人力資源管理成為最熱門的課題是中國(guó)企業(yè)的發(fā)展階段使然，由一般性事務(wù)管理上升至資源開發(fā)性工作是人力資源管理面臨的主要挑戰(zhàn)。只有基于未來(lái)發(fā)展需要，實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源管理，系統(tǒng)的招聘、任用、薪酬、培訓(xùn)、考核工作才能發(fā)揮最大效用，構(gòu)筑以人力資源為基礎(chǔ)的核心能力。

對(duì)于人力資源管理問題，學(xué)歌咨詢有如下心主張和觀點(diǎn)：現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理體系必將由操作性向戰(zhàn)略導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變針對(duì)現(xiàn)代集團(tuán)性企業(yè)組織形態(tài)日益復(fù)雜的特點(diǎn)，應(yīng)該建立戰(zhàn)略導(dǎo)向型的人力資源管理，根據(jù)客戶總部與下屬公司不同的架構(gòu)，建立對(duì)應(yīng)的人力資源管理模式，最大程度地通過戰(zhàn)略紐帶將“分割”的人力資源管理職能整合起來(lái)，帶動(dòng)企業(yè)文化、企業(yè)管理等的全面提升，以內(nèi)部管理的完善獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)。

薪酬管理包括經(jīng)濟(jì)性和非經(jīng)濟(jì)性薪酬，也即 360 度薪酬觀當(dāng)前社會(huì)，對(duì)于薪酬問題，尤其是知識(shí)型員工，中高層骨干人員的薪酬問題，已經(jīng)不僅僅是經(jīng)濟(jì)性問題，還涉及心理、文化和社會(huì)等諸多因素。薪酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，既要考慮固定工資、月度獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)金、現(xiàn)金補(bǔ)貼、保險(xiǎn)福利、帶薪休假、利潤(rùn)分享、持股、期權(quán)等在內(nèi)的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，更要重視從工作認(rèn)可、挑戰(zhàn)性工作、工作環(huán)境、工作氛圍、發(fā)展晉升機(jī)會(huì)、職業(yè)安全等角度滿足員工在非經(jīng)濟(jì)性薪酬方面的需求，越具有智慧和知識(shí)的員工，越重要和能干的員工，對(duì)后者尤其需要。

薪酬有效性、合理性的關(guān)鍵在于保持 3P － 1M 之間的平衡薪酬體系和運(yùn)行必須避免“三不公”現(xiàn)象，即內(nèi)部不公平、外部不公平、自我不公平。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，薪酬體系的設(shè)計(jì)、薪酬水平的核定，必須考慮人（ Person ）、職位（ Position ）、業(yè)績(jī)（ Performance ）與市場(chǎng)（ Marketing ）之間的平衡。

具體薪酬制度的設(shè)計(jì)，必須充分考慮企業(yè)的機(jī)制和領(lǐng)導(dǎo)層的薪酬哲學(xué)就中國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，由于企業(yè)性質(zhì)不同，合資企業(yè)、國(guó)有企業(yè)、集體企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)、上市公司，其薪酬管理制度在自由度方面存在很大差異，直接影響制度覆蓋的范圍、薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，以及創(chuàng)新薪酬手段的運(yùn)用。另外，中西文化的差異和領(lǐng)導(dǎo)層的薪酬哲學(xué)，是遵循傳統(tǒng)的“ 7 ＋ 3 ”原則、還是偏好“ 10 － 3 ”的西方原則，將直接影響薪酬管理制度的設(shè)計(jì)，獲得領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)認(rèn)同的制度將能夠有效貫徹執(zhí)行。

薪酬制度的設(shè)計(jì)必須充分考慮內(nèi)在支配策略與企業(yè)發(fā)展階段和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)系企業(yè)在迅速發(fā)展階段、正常發(fā)展至成熟階段、無(wú)發(fā)展和衰退階段，其主要經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略必然不同，自然需要不同的薪酬制度予以支持，分別指向刺激創(chuàng)業(yè)、獎(jiǎng)勵(lì)管理技巧、著重成本控制等內(nèi)在支配策略。薪酬制度不能一成不變，沒有始終合適的制度，只有適應(yīng)不同階段的制度。

崗位價(jià)值評(píng)估必須充分考慮企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和績(jī)效特點(diǎn)崗位價(jià)值評(píng)估主要涉及五個(gè)方面的績(jī)效價(jià)值，分別為：崗位的公司績(jī)效價(jià)值、崗位的部門績(jī)效價(jià)值、崗位的時(shí)間績(jī)效價(jià)值、崗位的能力績(jī)效價(jià)值、崗位的態(tài)度績(jī)效價(jià)值。崗位薪酬結(jié)構(gòu)和崗位價(jià)值排序完全取決于這五個(gè)價(jià)值的貢獻(xiàn)。但要正確評(píng)估崗位價(jià)值，排定崗位位置，必須充分兩點(diǎn)：一、理解公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及業(yè)務(wù)需要的關(guān)鍵能力，對(duì)部門設(shè)置、流程安排和崗位職責(zé)有清醒的認(rèn)識(shí)和滲透的理解；二、理解公司的績(jī)效特點(diǎn)，是更多以綜合化、不可細(xì)分的特征表現(xiàn)？還是以個(gè)性化、具體到個(gè)人、具體到崗位的表現(xiàn)特征培訓(xùn)并不總是起正面作用的，運(yùn)用不當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)可能導(dǎo)致負(fù)面效應(yīng)面對(duì)市場(chǎng)上層出不窮的培訓(xùn)課程、管理觀念、新潮思想，企業(yè)往往容易迷失，陷入學(xué)習(xí)怪圈，越學(xué)習(xí)越迷糊，各種觀點(diǎn)相互矛盾，反而不知道怎么干了。培訓(xùn)是一種學(xué)習(xí)新思想、新知識(shí)、新技能的過程，新的事務(wù)總?cè)菀鬃躺靵y，避免這種情況的出現(xiàn)，又想獲取培訓(xùn)的好處，顯然應(yīng)適當(dāng)控制培訓(xùn)的范圍、內(nèi)容、層次。建立以企業(yè)發(fā)展需求為基礎(chǔ)的個(gè)性化知識(shí)系統(tǒng)，對(duì)知識(shí)的傳播、更新建立分門別類的管理措施，以過慮培訓(xùn)的負(fù)面影響，以最大限度提高培訓(xùn)與企業(yè)績(jī)效的關(guān)聯(lián)度，是企業(yè)培訓(xùn)工作應(yīng)該重點(diǎn)考慮的事情，那種以員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃為基礎(chǔ)的培訓(xùn)安排，對(duì)企業(yè)而言，是錯(cuò)誤和有害的。

招聘中引入各種測(cè)評(píng)工具和創(chuàng)新方式，是一種值得嘗試的做法絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)的人員招聘，目前還很難接受各種測(cè)評(píng)工具和沙龍漫談，往往主要取決于感覺，能夠引進(jìn)基于知識(shí)、技能需要的書面考試已經(jīng)是很大的進(jìn)步了?；谛愿?、心理的測(cè)評(píng)工具，深入學(xué)校的延伸培養(yǎng)和考察，對(duì)于高層管理人員的體外磨合和私誼交往招聘是值得引進(jìn)和考慮的新手段，以降低人員招聘失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

學(xué)歌咨詢建議，企業(yè)應(yīng)建立人才素質(zhì)測(cè)評(píng)機(jī)制，從招聘、培訓(xùn)、發(fā)展的多角度綜合評(píng)價(jià)人員發(fā)展?jié)摿?，完善企業(yè)的職業(yè)發(fā)展體系，以人員發(fā)展推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，從而推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

績(jī)效考核是需要支付成本的，績(jī)效考核的范圍、頻次和內(nèi)容需要控制對(duì)于中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)而言，出于個(gè)人感情或業(yè)績(jī)提升需要，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層總希望通過完美的績(jī)效考核來(lái)區(qū)分員工優(yōu)劣，獎(jiǎng)勤罰懶，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。但，事實(shí)上經(jīng)常事與愿違。學(xué)歌咨詢認(rèn)為，沒有完美的績(jī)效考核，只有適合的績(jī)效管理，在不同的發(fā)展階段，無(wú)論是出于提升“收入”，還是壓縮“成本”，企業(yè)都有需要控制的關(guān)鍵的人和事， 2/8 規(guī)律在這個(gè)領(lǐng)域仍然起作用，績(jī)效考核不用覆蓋 80 ％的人和事，只需要覆蓋 20 ％即可，這樣做，反而能夠以較低的考核成本取得可觀的績(jī)效。

企業(yè)不應(yīng)該過分關(guān)注個(gè)人績(jī)效，而應(yīng)該出于企業(yè)績(jī)效的視角去關(guān)注個(gè)人績(jī)效員工個(gè)人績(jī)效和職業(yè)發(fā)展，與企業(yè)整體的績(jī)效和發(fā)展并不是 1 ＋ 1 ＝ 2 的簡(jiǎn)單必然關(guān)系，企業(yè)不必關(guān)注到每一個(gè)人的績(jī)效和成長(zhǎng)，而應(yīng)該出于企業(yè)績(jī)效和發(fā)展的需要去關(guān)注個(gè)人成長(zhǎng)，測(cè)定個(gè)人績(jī)效。

企業(yè)的學(xué)習(xí)和員工的學(xué)習(xí)是兩回事，學(xué)習(xí)型組織和企業(yè)學(xué)習(xí)也是兩回事企業(yè)往往容易將企業(yè)的學(xué)習(xí)，等同于員工的學(xué)習(xí)，或者說(shuō)等同于高層管理人員的學(xué)習(xí)。企業(yè)對(duì)學(xué)習(xí)型組織的理解，往往局限于業(yè)務(wù)之外的專門學(xué)習(xí)機(jī)制。事實(shí)上，員工的學(xué)習(xí)成果只要不能影響到除他自身之外的企業(yè)其它人的工作，不能引發(fā)一系列的作業(yè)行為轉(zhuǎn)變，就與企業(yè)的學(xué)習(xí)無(wú)關(guān)；只要企業(yè)沒有在運(yùn)營(yíng)過程中形成自適應(yīng)改善和創(chuàng)新機(jī)制，就永遠(yuǎn)不可能成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。

可用的高層人力資源在很大程度決定了企業(yè)的管理架構(gòu)，而不僅是科學(xué)“千軍易得、一將難求”，可用的高層人力資源往往在很大程度決定了企業(yè)的管理架構(gòu)，結(jié)構(gòu)主義的“真理”往往僅僅適用于一般員工和人才濟(jì)濟(jì)的組織。對(duì)于嚴(yán)重缺乏高層人才資源的中國(guó)企業(yè)而言，在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，還必須“就米下鍋”。

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