績效考核對于企業(yè)HR早以不再是什么新鮮的詞匯，業(yè)以被不同程度、不同模式的應(yīng)用于企業(yè)管理當(dāng)中，其效果更是仁者見仁，智者見智。縱觀企業(yè)績效考核，筆者認(rèn)為大體有以下四種主要目的。

　　其一、以目標(biāo)為牽引，以績效為推動力。

　　在企業(yè)中任何一種舉措都必需服務(wù)于企業(yè)、服從于企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，這一點勿庸質(zhì)疑。績效考核作為一種先進(jìn)的管理工具，同樣也是圍繞著企業(yè)進(jìn)行服務(wù)。

　　俗話說：九層之臺，起于累土。對于企業(yè)而言，一個整體大目標(biāo)的實現(xiàn)，得益地每一個小目標(biāo)的實現(xiàn)。而績效考核則恰恰是目標(biāo)為導(dǎo)向，將目標(biāo)層層分解、層層考核，從而產(chǎn)生一種動力來推動目標(biāo)的實現(xiàn)。此時，其績效考核的目的在于“鎖定目標(biāo)”，通過考核與監(jiān)管，使企業(yè)中的每一個單元都以同一模式向同一方向努力。例如，同為IT企業(yè)，由于其企業(yè)的戰(zhàn)略模型不同，其績效考核的考核點就不同，考核點不同其關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)定就不同，而這考核點與關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)定則取決定于企業(yè)整體戰(zhàn)略。

　　其二、依托于管理，進(jìn)一步完善管理。

　　我們經(jīng)常認(rèn)為績效考核就是績效管理，這是錯誤的理解，事實上績效考核是績效管理中的一個重要組成部分，而績效管理則是企業(yè)管理中的一部分。

　　在管理中我們說：績效管理大于績效考核，績效考核的成敗則有賴于績效管理，而績效管理的成敗則有賴于企業(yè)的管理。一個企業(yè)如果整個管理大環(huán)境不健康，那么他的績效管理必然無法形成良性循環(huán)；而績效管理的非良性運轉(zhuǎn)很有可能使績效考核留于形勢。在這個體系化管理下，績效考核通過指標(biāo)設(shè)計、分解，是對管理的系統(tǒng)化、層次化、流程化、精細(xì)化。以平衡計分卡為例，在果因論的理論下，將指標(biāo)層層分解、細(xì)化、量化，其每一個指標(biāo)所對應(yīng)則是管理的一個層面，而這每一個層面則體現(xiàn)著一個管理點，而公司整體的“面”的管理則來源于每一層面“點”的匯集。

　　其三、公正評估員工，為人事決策提供重要依據(jù)。

　　事實上績效考核的實質(zhì)就是要尋找“一把尺子”，正確的使用這把尺子，將測量的結(jié)果正確應(yīng)用的過程。

　　企業(yè)管理中講求以人為本。那么，何為以人為本？就基本層面而言就是能夠公平、公正的對待每一名員工。如果從根本上就無法對于一個員工進(jìn)行準(zhǔn)確的測量，那么公平、公正的對待員工就無從談起。而績效考核正是手握著“一把尺子”，給予每一名員工公正的評判。也正因為有了這樣的“測量結(jié)果”，那么你的人事決策如加薪、晉級、獎懲，都隨之有了重要的依據(jù)、有地放矢。例如：同一崗位、同一工種的員工之間就存在著差異，在管理中你將如何評判這種差異化？你評判的標(biāo)準(zhǔn)又是什么？如果沒有一個統(tǒng)一的“尺子”，由于角度和認(rèn)識的不同，我想結(jié)果會千差萬別，而事實上這千差成別的結(jié)果對于被評判者是缺乏依據(jù)，甚至有失公正的。

　　其四、建立共贏，幫助員工自我發(fā)展。

　　企業(yè)因人而興，因人而衰?？梢娖髽I(yè)中的人對于企業(yè)發(fā)展的重要性。那么，服務(wù)于企業(yè)，也必將服務(wù)于企業(yè)中的人。

　　績效考核必須建立在“共贏”的基礎(chǔ)之上，也就是說由企業(yè)與員工各取所需共同贏得這場“游戲”。其一，企業(yè)贏得管理與效益。其二，員工則贏得自我的認(rèn)識、改進(jìn)與發(fā)展。績效考核就猶如擺在員工面前的一面又面鏡，一面描繪出完美的形象，而另一面則反映出員工的真實形象。員工一方面將透過鏡子中的景象進(jìn)一步認(rèn)識自己，另一方面通過對比找出自己的優(yōu)勢與缺點，進(jìn)而自我改進(jìn)與提升。

　　正所謂：條條大路通羅馬。績效考核只有模式上的不同，卻沒有本質(zhì)上的差異。透過不同的形式的績效考核，我所看到的卻是同一目的的績效考核。

　　希望能夠與業(yè)界同行相互交流。

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