贏利模式是工業(yè)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心基礎(chǔ)，也是一個(gè)企業(yè)家實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)心態(tài)的最好佐證。當(dāng)資本運(yùn)作的熱情沖淡了實(shí)業(yè)運(yùn)作的平常之心，一些工業(yè)企業(yè)，特別是靠技術(shù)概念和政策基金起家的“創(chuàng)新型”工業(yè)企業(yè)，就會(huì)成為老板個(gè)人發(fā)展的跳板，一件件美麗的皇帝新裝就這么招搖過(guò)市。

　　工業(yè)企業(yè)的贏利模式，大體可以分為基礎(chǔ)贏利模式和創(chuàng)新贏利模式?；A(chǔ)贏利模式通常包括：產(chǎn)品金字塔模型、基礎(chǔ)產(chǎn)品模型、區(qū)域領(lǐng)先模型、多種成分模型、專(zhuān)業(yè)化利潤(rùn)模型和售后服務(wù)模型，講究的是內(nèi)在管理功力，即使你沒(méi)有非常獨(dú)特的贏利模型，難以取得漂亮的開(kāi)局，但可以通過(guò)滴水穿石的持續(xù)改善，積跬步即可至千里。從戰(zhàn)略角度看，工業(yè)企業(yè)的基礎(chǔ)贏利模式大多屬于成本領(lǐng)先型，效率至上是不二選擇。很多人都以為國(guó)內(nèi)的制造業(yè)已經(jīng)登峰造極，成本已經(jīng)是國(guó)際上最低了，但要注意的是這種低成本銷(xiāo)售實(shí)際上沒(méi)有算上很多隱性成本：人員低工資、出口退稅、環(huán)境成本等等。若是按照日本和歐美的苛刻要求，國(guó)內(nèi)工業(yè)企業(yè)在成本大多沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)，而且像印度、泰國(guó)、越南和印度尼西亞等勞動(dòng)力旺盛的國(guó)家，他們也在步中國(guó)后塵，紛紛亮出低成本制造的殺手锏。

　　夾在歐美日高端制造與東南亞低成本制造之間的中國(guó)工業(yè)企業(yè)，苦練成本控制依然可以把企業(yè)帶向健康成長(zhǎng)之路，基礎(chǔ)贏利模式也依然是工業(yè)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的好伙伴。令人苦惱的是，基礎(chǔ)贏利模式造就的工業(yè)企業(yè)，大多處于國(guó)際產(chǎn)業(yè)分工的中低端，自己辛辛苦苦只能賺取微薄利潤(rùn)，而且話語(yǔ)權(quán)還牢牢地掌握在別人手中。要是想染指有油水的大業(yè)務(wù)，就會(huì)在專(zhuān)利、品牌等綜合實(shí)力比拼中低人一等。

　　因此，創(chuàng)新贏利模式就進(jìn)入到工業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略核心話題。與基礎(chǔ)贏利模式不同的是，創(chuàng)新贏利模式追求的戰(zhàn)略創(chuàng)造力，是從客戶選擇、業(yè)務(wù)范圍、價(jià)值獲取、戰(zhàn)略控制等四個(gè)要素方面進(jìn)行組合創(chuàng)新，當(dāng)然石破驚天的單要素突圍更是難能可貴。創(chuàng)新贏利模式對(duì)應(yīng)的基本上是差異化戰(zhàn)略，其價(jià)值是把企業(yè)帶入到夢(mèng)寐以求的藍(lán)海區(qū)。需要注意的是，即使坐擁優(yōu)秀的創(chuàng)新贏利模式，也需要后續(xù)的基礎(chǔ)贏利模式作為內(nèi)在管理的支持，創(chuàng)新的大戲才能有一個(gè)持續(xù)唱響的舞臺(tái)。如果說(shuō)，創(chuàng)新贏利模式讓一個(gè)工業(yè)企業(yè)打開(kāi)了藏寶洞的密語(yǔ)，那基礎(chǔ)贏利模式就是你能搬得動(dòng)多少的力氣。創(chuàng)新贏利模式?jīng)Q定你能否進(jìn)入到藍(lán)海區(qū)，而基礎(chǔ)贏利模式則決定你停留在藍(lán)海區(qū)的時(shí)間長(zhǎng)短和獲益大小。　　

　　1、品牌模型：新瓶裝新酒，價(jià)值上層樓

　　不少工業(yè)企業(yè)對(duì)品牌的認(rèn)知還處于初級(jí)階段，典型的心理就是等企業(yè)做大之后再考慮“面子”問(wèn)題，這恰恰是本末倒置的事情。外在的生產(chǎn)規(guī)模甚至銷(xiāo)售規(guī)模，其發(fā)展節(jié)奏與資金投入密切正相關(guān)，靠的是程咬金的三板斧功夫。而品牌則是小火熬湯，要的是專(zhuān)業(yè)加耐心，它應(yīng)該在企業(yè)成立之際就要開(kāi)鍋下料，本著推動(dòng)具體銷(xiāo)售和引領(lǐng)品牌價(jià)值創(chuàng)造的兩條腿走路原則。企業(yè)做大了之后并不意味著品牌就會(huì)自動(dòng)躍升，國(guó)內(nèi)工業(yè)企業(yè)至今也沒(méi)有幾個(gè)拿得出手的國(guó)際品牌，這一點(diǎn)就是對(duì)“做大自然做強(qiáng)”論調(diào)的無(wú)聲反對(duì)。

　　關(guān)于工業(yè)企業(yè)品牌的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，葉敦明提出了“工業(yè)企業(yè)品牌五重奏”，從產(chǎn)品品牌、企業(yè)品牌、企業(yè)家品牌、行業(yè)品牌和社會(huì)品牌的五個(gè)梯次，論述了五種品牌的內(nèi)在關(guān)聯(lián)和外在認(rèn)可的塑造方法，不同發(fā)展階段和不同行業(yè)的工業(yè)企業(yè)，也有著不同路徑選擇。而且，更進(jìn)一步說(shuō)，工業(yè)企業(yè)品牌可從分成“銷(xiāo)售工具化品牌”和“戰(zhàn)略增值型品牌”兩個(gè)層次，分別對(duì)應(yīng)現(xiàn)實(shí)銷(xiāo)售的推動(dòng)力和中短期戰(zhàn)略的擴(kuò)張力。　　　

　　而沒(méi)有品牌支撐的工業(yè)企業(yè)，就像一艘豪華巨輪在黑夜中無(wú)聲地駛過(guò)港口，沒(méi)有引起人們的絲毫注意。塑造品牌，既花錢(qián)不菲，又勞心勞力，然而客戶的認(rèn)同帶來(lái)的物質(zhì)利益和精神享受，就算是爬雪山、過(guò)草地般的折騰，都是值得的。一個(gè)國(guó)家要得到世界的尊重，就應(yīng)該是自己獨(dú)特的價(jià)值，而富有競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際品牌則是這種獨(dú)特價(jià)值的主心骨，可以說(shuō)，品牌不僅讓企業(yè)贏得了信賴和尊重，也讓自己的國(guó)家揚(yáng)眉吐氣。

　　品牌發(fā)展與銷(xiāo)售增長(zhǎng)是同步的，品牌為銷(xiāo)售贏得了更大的空間，而銷(xiāo)售則給品牌帶來(lái)彌足珍貴的客戶體驗(yàn)，每一次客戶的真實(shí)使用和切身體驗(yàn)，都是品牌效應(yīng)不斷累積的源頭。客戶愿意優(yōu)先選擇，或者客戶愿意出高一點(diǎn)的價(jià)格，都是品牌價(jià)值的具體體現(xiàn)。品牌是依托實(shí)業(yè)，又高于實(shí)業(yè)的無(wú)形價(jià)值，在兼并、擴(kuò)張、上市、海外發(fā)展等重大場(chǎng)合，品牌就會(huì)綻放出迷人的風(fēng)采。

　　前幾天，葉敦明應(yīng)邀去鎮(zhèn)江一家母線企業(yè)訪談，他們的營(yíng)銷(xiāo)管理部就提到了一個(gè)難題，盡管他們的企業(yè)占據(jù)國(guó)內(nèi)頭把交椅，并在國(guó)際市場(chǎng)上銷(xiāo)量領(lǐng)先，但即使國(guó)內(nèi)的大型工程他們都很難進(jìn)入到前三名備選名單，因?yàn)檫@些采購(gòu)方都青睞西門(mén)子、施耐德、ABB和通用等國(guó)際品牌。雖然這些國(guó)際品牌的價(jià)格高出不少，性能與自己的品牌也相差無(wú)幾，但他們?cè)跊Q策者心目中的分量卻高出很多，這也是單純的產(chǎn)品、技術(shù)和價(jià)格因素所不能企及的。

　　是呀！國(guó)內(nèi)工業(yè)企業(yè)在遇到價(jià)格不敏感客戶時(shí)，往往一籌莫展，有大魚(yú)，但沒(méi)有釣竿。高端客戶的采購(gòu)戰(zhàn)略，用的是另外一種套路，陌生而神秘，自己的苦心經(jīng)營(yíng)難以迎合他們的真實(shí)需求。而且，如果客觀地看待這些國(guó)際巨頭品牌，還會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的品牌內(nèi)在結(jié)構(gòu)豐滿，工作細(xì)心扎實(shí)，自己很難在短時(shí)間內(nèi)趕超。不做品牌不行，想做品牌無(wú)門(mén)，品牌，這個(gè)夢(mèng)中情人為何總是猶抱琵琶半遮面？葉敦明，工業(yè)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)咨詢專(zhuān)業(yè)人士，建議你可以單點(diǎn)突破帶動(dòng)的組合創(chuàng)新角度，重新構(gòu)思自己的品牌營(yíng)銷(xiāo)差異化，采取先登堂、后入室的遞進(jìn)戰(zhàn)略，現(xiàn)蠶食國(guó)際品牌的邊緣市場(chǎng)，集聚相當(dāng)能量之后才采取適度的中心開(kāi)花方式，奪取對(duì)手的一部分核心市場(chǎng)。華為的先取亞非拉外圍、再攻取法國(guó)美國(guó)等核心市場(chǎng)的做法，就值得工業(yè)企業(yè)借鑒。

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