建制陽光操作前程漫漫
　 國務(wù)院關(guān)于投資體制改革決定的出臺，明確對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行“代建制”。此舉，對各地正在進(jìn)行的政府項目代建制試點，無疑具有顯著的助推作用。然而，多樣不一的代建模式，以及建設(shè)領(lǐng)域長期存在的長官主導(dǎo)意識等各種不規(guī)范操作，讓業(yè)內(nèi)人士不無擔(dān)憂，代建制陽光操作前程漫漫。
　　代建制作為投資項目的一種管理發(fā)展方向，并不代表有了它就一勞永逸。記者在采訪過程中了解到，上海上咨工程管理咨詢有限公司在履行代建職責(zé)中的一些遭遇，就頗具代表性。
　　上咨公司總經(jīng)理助理馬建民透露，2002年該公司作為項目管理公司介入C市一重大工程的建設(shè)，其職責(zé)類似于甲方的助手，協(xié)助建設(shè)過程的管理，但沒有相應(yīng)的決策權(quán)。2003年6月，當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門正式要求該項目實施代建制試點，并由當(dāng)時的市計劃委員會發(fā)文委托該公司實施。7月，公司正式建立籌建處。此時，盡管項目未正式施工，但業(yè)主已介入各種運作，且未發(fā)生任何差錯。也許正是這個時間差，以及代建單位的中途介入，使該項目在實施過程中始終磕磕絆絆不斷。
　　按照有關(guān)規(guī)劃，該項目將建成國內(nèi)首屈一指的標(biāo)準(zhǔn)計量實驗室。工程建筑面積7萬多平方米，占地225畝土地，總投資4.5億元人民幣，其中3.9億元是建安工程量。由于該項目具有較高的專業(yè)性要求，而上咨公司的管理優(yōu)勢主要集中在土建方面，盡管為該項目專門聘請了相應(yīng)的高級專業(yè)技術(shù)人才協(xié)助把關(guān)，但相對于業(yè)主所具有的行業(yè)權(quán)威性，其在建設(shè)過程中更多的只能在滿足實驗室的各項要求的基礎(chǔ)上，對綜合辦公樓、輔助樓等輔助設(shè)施的建設(shè)上提出資金控制要求。
然而由于業(yè)主前期曾經(jīng)介入項目運作，且希望這一工程能在各方面凸顯其首屈一指，因此提出除了實驗室的高建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)外，相關(guān)辦公樓等輔助設(shè)施也要成為區(qū)域的標(biāo)志性工程。于是，不到10層的綜合辦公樓配置了4臺電梯，其中3臺直達(dá)地下室；2、3樓的實驗室配備了3臺電梯。……出于控制投資的考慮，上咨公司提出精簡構(gòu)造柱、減少電梯設(shè)置、辦公樓取消客房等一系列降低功能標(biāo)準(zhǔn)的要求。同時，對設(shè)計單位提出了限額設(shè)計的要求。即設(shè)計單位在完成獨棟建筑的設(shè)計圖紙后，必須就造價是否超概算進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析。以避免設(shè)計全部完成后，因資金超標(biāo)而全部返工、調(diào)整。代建方和使用方的矛盾由此埋下。
　　隨后，在材料使用、空調(diào)采購等方面，雙方又因意見不統(tǒng)一而產(chǎn)生爭執(zhí)。加上業(yè)主在圖紙設(shè)計過程中，為追求國內(nèi)領(lǐng)先的目標(biāo)，以工藝需要為由，不斷修改原擴(kuò)初方案，增加各種設(shè)施投入。許多擴(kuò)初時未考慮到的問題，在設(shè)計過程中全部暴露出來。這種邊設(shè)計邊調(diào)整的方式，顯然無法控制投資額。于是，雙方的爭執(zhí)開始從內(nèi)部發(fā)展到市長協(xié)調(diào)會上。業(yè)主及其上級單位認(rèn)為上咨公司不懂專業(yè)需求，無端克扣；上咨公司是來打工的，而不是處處管著的婆婆。
　　由于該項目是C市的重點工程，目前進(jìn)度緩慢，設(shè)計圖紙至今未出齊，代建方和使用方又爭執(zhí)不下，于是今年年中，市政府領(lǐng)導(dǎo)拍板取消籌建處，代建管理模式不變，但上咨公司必須受使用單位管理。對此，上咨公司認(rèn)為，這已脫離代建制的真正內(nèi)涵，無法接受，雙方正式散伙。
　　類似的遭遇在一些從事項目代建制的咨詢服務(wù)中介機(jī)構(gòu)也不同程度的存在。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，目前正在實施的代建制主要存在以下問題：
缺乏法律法規(guī)的保障
　　從目前的實施情況看，由于沒有相應(yīng)的法規(guī)依據(jù)，造成代建單位的定義、職責(zé)、涉及范圍等不明確，使之在履行代建職能時，建設(shè)各方和投資單位往往憑經(jīng)驗操作。對最終管理成效的評價無依據(jù)，也無法建立相應(yīng)的獎勵和處罰機(jī)制。
　　同時，也造成投資者一方面需要代建方服務(wù)，一方面又不愿賦予代建方真正的權(quán)力，并在項目建設(shè)過程中對代建方的方案、管理指手畫腳，甚至親自指定施工單位和材料供應(yīng)單位。如此一來，代建單位成為了傳遞信息的“通訊員”，喪失其對項目建設(shè)過程的管理職能。
缺乏職能定位依據(jù)
　　目前，各地相繼在政府項目及道路基建等項目中推行代建制。基本形成的共識是，代建單位的主要作用是控制使用單位的行為，控制投資規(guī)模，控制不必要的浪費。由此將使現(xiàn)行的政府投資體制中“投資、建設(shè)、管理、使用”四位一體的管理模式，各環(huán)節(jié)彼此分離，互相制約。同時，通過建用分離預(yù)防腐敗。但對代建單位具體負(fù)責(zé)的管理范疇沒有明確定位。于是，我國相繼出現(xiàn)代建制“北京模式”、“廈門模式”、“深圳模式”等多種形式。這其中，有些代建單位是與使用單位、投資單位處于平等地位，可獨立履行職責(zé)；有些則處于后者的管轄之下，無法實行真正的代建的作用。也造成部分代建單位在實施項目管理中，成了使用單位應(yīng)對突發(fā)情況的“滅火員”。
　　同時，定位不一，也造成目前代建單位無法針對政府項目、交通基建項目、一般民營投資項目可能存在的不同項目管理需求，進(jìn)行區(qū)分管理和項目重點監(jiān)控。
　　代建制無疑是對項目管理全過程實施的一種高水平管理手段，也要求有相應(yīng)的高智商、高技術(shù)、經(jīng)驗豐富的管理人才參與。盡管我國建設(shè)項目的代建制試點早在十?dāng)?shù)年前已經(jīng)悄然進(jìn)行，也取得一定的成效。但至今代建制管理取費仍無標(biāo)準(zhǔn)，只能在建設(shè)單位少得可憐的管理費用中劃撥一塊。于是就出現(xiàn)一個2年建設(shè)期的代建項目，代建方委派3個以上的管理人員，收費僅9萬元，明顯入不敷出。而取費過低，更易造成代建單位無法吸引高素質(zhì)代建人才參與，項目管理無法取得較高成效。
　　筆者在采訪中，多次聽到一些已從事項目代建的企業(yè)老總感嘆，目前代建制確有市場需求，但企業(yè)往往得依靠監(jiān)理等其他收費進(jìn)行貼補(bǔ)，長此以往，不是企業(yè)陸續(xù)退出，就是代建成效名不副實。
可能存在新的壟斷
　　對于各地興盛的項目代建制，一些咨詢機(jī)構(gòu)更擔(dān)心會出現(xiàn)新的壟斷和腐敗。原因在于，目前從事市政、道路等的代建單位，很多是原市政建設(shè)單位下屬的改制公司，雙方關(guān)系緊密，其他咨詢單位根本無法介入其項目代建市場。如此，是否壟斷，代建效果的真實性，引發(fā)爭議。
代建責(zé)任如何追究
　　對于目前代建制的加速推行，業(yè)內(nèi)也有反對聲音。一部分人認(rèn)為，代建單位雖然有建設(shè)經(jīng)驗，但卻無法承擔(dān)建設(shè)管理的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。畢竟作為咨詢中介結(jié)構(gòu)，代建單位普遍規(guī)模偏小，資產(chǎn)最多幾千萬。要承擔(dān)一個上億、甚至是幾十億元的大型交通工程的建設(shè)管理任務(wù)，工程一旦出現(xiàn)虧損，根本無力承擔(dān)賠償責(zé)任。
　　隨著我國投融資體制改革的深入和多元化投資的進(jìn)一步推行，采取代建模式，建立與市場經(jīng)濟(jì)相吻合的新型的工程管理模式，已勢在必行。但如何真正實現(xiàn)代建制操作的陽光化，仍需要政府在政策等多方面的引導(dǎo)和扶持，以及投資、建設(shè)參與各方的共同努力。

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