每一個(gè)公司都會(huì)同時(shí)存在三種類型的管理者。輔導(dǎo)第一類型的管理者轉(zhuǎn)型，擺脫彼得定律（彼得定律許多人爬到了梯子的頂端，卻發(fā)現(xiàn)梯子架錯(cuò)了墻。）的宿命，重新發(fā)揮單兵作戰(zhàn)的能力。找到并淘汰第二類型的管理者，以免影響所帶領(lǐng)的整個(gè)團(tuán)隊(duì)。唯有大多數(shù)的人是第三類型的管理者，公司才能奮發(fā)向上、追求卓越。

    BenQ 橫跨的產(chǎn)品線愈來(lái)愈多，使得作業(yè)管理面的復(fù)雜度愈來(lái)愈高。公司最近選派一位資深廠長(zhǎng)到營(yíng)銷總部，協(xié)助整個(gè)供應(yīng)鏈端的管理。這位資深廠長(zhǎng)進(jìn)公司19年，做廠長(zhǎng)已經(jīng)超過(guò)8年，最近還利用工作之余在職進(jìn)修，先后拿了兩個(gè)碩士學(xué)位——科技管理與EMBA。他所管理的工廠，幫世界一流的工廠做代工，長(zhǎng)期以來(lái)，不僅培養(yǎng)了與世界接軌的國(guó)際觀，也歷練出世界一流的管理能力。

    最近他選了一本書(shū)—《如何做一位杰出的管理者》，作為管理者的讀書(shū)會(huì)教材。他在書(shū)的封面附上一段贈(zèng)言：“此書(shū)是我十四年前的管理啟蒙書(shū)，多年來(lái)我一直愛(ài)不釋手。這是一本管理類的經(jīng)典名著，蘊(yùn)涵了許多深刻的管理理念，內(nèi)容卻簡(jiǎn)單易懂；實(shí)用性強(qiáng)，是難得的管理者行為指南。在此分享給大家，希望大家能仔細(xì)閱讀，從中受益，做個(gè)好管理者。也希望將來(lái)能有機(jī)會(huì)和大家一起研讀其中的章節(jié)。”我們?cè)谏蟼€(gè)月的主管月會(huì)當(dāng)中與分公司主管一起研讀，討論了其中四個(gè)章節(jié)，效果很好，大家都很有收獲。在這里掠人之美，推薦給所有正在培養(yǎng)管理者的主管當(dāng)作一本教材，也給有志于成為主管的年輕人自學(xué)。

第三類型的管理者最幸福

    本書(shū)的作者是個(gè)日本人畠山芳雄。本書(shū)所稱的“管理者”是廣義的，幾乎手下有一個(gè)以上的部屬的就可包括在內(nèi)，英語(yǔ)中的Manager（經(jīng)理、管理者）即相當(dāng)于本書(shū)所指的管理者。他在序言當(dāng)中談到：“所謂‘管理者’，看來(lái)是相當(dāng)復(fù)雜、不可理解的職業(yè)，但一個(gè)管理者之所以能成為一個(gè)‘真正的管理者’，撇開(kāi)個(gè)人的性格、天賦不談，至少具備七種基本能力。反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果缺少其中任何一種，不管閣下的文憑、經(jīng)歷多么過(guò)硬，也不能算是一個(gè)優(yōu)秀的管理者。”書(shū)中所提到的七種能力是：目標(biāo)指向力、發(fā)現(xiàn)良策力、組織能力、傳達(dá)能力、觸發(fā)動(dòng)機(jī)力、培養(yǎng)能力與自我革新能力。

    書(shū)中提到，如果把所有的管理者，按所處的狀況分類，大致可以分為三種類型：

    第一類型：被日常工作逼迫得精疲力竭，喘不過(guò)氣來(lái)的一群。

    第二類型：日常工作還可以應(yīng)付自如，但缺乏使盡全力、以達(dá)成目標(biāo)的自動(dòng)精神。

    第三類型：能自動(dòng)自發(fā)，尋求解決部門的根本問(wèn)題，經(jīng)常主動(dòng)向工作挑戰(zhàn)。

    BenQ 是個(gè)年輕的公司。即使身為管理者本身，也大多是年輕人，充滿朝氣，平實(shí)務(wù)本，追求卓越。第二類型的管理者在BenQ 較少，力不從心的第一類約占3成，其他管理者大都是第三類型。其實(shí)第三類型的人，是最幸福的一群。他們完全隨著自己的意志，主動(dòng)地去發(fā)現(xiàn)“應(yīng)達(dá)成的任務(wù)”，把自己的全部心力灌注在事業(yè)上。他們有工作至上的觀念，最為關(guān)心的是工作的成敗，他們固然忙碌，但精神飽滿，活力充沛。在辦公室里如果我們發(fā)現(xiàn)有些容光煥發(fā)，意興昂揚(yáng)，對(duì)工作孜孜不懈，仿佛樂(lè)此不疲的人，便是屬于這一型。

    第一類型的人，也有心要把工作做好，只是能力還沒(méi)達(dá)到崗位的要求。管理學(xué)上的彼得定律指出，組織很容易把人提升到超過(guò)能力的職位上。BenQ 近幾年的成長(zhǎng)較快，伴隨著組織的擴(kuò)大，管理的職位增加也較快，相對(duì)增加了彼得定律發(fā)生的機(jī)會(huì)，從而產(chǎn)生第一類型的管理者。為了要解決這種弊病的發(fā)生，組織的設(shè)計(jì)應(yīng)該采行雙軌制，專業(yè)職與管理職雙軌并行，雙軌并重。要讓那些不適合帶人的專家，從管理者的崗位順利轉(zhuǎn)回原來(lái)專業(yè)的軌道，再一次發(fā)揮自己的能力。

    舉個(gè)最近發(fā)生的例子，公司一位資深同仁，在歷練過(guò)產(chǎn)品經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理與人力資源經(jīng)理之后，雖然工作很努力，但是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的能力有所欠缺，不能帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)，不僅自己做得筋疲力盡，部門的士氣也很低落。最近公司安排讓她轉(zhuǎn)到軟件事業(yè)部，擔(dān)任人力資源軟件的顧問(wèn)。這一轉(zhuǎn)型讓她發(fā)揮所長(zhǎng)，將這幾年所學(xué)到的知識(shí)，用來(lái)輔導(dǎo)客戶。除了熟悉公司所使用的人力資源軟件之外，還可以與客戶交流人力資源管理的經(jīng)驗(yàn)。只有歷經(jīng)幾個(gè)部門的資深員工，才能傳遞公司對(duì)于人力資源管理的精髓所在。這一能力不僅使她成為優(yōu)秀的顧問(wèn)，也能在分享知識(shí)的同時(shí)，贏得對(duì)方的尊重。

    每一個(gè)公司都會(huì)同時(shí)存在三種類型的管理者。輔導(dǎo)第一類型的管理者轉(zhuǎn)型，擺脫彼得定律的宿命，重新發(fā)揮單兵作戰(zhàn)的能力。找到并淘汰第二類型的管理者，以免影響所帶領(lǐng)的整個(gè)團(tuán)隊(duì)。唯有大多數(shù)的人是第三類型的管理者，公司才能奮發(fā)向上、追求卓越。

測(cè)驗(yàn)管理者的簡(jiǎn)單方法

    對(duì)于管理者是否合格，有一個(gè)很簡(jiǎn)單的測(cè)驗(yàn)法。只要個(gè)別地對(duì)所有管理者提出完全一樣的問(wèn)題：“在你擔(dān)任的部門中，有什么要解決的問(wèn)題沒(méi)有？”然后給每個(gè)人15分鐘的時(shí)間來(lái)回答這問(wèn)題。目的并不在于尋求公司的實(shí)情，而是透過(guò)回答問(wèn)題來(lái)確定這個(gè)管理者究竟有多少問(wèn)題意識(shí)。能夠具體說(shuō)明自己部門的問(wèn)題，更能指出問(wèn)題發(fā)生的原理及背景的人，才算及格。測(cè)驗(yàn)一個(gè)管理者有沒(méi)有問(wèn)題意識(shí)，同時(shí)又看他能否把自己的意見(jiàn)很扼要地表達(dá)，是經(jīng)營(yíng)者選擇管理者有效方法之一，因?yàn)檫@是管理者應(yīng)具備的最起碼的條件。對(duì)這些人，要再給他們更多的時(shí)間，讓他們痛陳所見(jiàn)，進(jìn)一步說(shuō)明對(duì)策與改善的目標(biāo)。假如他們能提出明確的解決辦法，則進(jìn)而列為“優(yōu)秀”，如果有人能更進(jìn)一步，提出將來(lái)兩三年中可能會(huì)發(fā)生的事，以及應(yīng)考慮的問(wèn)題，則應(yīng)再進(jìn)而列為“最優(yōu)秀”。

    一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，一定是個(gè)好的溝通者。15分鐘不能把問(wèn)題說(shuō)透，不能提出有效的解決方式，八成不是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者。這個(gè)簡(jiǎn)單的測(cè)驗(yàn)法，直接又有效。

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