績(jī)效項(xiàng)目管理中的軟硬兼施



2007年7月28日由《人力資源管理》雜志社和盛景商學(xué)院聯(lián)合主辦的第六屆人力資源公益論壇在北京紫光國(guó)際會(huì)議中心舉辦。中國(guó)管理傳播網(wǎng)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)圖文直播。圖為劉建華做主題報(bào)告 .

有幾個(gè)數(shù)據(jù)跟大家分享一下，第一個(gè)是剛才看到彭（志強(qiáng)）總講課的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)他把我們HR做的第一項(xiàng)工作列為績(jī)效管理，招聘培訓(xùn)放在第三項(xiàng)，這可能是所有公司老總的一個(gè)基本觀點(diǎn)。我來(lái)迪信通也是如此，當(dāng)時(shí)老板面試我的時(shí)候，只有績(jī)效的問(wèn)題，招聘我的目的主要想要提升公司績(jī)效管理水平。進(jìn)入公司候我發(fā)現(xiàn)了很多問(wèn)題，一個(gè)公司績(jī)效管理水平不好的時(shí)候可能不僅僅是績(jī)效考核的問(wèn)題。第二個(gè)是當(dāng)我們按照既定的模式在推廣績(jī)效考核的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)我們做了一段時(shí)間，三個(gè)月以后，再堅(jiān)持就比較難了。這過(guò)程我也跟我們一個(gè)很知名軟件公司績(jī)效負(fù)責(zé)人交流過(guò)，他們請(qǐng)咨詢(xún)公司做了一個(gè)績(jī)效，但是也只做了三個(gè)月，到第四個(gè)月基本上就泡湯了，績(jī)效考核難以長(zhǎng)時(shí)間推行。第三個(gè)是出評(píng)分結(jié)果的時(shí)候，有的部門(mén)經(jīng)理對(duì)員工的評(píng)價(jià)是60、70、80分，拉開(kāi)差距；而有的部門(mén)評(píng)價(jià)則是91、92分、你會(huì)發(fā)現(xiàn)評(píng)價(jià)維度和標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的。這也是一個(gè)難題。

更恐怖的事情，最近在《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》看了一篇文章，是索尼公司工作二十多年資深副總裁寫(xiě)的，文章題目《績(jī)效主義毀了索尼》，這使我們不得不思考企業(yè)的績(jī)效管理推進(jìn)問(wèn)題。

我這兒還有一些國(guó)外的數(shù)據(jù)，大家看一下，第一個(gè)數(shù)據(jù)是：各級(jí)人員對(duì)績(jī)效體系的滿(mǎn)意程度，這是一個(gè)05年國(guó)際知名咨詢(xún)公司做的市場(chǎng)調(diào)研。你會(huì)發(fā)現(xiàn)在企業(yè)的各類(lèi)人員中，HR人員，我們自己對(duì)績(jī)效體系相對(duì)評(píng)價(jià)“一般”是最高的。但是最后“很滿(mǎn)意”，只有4%的高管人員認(rèn)為績(jī)效體系是滿(mǎn)意的，只有0.7%的員工認(rèn)為績(jī)效體系是滿(mǎn)意的，大部分非HR人員對(duì)我們體系認(rèn)為是不滿(mǎn)意的。換句話(huà)說(shuō)，在整個(gè)HR體系里面，招聘也好，在培訓(xùn)也好，都很容易做出來(lái)成績(jī)，包括薪酬，薪酬也可以通過(guò)一些方法、策略做出來(lái)，但是績(jī)效體系是最難的，因?yàn)樗粌H僅是一個(gè)獨(dú)立的系統(tǒng)，背后所需要的前提條件特別多。

這里還有一組國(guó)外數(shù)據(jù)，美國(guó)人力資源管理學(xué)會(huì)調(diào)查顯示超過(guò)90%的績(jī)效考核是失敗的。行業(yè)周刊顯示只有18%的人力資源管理人員滿(mǎn)足績(jī)效管理系統(tǒng)。美國(guó)人力資源管理學(xué)會(huì)調(diào)查顯示只有5%的人力資源專(zhuān)業(yè)人員對(duì)企業(yè)的績(jī)效考核系統(tǒng)表示非常滿(mǎn)意。如何看待這組數(shù)據(jù)，原因就是今天跟大家分享的內(nèi)容，也是經(jīng)過(guò)調(diào)研總結(jié)出來(lái)的：

第一個(gè)：高層管理與員工在目標(biāo)（target）訂立時(shí)較難取得共識(shí)

昨天晚上我們就在進(jìn)行一場(chǎng)博弈，我，公司執(zhí)行副總裁、采購(gòu)部經(jīng)理，三個(gè)人對(duì)采購(gòu)部的定位出現(xiàn)明顯差異，同時(shí)對(duì)這個(gè)部門(mén)整個(gè)績(jī)效目標(biāo)也出現(xiàn)了嚴(yán)重差異。很難統(tǒng)一。你想把公司、把老板的戰(zhàn)略分解到各個(gè)部門(mén)去，這是一件很不容易的事情，說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，但是做起來(lái)很難。

第二個(gè)：管理人往往欠缺考評(píng)員工的技能或素質(zhì)

公司管理人員往往在考評(píng)的時(shí)候，很難所有人都有一個(gè)公平的標(biāo)準(zhǔn)。有人認(rèn)為95分及格、有人認(rèn)為90分及格、有人認(rèn)為80分及格，最近我們做了一次干部評(píng)審，六個(gè)人評(píng)審小組，對(duì)我們某個(gè)部門(mén)各個(gè)職位的競(jìng)聘，公開(kāi)競(jìng)聘，六個(gè)人給一個(gè)人面試，結(jié)構(gòu)化量表發(fā)給大家了，也進(jìn)行了評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)。結(jié)果在打分的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)同一個(gè)人的評(píng)價(jià)總共5分，最高有4分，最低2.5，差距就是這么大。這里面評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不一樣，很難讓一個(gè)公司所有經(jīng)理有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。

最難的事情是第三項(xiàng)：信息平臺(tái)不能有效率地提供考核數(shù)據(jù)

比如說(shuō)客戶(hù)滿(mǎn)意度指標(biāo)怎么來(lái)統(tǒng)計(jì)，你的CRM系統(tǒng)能不能出來(lái)這樣的數(shù)據(jù)。如果沒(méi)有一個(gè)龐大的數(shù)據(jù)系統(tǒng)支持它，很難要到我們考核的數(shù)據(jù)。假如薪酬成本占整個(gè)流水的比例，就是考核我的一個(gè)指標(biāo)，這個(gè)指標(biāo)很容易放大，也很容易虛掉，如果沒(méi)有底層的數(shù)據(jù)支撐系統(tǒng)，專(zhuān)靠二十個(gè)公司人員的報(bào)告，這個(gè)公司結(jié)果上來(lái)極有可能是失真的。

第四個(gè)是：績(jī)效體系設(shè)計(jì)的過(guò)程比較復(fù)雜

一堆考評(píng)，一堆方法，而且我們發(fā)現(xiàn)大部分HR人員特別善于研究績(jī)效考核流程，怎么把流程做得相對(duì)公平。按照我的觀點(diǎn)，我們犯了一個(gè)原則性錯(cuò)誤，設(shè)計(jì)很復(fù)雜，員工很累。這個(gè)時(shí)候你就不能按時(shí)完成考核工作，結(jié)果耽誤發(fā)工資，員工有抱怨，大家都會(huì)認(rèn)為因?yàn)橥菩锌?jī)效導(dǎo)致工資晚發(fā)，對(duì)員工來(lái)說(shuō)這個(gè)績(jī)效就沒(méi)有意義。

還有一個(gè)：不患寡只患不均，大多數(shù)人都會(huì)認(rèn)為自己是不錯(cuò)的，也包括我本人，當(dāng)上司給自己評(píng)價(jià)，給部門(mén)同事都評(píng)價(jià)的時(shí)候，公平性就顯示出來(lái)了。一般都會(huì)有一個(gè)偏差。偏差能夠?qū)е聠T工的不滿(mǎn)意。

我們?cè)撛趺醋觯吭趺磥?lái)考慮構(gòu)建績(jī)效系統(tǒng)！這是一個(gè)很難的問(wèn)題，尤其是在迪信通，因?yàn)闅v史的原因，迪信通形成了一個(gè)相對(duì)分散的管理體制，各個(gè)分公司的權(quán)力比較大，而相對(duì)總部的職能權(quán)限比較弱。分公司老總只對(duì)老板感冒，大部分民營(yíng)企業(yè)都是這樣的狀態(tài)。換句話(huà)說(shuō)，總部說(shuō)的話(huà)，基本上是不管用的。最開(kāi)始老板說(shuō)的話(huà)不管用，逐漸老板說(shuō)話(huà)管用了，最后變成我們這些部門(mén)說(shuō)話(huà)不管用。

我剛進(jìn)公司的時(shí)候，一查公司電腦，里面有四個(gè)考核制度，前四任HR經(jīng)理留下的，一人做了一個(gè)，而每個(gè)人都做了三個(gè)月就走了。中間有一次錄節(jié)目，碰見(jiàn)了一個(gè)知名的hr人士，也斷言做不了半年。

我們?cè)俜治龇治鑫覀兊膯T工結(jié)構(gòu)，我們總部目前基本上有幾類(lèi)人員：第一類(lèi)，空降兵，基本上都是外企、留洋回來(lái)的，都是高手；第二類(lèi)是土生土長(zhǎng)的，從一線(xiàn)銷(xiāo)售員成長(zhǎng)上來(lái)的，學(xué)歷不高，素質(zhì)也不高，但對(duì)業(yè)務(wù)非常熟悉。

于是根據(jù)老板的要求，從2006年3月我們就開(kāi)始推行績(jī)效，結(jié)果到了8月份，基本上就發(fā)現(xiàn)我們?cè)僮隽魉鳂I(yè)，各部門(mén)打分都是主觀的。沒(méi)有計(jì)劃，沒(méi)有總結(jié)。后來(lái)有的部門(mén)在評(píng)價(jià)結(jié)果的時(shí)候就發(fā)現(xiàn)評(píng)價(jià)結(jié)果都一樣，我讓部門(mén)經(jīng)理評(píng)出個(gè)一二三名來(lái)，他們說(shuō)我們部門(mén)各個(gè)都很出色，都是A，或者都是B.我說(shuō)必須排出一、二、三名，他就說(shuō)：那我和老板說(shuō)，我們?cè)趺丛趺礃?。?月份我們就發(fā)現(xiàn)，不能再向前推進(jìn)績(jī)效了，再推我就變成第五個(gè)了。到底怎么辦？我就開(kāi)始研究。

經(jīng)過(guò)研究，我們發(fā)現(xiàn)，在績(jī)效的概念在我的理解和老板的理解后來(lái)出現(xiàn)一個(gè)偏差，老板認(rèn)為績(jī)效就是把KPI做出來(lái)，但是我在研究導(dǎo)致公司績(jī)效水平的不高原因到底是什么？經(jīng)過(guò)數(shù)據(jù)分析，我們看到我們的人均銷(xiāo)量不夠，就是勞動(dòng)生產(chǎn)率比較低，相比國(guó)外，我們的勞動(dòng)生產(chǎn)率是別人的40％。我們賺的錢(qián)好多都發(fā)工資了，這個(gè)跟老板一講，老板覺(jué)得非常有道理。所以后來(lái)我們就開(kāi)始研究勞動(dòng)生產(chǎn)率、薪酬占比等等因素。在我們內(nèi)部，有做得比較好的公司，比如上海、溫州，勞動(dòng)生產(chǎn)率是別人的兩倍。為什么會(huì)是這樣，這里面有什么秘訣？這是我們要研究的。后來(lái)分析，這主要是一個(gè)公司整體的管理水平，特別是hr水平上。

講到這里的時(shí)候，特別提出有關(guān)hr專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)的概念，在我看來(lái)，一個(gè)專(zhuān)業(yè)化的hr不僅僅是hr的專(zhuān)家，也一定是業(yè)務(wù)的專(zhuān)家，不懂業(yè)務(wù)的hr決不能做好業(yè)務(wù)的合作伙伴。所有hr一定要了解業(yè)務(wù)。

于是，我就開(kāi)始著手了解公司的業(yè)務(wù)體系，到各個(gè)分公司了解情況，熟悉門(mén)店情況，與店員溝通，自己也親身到店里實(shí)習(xí)銷(xiāo)售。從去年七月份開(kāi)始，我就發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，老板對(duì)總部后勤人員大部分是不滿(mǎn)意的：你們這幫家伙們不賺錢(qián)，只花錢(qián)。在我們公司有一個(gè)理念，每個(gè)上班的人員，至少要為公司帶來(lái)六倍工資以上的利潤(rùn)，否則你就走人。而行政人員本身就不創(chuàng)造直接的利潤(rùn)，該怎么辦！為什么我要出差呢？我發(fā)現(xiàn)我們的老板每天都在一線(xiàn)，每天都和各個(gè)一線(xiàn)的人員溝通，在他腦子里面是看不到總部的，如果我們不和他和拍，不知道他在想什么，那我們就完了。在這個(gè)中間，基本上績(jī)效工作我們就沒(méi)有推進(jìn)，我找了一個(gè)比較好推，也比較好出成績(jī)的項(xiàng)目：培訓(xùn)，這個(gè)很容易操作，而且很容易出成績(jī)，培訓(xùn)完的學(xué)員回去馬上見(jiàn)效果。在過(guò)去的一年里，我們共策劃了5期店長(zhǎng)培訓(xùn)班，大約400人，相對(duì)效果比較好。

回過(guò)頭來(lái)，說(shuō)績(jī)效推進(jìn)，今年7月份，集團(tuán)又在開(kāi)會(huì)，這次特別強(qiáng)調(diào)，要把績(jī)效做好，所以全集團(tuán)人力資源全線(xiàn)殺回績(jī)效這塊。談到績(jī)效，其實(shí)績(jī)效管理推進(jìn)是有幾個(gè)前提的，第一個(gè)就是你對(duì)hr體系要特別清楚，再有就是有關(guān)目標(biāo)管理的東西。

首先是hr體系，這張圖是我們?cè)O(shè)計(jì)的hr體系，共7個(gè)模塊，所有迪信通人力資源工作者都必須會(huì)背的一張圖，hr系統(tǒng)包括七大模塊：

1. 分層分類(lèi)的任職資格體系

2. 以團(tuán)隊(duì)模型為核心的組織管理系統(tǒng)

3. 基于人崗匹配的聘用管理體系

4. 基于崗位輪換的干部管理體系

5. 以KPI為核心的績(jī)效管理體系

6. 基于市場(chǎng)、業(yè)績(jī)、能力的薪酬體系

7. 以管理能力提升為核心的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系

這里面最核心點(diǎn)就是組織管理模塊，就是職位管理。HR如果可以把職位體系搞清楚了，基本邏輯關(guān)系就清楚了。組織管理模塊相對(duì)比較枯燥和復(fù)雜，最好是借用hr系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行推進(jìn)，這樣效果就比較好。我們是用的ORACLE-HR系統(tǒng)，ORACLE-HR系統(tǒng)最強(qiáng)的有三個(gè)模塊：組織職位管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理。我們是從7月1日開(kāi)始啟動(dòng)項(xiàng)目的，上周剛剛把組織職位管理模塊上線(xiàn)。組織職位管理包括的部分有：組織，職務(wù)，職位。這是一個(gè)公司管理的骨架，邏輯要特別清楚。組織就是公司、子公司、各類(lèi)部門(mén)、包括最小的管理單元；職務(wù)和職位是具體的某一類(lèi)或一個(gè)點(diǎn)。組織包括職務(wù)的序列、崗位職責(zé)、任職要求、勝任能力等等。這些構(gòu)成了hr的基礎(chǔ)。

其他幾個(gè)模塊也是非常重要的人力資源管理模塊，都是一組織職位管理模塊為基礎(chǔ)的，基于能力符合的一種分類(lèi)方式。今天我們主要講的是績(jī)效，績(jī)效如何來(lái)推進(jìn)？

與績(jī)效有關(guān)的要素，包括幾個(gè)核心點(diǎn)：

第一個(gè)就是戰(zhàn)略，公司老板希望看到什么，希望要做什么，就是戰(zhàn)略。第二個(gè)就是你的職位體系，如果這個(gè)不清楚，你的目標(biāo)是無(wú)法分解的，職責(zé)不清了，每個(gè)人分工不清的，基本上沒(méi)有戲的，第三個(gè)就是目標(biāo)，怎么從戰(zhàn)略導(dǎo)向目標(biāo)去，從目標(biāo)再往下，其實(shí)目標(biāo)只是一些數(shù)據(jù)，我們每天干的工作絕對(duì)不是說(shuō)干目標(biāo)，我們每天干的就是按計(jì)劃來(lái)做的，怎么樣落實(shí)到計(jì)劃里面去，然后是KPI，然后是考核的東西。KPI只是一小塊，我特別提醒大家，如果想做好績(jī)效，大家千萬(wàn)別老想研究KPI，研究公司的戰(zhàn)略，研究公司目標(biāo)，研究公司怎么來(lái)分工，研究公司目前情況，然后再去考慮你的目標(biāo)，否則你的KPI肯定沒(méi)戲，去年我們就是這樣做的，KPI只是理想中的狀態(tài)，落實(shí)不到的KPI不如不做。

績(jī)效管理體系有四個(gè)，KPI與標(biāo)桿體系，目標(biāo)管理體系，績(jī)效考核流程、組織保障體系。我覺(jué)得每個(gè)HR的工作都可以分解成為一個(gè)項(xiàng)目，如果大家按照項(xiàng)目來(lái)做你的HR工作的話(huà)，你的效果好很多，效率高很多。我們每次做了一次上線(xiàn)，如果沒(méi)有好的工作方法這個(gè)要干三、到五個(gè)月，我們做這個(gè)一個(gè)月就完畢了，我這里有一套完整的管理項(xiàng)目邏輯：

績(jī)效的管理我列了五個(gè)部分，策劃，計(jì)劃，準(zhǔn)備，實(shí)施，總結(jié)。你發(fā)現(xiàn)前三個(gè)部分都在準(zhǔn)備，第四個(gè)部分才開(kāi)始干活。后面發(fā)現(xiàn)我們HR上線(xiàn)就這么做的，上線(xiàn)就這么一剎那，當(dāng)天下午兩點(diǎn)到第二點(diǎn)凌晨做完了，但是為此準(zhǔn)備了一個(gè)月。

策劃要做的工作包括：明確你的組織機(jī)構(gòu)和職責(zé)分工、清晰公司戰(zhàn)略和策略，定義績(jī)效項(xiàng)目范圍，高層大力支持，確定工作方法，確定項(xiàng)目計(jì)劃。上司的推動(dòng)能力很重要，我們過(guò)去是老板管，但是老板很忙，基本上顧不上和你說(shuō)話(huà)?？?jī)效項(xiàng)目推進(jìn)要有一個(gè)推動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)，我們今年剛換一個(gè)執(zhí)行副總裁，新官上任三把火，燒的第一招就是燒績(jī)效，目前效果還是不錯(cuò)的。推行績(jī)效上面的人必須大力支持你，在你困難的時(shí)候幫你，否則的話(huà)你肯定沒(méi)戲，然后還要策劃確定你的工作方法，你的項(xiàng)目計(jì)劃要很清楚做出來(lái)。

第二個(gè)階段是你的計(jì)劃，特別重要的就是工具表單開(kāi)發(fā)，這個(gè)是最難的。當(dāng)你成為高手的時(shí)候是搞技巧、搞藝術(shù)問(wèn)題，但這個(gè)前提是要學(xué)會(huì)技術(shù)，就是怎么能夠去開(kāi)發(fā)一個(gè)表，比如一個(gè)結(jié)構(gòu)化面試表。我發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的大部分HR有一個(gè)問(wèn)題，大多數(shù)人不做這個(gè)研究，好多HR不研究這個(gè)。我這里面特別呼吁，如果你想做好HR，想做專(zhuān)業(yè)了，這是最基本功，包括一些模型的開(kāi)發(fā)。開(kāi)發(fā)表單是最基礎(chǔ)的一步，之后就是高層的宣導(dǎo)，然后是項(xiàng)目組溝通，確定入手點(diǎn)，然后流程開(kāi)始出來(lái)，開(kāi)始培訓(xùn)計(jì)劃，在準(zhǔn)備階段里面搜集數(shù)據(jù)，進(jìn)行目標(biāo)分析。這塊工作需要和部門(mén)溝通得比較多，需要和部門(mén)做大量得數(shù)據(jù)分析，分解目標(biāo)，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)和部門(mén)負(fù)責(zé)人溝通工作重點(diǎn)和目標(biāo)的時(shí)候，他們一般不會(huì)排斥。如果直接溝通kpi如何寫(xiě)，基本上沒(méi)戲。部門(mén)各個(gè)職位工作重點(diǎn)和目標(biāo)確定好之后，下一個(gè)工作就是hr的工作，寫(xiě)kpi，這個(gè)是人力資源的基本功，大家必須學(xué)會(huì)。我的建議是寫(xiě)kpi是人力資源部來(lái)做，這樣效果會(huì)更好。

在之后的流程，就是績(jī)效的一般工作了，這里面要強(qiáng)調(diào)績(jī)效輔導(dǎo)，人力資源部要對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)員工在工作思路和方法上支持，當(dāng)然前提是要懂業(yè)務(wù)。

在績(jī)效管理過(guò)程中，我們的立場(chǎng)應(yīng)當(dāng)是軟硬有度，該讓步的時(shí)候一定要讓步。在不同的階段，我們處理的態(tài)度是不一樣的，第一：立項(xiàng)，硬，一定要確定項(xiàng)目范圍，這一條一定要硬，讓上司支持你，否則項(xiàng)目的開(kāi)始基本上就預(yù)示著失敗；第二高層宣導(dǎo)要軟中帶硬；第三目標(biāo)分解：硬中帶軟，目標(biāo)會(huì)議組織的時(shí)候，一定要很強(qiáng)硬的，到時(shí)間一定要參加，必須要有你承諾的目標(biāo)。但是軟指的是你做目標(biāo)具體值、方向的時(shí)候，當(dāng)我的上司、業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理、我三個(gè)人出現(xiàn)分歧的時(shí)候，以誰(shuí)為準(zhǔn)，這個(gè)時(shí)候千萬(wàn)不要說(shuō)以自己為準(zhǔn)，因?yàn)橛泻芏嗫?jī)效目標(biāo)是要根據(jù)負(fù)責(zé)人水平來(lái)定的，這個(gè)時(shí)候要變通；第四績(jī)效輔導(dǎo)要軟，績(jī)效考核要硬。如果你對(duì)專(zhuān)業(yè)有足夠了解的話(huà)，對(duì)相關(guān)人員可以跟他在下面交流，怎么推更有效，HR是一個(gè)輔導(dǎo)的過(guò)程。

跟業(yè)務(wù)部門(mén)溝通的時(shí)候，硬的方面：

項(xiàng)目進(jìn)度，結(jié)果制度對(duì)比，出現(xiàn)偏差的時(shí)候要硬，時(shí)間控制上HR一定要硬，HR里面大部分人都是剛才講的關(guān)系型、老好人型的，大家不愿意當(dāng)壞人，但是在我看來(lái)控制好時(shí)間一定要做完。硬的前提，熟悉業(yè)務(wù)，必須要熟悉業(yè)務(wù)，只有了解業(yè)務(wù)的時(shí)候，跟各個(gè)部門(mén)經(jīng)理溝通的時(shí)候，才有主導(dǎo)權(quán)，當(dāng)你不懂的時(shí)候離遠(yuǎn)點(diǎn)，少說(shuō)話(huà)，不了解怎么辦，想辦法了解這個(gè)業(yè)務(wù)。

軟的方面：協(xié)助開(kāi)發(fā)報(bào)表，一對(duì)一會(huì)下溝通，做計(jì)劃前跟他妥協(xié)，出現(xiàn)沖突要進(jìn)行溝通，學(xué)會(huì)讓步。還要一定要允許一定限度的例外。

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