聯(lián)想集團董事局主席柳傳志先生健步登上代表世界管理學界最高水平的國際管理科學會（Academy of Management）年會講壇，開始了題為“締造聯(lián)想”的1個小時50分鐘的主題演講，與世界一流管理學者及企業(yè)家開始了對話。
　　這是ＡＯＭ成立46年來，第一個受邀的亞洲企業(yè)家登臺演講。
　　這一天對聯(lián)想乃至所有關心中國企業(yè)的人來說都是一個難以忘記的日子。
　　今天，我想講的主要內容，是我每年到紐約、波士頓、斯坦福等地做“road show”時，基金經理們問我最多的一個問題，這個問題是，現(xiàn)在中國的ＰＣ市場上有這么多大的外國企業(yè)和聯(lián)想進行競爭，你們是怎么取得優(yōu)勢的？是怎樣保持的？我想以這個問題作為今天講話的主線。
　　挫敗之后的抉擇
　　1992年前后，政府降低了信息產品的進口關稅，同時取消了Ｌｉｃｅｎｃｅ。這就使得外國的大企業(yè)像ＩＢＭ、康柏等大舉進入中國。這些國際廠商進來以后，中國的信息產品市場增長得非常迅速，大概每年以100％的速度在增長。但中國的民族企業(yè)，那些以前一直被政府保護的企業(yè)在競爭中則潰不成軍。我所在的企業(yè)在1993年的時候也遇到了重大挫敗，情況非常嚴峻。
　　在1994年的時候，我們召開了一個會議，討論我們在資金、技術、管理、人才都遠遠不能跟外國企業(yè)抗衡的時候，還能不能打自己的品牌。研究的結果是還要打自己的民族品牌。接著，我們對自身的組織架構和業(yè)務模式進行了徹底的改組，選取了一個當時只有29歲的年輕人來負責ＰＣ業(yè)務。從這年開始，形勢有了明顯的改變。
　　主要做好三件事
　　我的同行以及投資人都很有興趣的一點是我們怎么由劣勢轉化成優(yōu)勢的？我們的優(yōu)勢到底能持續(xù)多久？
　　在談我們具體怎么操作以前，我還想再交代一件事情。其實在我創(chuàng)辦聯(lián)想的過程之中，最難的事情并不是如何開展業(yè)務，如何跟外國企業(yè)競爭，最難的事情是應付當時中國的環(huán)境。我們在1984年開始辦公司的時候，當時的中國正由計劃經濟向市場經濟轉軌，跟今天的中國市場環(huán)境完全不同，這是很多外國朋友可能完全沒法理解的事情。
　　在當時的中國，有計劃內企業(yè)和計劃外企業(yè)的區(qū)別。計劃內企業(yè)往往是政府辦的企業(yè)，他們有生產批文，有進口批文，可以拿到很便宜的外匯，而計劃外企業(yè)則什么都沒有，兩者在完全不平等的情況下進行競爭。而且，當時的法制非常不健全，辦企業(yè)非常困難。我可以做一個比喻，拿雞蛋孵小雞的溫度來講，雞蛋孵出小雞的正常溫度應該是39度?，F(xiàn)在中國企業(yè)的成長環(huán)境溫度可以說是39．5度，雖然還高一點，但是與理想的環(huán)境溫度已經相差不多，而我們在1984年辦企業(yè)時的環(huán)境溫度大概是42度。如果不是生命力非常頑強的雞蛋，是不可能孵成小雞的。由于背景比較復雜，對于這方面的情況不多作說明，我還是按照前面所講的主線進行介紹。
　　在競爭之中，我們主要做了三件事情。
　　第一件事情是在保證質量的前提下怎樣降低成本。對于信息產品來說，元器件的成本占了整個成本的80％。而其中關鍵的部件像ＣＰＵ、ＤＲＡＭ芯片等，占了整個成本的40％。由于新技術不斷發(fā)展，舊的元器件不斷降價，因此控制庫存成了降低成本最關鍵的因素。
　　另外一個影響成本的重要因素是控制應收帳款。聯(lián)想應收帳的處理是很有成效的，我們的壞帳損失率在去年做到了0．5‰，比國際上優(yōu)秀的企業(yè)平均3‰的標準要低得多。
　　我們取得這樣的成就大概有三點做法：第一點是監(jiān)控的方式跟外國企業(yè)不同。國外企業(yè)監(jiān)控應收帳都由財務部門通過財務報表來控制。而我們則通過商用部門，通過對我們代理的訂單和庫存的直接監(jiān)控來控制，我們的做法要新奇得多，同時也要準確得多。第二、我們是一個非常注重信用的公司。我們制定了一套有效的放帳制度以后就堅決地執(zhí)行，這個也很重要。管理應收帳的結果跟有關的銷售人員、商務人員的業(yè)績直接掛鉤。第三個重要原因是，1999年到2000年的時候，我們花了500萬美元，用了300個人員，建成了自己的ＥＲＰ系統(tǒng)，我認為公司在這方面得到了極大的收益。
　　我們做的第二件事情，就是發(fā)揮產品技術的優(yōu)勢。什么是產品技術呢？這是我們自己定義的一個詞，就是把成熟的技術根據市場的需要集成起來形成產品。
　　我舉個例子，在1990年的時候中國彩色電視機的主要供應商幾乎全是日本的企業(yè)，像松下、日立等等。10年以后，現(xiàn)在中國的家電廠商占據了市場的主導地位，其中有一個重要的原因，就是產品技術起了作用。日本的彩電產品由于產地國的電網電壓比較穩(wěn)定，所以對電源部分就沒有很高的要求?？墒窃谥袊闆r就有很大不同，由于電網電壓不穩(wěn)定，因此對電視機的電源性能要求比較高。中國的廠商在設計電視機的時候就注意了這個簡單的問題，結果電視機的性能特別是銷往邊遠地區(qū)的性能有了很大的改善。這種技術我們認為就是產品技術。在ＰＣ領域里，ＰＣ的主要性能是由ＣＰＵ、操作系統(tǒng)、內存等的容量和速度來決定的，這就使得各個ＰＣ廠商的產品大同小異?？墒?，中國的客戶還是會有自己的具體需求，聯(lián)想則根據客戶的具體要求來開發(fā)產品，收到非常好的效果，提高了毛利。例如，在1999年網絡熱潮的時候，聯(lián)想開發(fā)了一款電腦叫Ｉｎｔｅｒｎｅｔ電腦。用戶買了這個電腦，不用裝軟件，不需要再裝Ｍｏｄｅｍ卡，也不需要到電信機關去登記，摁一個鍵就可以上網，這樣的電腦當然大受歡迎，所以賣得非常好。此外，因為中國的文字是方塊字，中國人對ＰＣ機的使用有很多習慣跟美國不同，這樣就給中國產品技術的發(fā)展留下很大的空間。在1999年以前，聯(lián)想ＰＣ產品的毛利跟全世界別的品牌一樣，都是逐年下降，到了1999年以后由于聯(lián)想發(fā)揮了產品技術，所以毛利基本穩(wěn)定了，而且現(xiàn)在逐年增高，這都是在和同行進行激烈競爭的時候發(fā)生的，是非常不容易的事情。
　　第三件事是我們有強大的市場開拓能力和銷售渠道的管理能力。在中國，家庭電腦發(fā)展得非常迅速，一方面是因為中國的生活水平、教育水平提高得很快，同時也和像聯(lián)想這樣的廠家的努力分不開。
　　我們做了哪些努力呢？一方面開發(fā)了適合家庭用的產品，我們做的工作受到中國家庭的熱烈歡迎。此外，第二條是我們建立了一套適合中國家庭采購的方式。聯(lián)想設立了家用電腦的專賣站，為了讓用戶得到更好的服務，這種專賣店像麥當勞一樣，采用授權代理的方式設立，經銷商要經過聯(lián)想嚴格的培訓。現(xiàn)在在中國境內有300多家這樣的專賣店，這對于推動中國電腦家庭的銷售起了很大的作用?，F(xiàn)在，聯(lián)想品牌的ＰＣ在整個中國家庭電腦市場中占的份額是28％。有人問，聯(lián)想在中國做得好是不是得到了政府的特殊照顧，拿到了政府的很多訂單。其實不是這樣，家庭電腦的銷售份額就很能說明問題。聯(lián)想銷售的最大優(yōu)勢體現(xiàn)在家用電腦上，老百姓買東西完全是自由的，是依照最好的性價比來購買，不會因為政府照顧誰而去購買。這說明聯(lián)想的優(yōu)勢不是因為政策的扶持，而是因為我們的銷售能力強。現(xiàn)在聯(lián)想在全國一共有3000家代理，去年銷售了280萬臺電腦，壞帳的損失率低于0．5‰，這說明我們對銷售渠道有很強的管理能力。
　　假如兔子不睡覺，烏龜怎樣才會贏
　　上面談到的是我們在跟國內外同行競爭的時候做的三件事，有人會問，這三點也很平常，別的企業(yè)也能做到，為什么聯(lián)想會在整個過程中占領優(yōu)勢呢？我想剛才談的三條是表面的三條，它的后面還有三條深刻原因，是深層次的原因，這就是聯(lián)想的“管理三要素”。
　　第一條原因，是我們學會了“制定戰(zhàn)略”。聯(lián)想把制定戰(zhàn)略分成五步，其中有一步叫做制定戰(zhàn)略路線，也就是，假如我們要達到目標的話，就要決定做什么和不做什么。在與國外企業(yè)競爭時，有點像“龜兔賽跑”。外國的企業(yè)好像是兔子，中國企業(yè)好比是烏龜，烏龜和兔子賽跑，兔子又不肯睡覺，烏龜就要做兩件事。一件是如何向兔子學習，培養(yǎng)兔子的基因，第二點是利用賽跑的環(huán)境，比如在沼澤地里賽跑，才能獲勝。我們制定的戰(zhàn)略路線就是從這個基點出發(fā)的。
　　我來舉一個制定戰(zhàn)略路線的例子。在創(chuàng)辦聯(lián)想以前，我是中國科學院的一個技術人員，1984年的時候，我的股東——中國科學院給了我25000美元作為投資，我?guī)Я?0個人辦了這間聯(lián)想公司。當時，我們有兩方面的困難，一方面當然就是資金緊張，我自己拿到25000美元的資金，不到2個月就被人騙走了15000美元；另外一方面是，我們是一群書呆子，不懂市場，又不懂管理。開始，我們?yōu)榭蛻糁v課、修理機器等，很辛苦地做了一年掙了15萬美元。這時，我們就為自己確定了一條“貿工技”的發(fā)展路線，也就是先學會做貿易。通過做代理，我們學會了解市場、學會企業(yè)管理，也通過做代理來積累資金?；旧蠈W會做代理以后，我們才開始開發(fā)自己的聯(lián)想品牌的產品，這樣循序漸進地再來做設計和生產，這就是做“工”和“技”了，這條路線就是所謂的“貿工技”。在做貿易的時候，我們向供應商，特別是向ＨＰ學到了很多東西。從1988年開始，我們一直是ＨＰ在中國最大的代理，為ＨＰ在中國的業(yè)務開展起了很大作用。同時，我也向ＨＰ學到了怎么樣去做財務控制，怎么樣去管理銷售渠道。
　　如果說我們學會的第一件事情是“定戰(zhàn)略”的話，第二件事就是我們學會了“帶隊伍”。“帶隊伍”的要素有三點：第一、是怎樣讓士兵愛打仗；第二、怎樣讓士兵會打仗；第三、怎樣讓士兵組織有序，也就是，組織最好的隊形，作戰(zhàn)就有理想的效果。
　　下面講一下，我們怎么樣去讓士兵愛打仗。我們有兩種激勵方式：第一、當然是物質激勵；第二是精神激勵。在物質激勵方面，我要特別介紹的一點是，我們的骨干員工有股份，是公司的股東。聯(lián)想過去完全是一個國有企業(yè)，也就是國家占了100％的股份。經過八年的努力，現(xiàn)在我們的員工有了35％的股份。雖然在美國，這是一件再普通不過的事情，但是在中國則是件非常了不起的事情，對于我們的創(chuàng)業(yè)者和公司的骨干員工有非常大的激勵作用。在中國，沒有經過股份改造的企業(yè)其實是很難辦好的。我舉一個例子，在中國有一個非常有名的國有企業(yè)，所在的行業(yè)是煙草行業(yè)，規(guī)模非常大。這個企業(yè)以前是一個虧損的小企業(yè)，由一個企業(yè)家經過18年非常艱苦的把它做大。這個企業(yè)大到什么程度呢？18年中，他交給中國政府的稅收就有幾十億美元。但是這個企業(yè)沒有進行股份制改造，這個企業(yè)家個人沒有股權，18年中他拿到的全部報酬包括工資和獎金加到一起還不到10萬美元。當他要退休的時候，才發(fā)現(xiàn)自己一無所有，這時候他做了一件最不該做的一件事情——貪污了500萬美元。他的貪污行為被發(fā)現(xiàn)，被判了無期徒刑。他犯法被判刑，我不能同情他。但是這件事給我們的啟發(fā)是，國有企業(yè)一定要進行股份制改造。在我們的電腦行業(yè)里，也有一些國家投資的國有企業(yè)沒有能力來和聯(lián)想這樣的企業(yè)競爭，因為他們的領導人的積極性跟我們相比差多了。在中國，幾乎人人都知道聯(lián)想的這個故事，和我在一起創(chuàng)業(yè)的老同事，由于年齡、能力、精力等等方面的原因，都由管理層退下來了。有的退休了，有的做個普通的員工。他們?yōu)槭裁纯贤讼聛砟?？因為他們有股份，?lián)想辦得越好，他們每年分的紅利就越多，而由于他們的退休，把位置讓給了更有精力和能力的年輕人，這就對聯(lián)想的持續(xù)發(fā)展起了很大作用。所以股份制改造對創(chuàng)業(yè)者，對骨干員工是最重要的物質激勵。
　　至于精神激勵是多方面的，我這里主要介紹的是，我們?yōu)橛心芰Φ膯T工提供舞臺，給他們充分表演的機會，保證他們工作的時候，責權利能夠一致。比如我前面講到的，聯(lián)想應收帳款的控制做得非常好，其實很多方法都是第一線的工作人員想出來的，他們提出的建議可以立刻被采納，而在中國的一些外國公司辦的企業(yè)，他們的一些規(guī)定條文都是在總部制定的，而在中國公司要照規(guī)定去執(zhí)行，當本地公司人員發(fā)現(xiàn)不合乎實際情況的時候，要一層一層地上報，得到國外總部的批準，不但效率降低了很多，而且對員工的積極性是很大的打擊。
　　還有一點，就是為了帶好隊伍，聯(lián)想特別強調企業(yè)文化中的“誠信”兩個字。我們這么做，是為了告訴所有的員工，聯(lián)想是一個充滿正氣和講究誠信的公司。
　　聯(lián)想管理三要素的第三條就是“建班子”。建班子的核心理念就是要讓聯(lián)想的最高領導層建立起事業(yè)心，就是把聯(lián)想的事業(yè)真正當做自己的事業(yè)，通過規(guī)則和文化，使高層領導人能夠團結高效的工作。
　　剛才講的三條稱為聯(lián)想的“管理三要素”。我們每年都要對我們的員工進行培訓，培訓三要素的基本內容。在中國ＰＣ行業(yè)的競爭之中，我們排在中國第一的位置已經六年了，在六年中，第二名到第十名的位置在不停地變化，只有我們第一名的位置沒有變，這是為什么呢？我想不是一個簡單的業(yè)務策略形成的，是管理三要素這種更深層次的原因在起作用。
這次年會的主題是“精建網絡”。全球的經濟也確實日益成為一張緊密的網絡，中國經濟是全球網絡的一部分，聯(lián)想是中國經濟這張網絡上的一個點，希望大家能夠通過我今天的講話，讓你們通過聯(lián)想這個點對中國的企業(yè)有初步的了解，謝謝大家。
后記：2004年12月8日，聯(lián)想集團在北京宣布以12.5億美元的價格收購IBM全球臺式電腦和筆記本業(yè)務，與IBM組成戰(zhàn)略聯(lián)盟。一個新的全球第三大PC巨頭的從此誕生！集團傳奇人物柳傳志不再擔任集團主席，正式退居幕后。
本案例引自《21世紀人才報》2003年2月10日《聯(lián)想的優(yōu)勢還能持續(xù)多久》（作者： 柳傳志）　
1. 聯(lián)想集團成功的管理經驗有哪些？他對國有企業(yè)改革的發(fā)展有何借鑒意義？
2. 有人說，一個成功的領導者一定是一個有效的管理者，反之，則不然。對此，你有何看法？在新時期，一個成功的領導者應該具備哪些素質？
3. 聯(lián)想的管理三要素運用了那些管理原理？簡要說明你的分析依據。
4. 聯(lián)想在確立和調整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略時，堅持了哪些戰(zhàn)略原則？

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