首先，我們一起看看全國醫(yī)藥物流產業(yè)的發(fā)展走向

我國醫(yī)藥物流業(yè)是在國內醫(yī)藥生產與市場體制改革逐步深化的過程中迅速發(fā)展起來的朝陽產業(yè)，黨的十五屆五中全會指出：要大力發(fā)展現代物流。這是從我國經濟發(fā)展戰(zhàn)略高度提出的一個重大問題。

據行業(yè)統(tǒng)計，目前全國藥品批發(fā)企業(yè)1.65萬家，零售企業(yè)近14萬家，全國零售藥店總數12萬家、藥品生產企業(yè)6300多家。2004年我國醫(yī)藥年銷售額2700多億元，我國醫(yī)藥工業(yè)生產總值為4000多億元，占我國ＧＤＰ的4.2％左右，醫(yī)藥商業(yè)平均每年以18％的比率增長。但與發(fā)達國家同類企業(yè)相比，我國藥品流通企業(yè)規(guī)模普遍較小，年銷售額超過2000萬元的只有800余家，銷售額最大的中國醫(yī)藥集團、上海醫(yī)藥股份公司、九州通集團有限公司也分別僅占醫(yī)藥市場銷售總額的3％～5％左右。

批發(fā)企業(yè)處于生產企業(yè)和零售企業(yè)之間，發(fā)揮著中間商的“商品傳遞”作用。批發(fā)企業(yè)物流的主要特征表現在其提供的物流服務必須能夠滿足上、下游客戶的需求，并可以調節(jié)兩者之間的供需矛盾。一方面，下游的零售企業(yè)需要批發(fā)企業(yè)向其提供小批量、多批次、多品種的商品物流；另一方面，上游的生產企業(yè)希望的卻是大批量的商品物流，因此批發(fā)企業(yè)的物流起到了“蓄水池”和“調節(jié)器”的作用。

1．企業(yè)管理體系從粗放型向集約化發(fā)展。隨著我國醫(yī)藥市場的不斷整合和規(guī)范，通過ＧＳＰ認證達標的系統(tǒng)改造，醫(yī)藥商業(yè)的管理體制將日趨完善，逐步朝著企業(yè)集團化、管理現代化的方向發(fā)展，精細化管理、規(guī)范化經營是醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的必經之路。

2．以行政區(qū)域為主的分銷模式向跨區(qū)域的集團性分銷體系發(fā)展。過去以行政區(qū)劃為主的傳統(tǒng)多級分銷模式正在逐步走向終結；大型物流企業(yè)利用其原有的配送資源，不斷完善和合理規(guī)劃自身物流配送網絡，并將不具備物流功能的制造商、零售商作為自己的目標用戶群體。醫(yī)藥物流正向寡頭壟斷方向發(fā)展，藥品分銷渠道全國化的趨勢日見明朗。

3．產品從多渠道分銷向實行總代理、總經銷制形式發(fā)展。少數批發(fā)物流商實力不斷強大，逐步成為區(qū)域內的行業(yè)龍頭，市場覆蓋率程度越來越高，產品服務形成區(qū)域化優(yōu)勢，為減少中間環(huán)節(jié)，提高產品周轉頻次，廠家的市場策略也已從在將自身產品分銷若干批發(fā)企業(yè)的做法中逐步轉向尋找區(qū)域內實力物流企業(yè)作為產品的區(qū)域總代理、總經銷的方式來實現，總代理、總經銷形式已成為重點產品的主要分銷手段。

4物流技術從簡單手工到電子信息業(yè)務系統(tǒng)發(fā)展，同時充分利用現代電子商務平臺，將是醫(yī)藥物流企業(yè)的經營運作趨勢。實現由傳統(tǒng)的人工倉儲向自動化物流的轉型。

5．醫(yī)藥物流業(yè)務從批發(fā)多級分銷向直銷零售市場發(fā)展。隨著醫(yī)療保險制度、藥品分類管理制度、跨地區(qū)連鎖經營管理辦法的逐步實施，為更好地適應醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革及開放藥品分銷服務領域的需要，連鎖藥店成為醫(yī)藥流通業(yè)發(fā)展最為迅速的一個業(yè)態(tài)，也成為醫(yī)藥商業(yè)批發(fā)網絡中極為突出的客戶資源體系。

6．醫(yī)藥物流建設從一般傳統(tǒng)型向大型化、現代化方式發(fā)展。醫(yī)藥物流建設項目規(guī)模越來越巨大。相關數據顯示：桐君閣的西部醫(yī)藥有限公司一期投資1.5億元；江西南華醫(yī)藥有限公司總投資2.21億元；湖南醫(yī)藥物流園總投資3.6億元；成都五塊石藥品配送中心均為企業(yè)投資修建、總投資7億元；內蒙古國家西部開發(fā)項目，占地1500畝的“北方藥都”總投資10億元人民幣。

廣西醫(yī)藥物流企業(yè)的戰(zhàn)略思考和品牌經營戰(zhàn)略

目前，廣西原有的幾家較大的醫(yī)藥物流企業(yè)，如南寧藥材站、區(qū)醫(yī)藥公司、南寧醫(yī)藥公司、柳州醫(yī)藥公司、玉林醫(yī)藥公司等，基本延續(xù)原有的物流渠道，沒有走出國有企業(yè)的經營瓶徑，更沒有沖破區(qū)域品牌，打造全國品牌的意識，這就使廣西醫(yī)藥物流企業(yè)，沒有安徽、廣東等醫(yī)藥物流企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和效應，停留在當地品牌建設規(guī)模和營銷網絡，面對激烈的市場競爭，將很難應對外來企業(yè)進駐廣西的沖擊。

那么，面臨挑戰(zhàn)，廣西醫(yī)藥物流企業(yè)需要怎樣打造區(qū)域品牌抑或是全國品牌？

首先，要樹立品牌經營戰(zhàn)略的大思路。當今的競爭，完全是品牌的競爭。

實施“123”品牌戰(zhàn)略工程三步走的品牌經營戰(zhàn)略。

第一步，打造和鞏固廣西醫(yī)藥流通企業(yè)的第一品牌，有了地方品牌，才能有進軍區(qū)域、全國品牌的競爭資本。

第二步，樹立成為西南區(qū)域或全國醫(yī)藥流通企業(yè)的先鋒品牌。

第三步，擠進東南亞醫(yī)藥市場，組建跨國品牌經營戰(zhàn)略格局，構建國際化品牌。

其次，瞄準目標戰(zhàn)略，步步為營，實現品牌經營的跨越式發(fā)展。

◆以廣西為中心，逐步拓展區(qū)外市場，利用1-2年時間，成為廣西區(qū)域醫(yī)藥流通企業(yè)的知名品牌。

◆3-4年時間，爭取成為15-20個區(qū)內或全國制藥生產企業(yè)產品品牌的省級（含多省）總代理銷售商，打造廣西區(qū)域第一品牌、西南區(qū)域的先鋒品牌。

◆5-6年內，成為10-15個企業(yè)產品品牌的全國總代理銷售商，打造全國知名醫(yī)藥物流品牌，擠進全國知名醫(yī)藥物流企業(yè)的行列，參與全國市場的競爭。

◆1-2年時間，在打造成為廣西區(qū)域醫(yī)藥流通企業(yè)的知名品牌的同時，積極瞄準東南亞市場，初步實現東南亞市場拓展架構

其三，完全實施品牌整合推廣戰(zhàn)略，實現品牌資源的充分利用和有效傳播。

1．導入視覺識別系統(tǒng)，實現規(guī)范化、統(tǒng)一化、整合化品牌形象的有效傳播

2．建立完善營銷組織、營銷考核運作體系。以廣西市場作為企業(yè)品牌推廣的一個平臺，其他市場劃片管理，對各區(qū)域市場給予配備相應銷售人員，建立完善有效的營銷隊伍；開展以購銷為主、代理為輔的產品采購經營宗旨，建立完善采購管理運作體系

3．實施“醫(yī)藥物流”品牌工程，推廣“時時配送”經營理念，建立完善配送管理運作體系。目前，廣西真正實現“時時配送”運營目標的企業(yè)寥寥無幾，因為受到企業(yè)資源的制約，哪怕原來承諾的，也是半途而廢。

4．實施品牌擴張工程，年內控股2-3家制藥生產企業(yè)，向品牌經營多元化邁進。

其四，打造品牌服務策略。實現賣服務、賣質量、賣品牌的運營思路。

穩(wěn)定的質量，是品牌建立的基礎。否則無從談起品牌。質量關及企業(yè)的生命，產品質量穩(wěn)定，能促進市場的銷售，反之則阻礙銷售工作的正常開展。

其五，全面實施終端推廣策略。以廣西市場為主，其他市場為輔。廣西市場組建自己的營銷隊伍，開展營銷業(yè)務管理工作；其他市場以招聘經銷商，開展營銷業(yè)務拓展，公司營銷中心不定期委派業(yè)務經理奔赴各市場協(xié)助、配合、指導經銷商開展營銷業(yè)務推廣管理工作。

在店面、社區(qū)開展以“百姓安康”為主題的終端、社區(qū)促銷服務活動：主要是以幫助消費者測量血壓、秤體重及相關健康知識傳播服務為切入點，采取購買產品贈送禮品的方式，促動企業(yè)品牌系列產品的終端銷售。傳播工具為條幅或企業(yè)冠名的健康護理知識專版或產品臺卡及產品宣傳彩頁等。

其六，描繪市場規(guī)劃策略。以廣西為品牌經營平臺，輻射全國市場開展經銷代理運作；廣西市場劃區(qū)管理，全國市場招商運作，區(qū)域調撥；以東南亞市場為切入點，瞄準國際市場。

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