)展變化，不斷予以修訂；績效的改進和提高，也需要一個較長的過程，才可以見到效果。從湖南省電力公司已實施績效管理和沒有實施績效管理的單位之間比較來看，目前在效益方面尚并無明顯差距。當然，現(xiàn)在無差距，不等于今后也無差距。

四、推行績效管理會增加部門和員工額外的工作量。

制訂績效管理方案，需要反復征求部門和員工的意見；提煉關鍵績效指標，需要反復討論、評價和篩選；對不同類別的人員進行理論和實際操作的培訓，也需要花費相當?shù)臅r間。但這些工作，都是在績效管理運行之前。

績效管理應按PDCA循環(huán)的要求，按周期制訂績效計劃、對計劃予以實施、實行績效評估、持續(xù)改進提高。制訂績效計劃應讓員工參與討論；須定期召開績效改進會議；員工完成績效有難度應進行輔導；員工對評估結果不滿，應有申述的機制和渠道；可能還要求員工擬定周工作計劃和填寫績效日志等等――看來是增加不少工作，但這些工作都是因為實施了績效管理而額外增加的嗎？如果沒有實施績效管理，這些工作都可以不做嗎？――我們可以不制訂周期性的工作計劃、對工作不進行檢查和回顧、對工作中產生的錯誤不進行糾正、對員工的不滿漠視不管？

推行績效管理，不應增加部門和員工的額外工作。如果出現(xiàn)此情況，不外乎兩方面原因：要么是方案設計有缺陷，沒有緊密結合具體工作，認為地復雜化了，就象某些股份制企業(yè)的"新三會"和"老三會"，各搭各的臺，各唱各的戲，不累死才怪；要么是企業(yè)以前的管理本來就不規(guī)范，該做的事情沒有做，事前無計劃，事后無考核，打亂仗。

五、績效管理就是找員工的岔子績效管理的最終目的，是實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展：企業(yè)效益不斷提高，客戶關系得以改善，不斷趨近于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標；員工的工作能力和水平不斷提高、職業(yè)生涯規(guī)劃目標得以實現(xiàn)。企業(yè)推行績效管理，各層次的管理者都希望下屬的績效目標能得以順利完成，否則受影響的將是員工本人、直接管理者乃至整個企業(yè)。

當然，在具體實施績效管理過程中，由于對管理者培訓不到位，或者管理者自身素質的原因，個別管理者將"不好好干，將考核你，扣你的獎金！"等話掛在嘴邊，引起下屬反感，從而使員工產生績效管理就是找員工的岔子的誤解。

六、對沒有分管量化指標的部門或工作無法量化的員工難以考核以前對獎金搞考核發(fā)放，一般就是對指標完成情況進行考核，往往造成技能要求高、責任重的部門和人員，反而獎金拿得少，工作積極性受到打擊。

績效管理是基于企業(yè)戰(zhàn)略的管理，是對總體目標任務的分解?？冃Ч芾聿粌H重視結果，也重視過程。企業(yè)的每個具體技術經濟指標的完成，都需要各部門的共同參與和配合；每一個員工、每一個部門所做的每一項具體工作，都是在向企業(yè)的發(fā)展目標邁進。所以，不管是對員工、還是對部門，具體工作任務的完成情況，應是績效評價的主要內容?；谠摾砟?，對分管有具體指標的部門，對指標的完成情況的考核，可以占其考核內容的一部分，一般來說其分管部門對指標有一定可控性；對工會、辦公室、思想政治工作部等沒有分管指標或分管指標很少的部門，可將其每個考核周期的應做的主要工作任務作為考核內容，對工作任務完成的時間、質量、成本、人員等提出要求，同樣可以得到評價結果。

七、實施績效管理就是為了考核發(fā)放績效工資或獎金績效評價的結果，可以應用到多方面，依據(jù)評價結果發(fā)放績效工資或獎金，只是其應用之一?？冃гu價的結果，是員工、部門工作成績和效果的直接反映，不僅用于考核發(fā)放績效工資，還可作為決定員工崗位薪點工資的薪級調整、員工職務晉級、后備干部選拔、員工療休養(yǎng)及制定職業(yè)生涯規(guī)劃等的直接或參考依據(jù)。

八、通過績效管理可以規(guī)范員工的所有行為并實施獎懲績效管理主要關注的是工作成績和效果，其作用不是萬能的，與績效無直接關聯(lián)的行為和結果，沒有必要納入其考核范疇：對勞動紀律，直接出臺一具體規(guī)定即可。

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