決策技巧
引 言
不管是工作中還是工作以外，決策都是人生的一個(gè)重要組成部分。所謂決策者，就是指那些在兩個(gè)或多個(gè)可供選擇的方案中做出選擇并對(duì)此負(fù)責(zé)的人。有時(shí)，這種決策是至關(guān)重要的。本書(shū)為你講述關(guān)于如何做出一個(gè)好的、高效的決策的所有知識(shí)，包括從最初的醞釀到最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。不管你是決策的新手還是經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者，閱讀本書(shū)對(duì)于進(jìn)行與工作有關(guān)的決策很有幫助。本書(shū)內(nèi)容包括如何形成想法和思路，如何預(yù)測(cè)未來(lái)，如何評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，以及怎樣處理人事問(wèn)題等方面的知識(shí)。最后有一套評(píng)估決策能力的自測(cè)題，可以幫助你估計(jì)自己的決策能力。同時(shí)，本書(shū)為你提供了101個(gè)對(duì)進(jìn)一步發(fā)展極具價(jià)值的提示。
第1章 分析決策
管理者的一部分工作就是做出一系列或大或小的決策。在各種情況下做出正確的決策，是值得努力追求的目標(biāo)。

1.1什么是決策
決策就是在兩個(gè)或多個(gè)可供選擇的方案中做出判斷和選擇。無(wú)論是問(wèn)題的解決過(guò)程，還是任務(wù)的執(zhí)行過(guò)程，都會(huì)不斷產(chǎn)生有待決斷的事情，都需要決策者頻繁地做出決策。由此可見(jiàn)，管理者必然是決策者。
小提示1：決策前仔細(xì)檢查每一個(gè)可供選擇的方案。
小提示2：如果以前的決策仍然起作用，就繼續(xù)采用它們吧。

1.1.1誰(shuí)來(lái)決策？
決策就是一種選擇，就是從一系列可供選擇的方案中挑選出最佳方案的過(guò)程。決策者就是做出這個(gè)選擇的人。一項(xiàng)決策表面看來(lái)是迅速做出的，但它涉及決策者為此進(jìn)行目標(biāo)確定、分析、評(píng)估、選擇和制定實(shí)施計(jì)劃等一系列過(guò)程。為做出一項(xiàng)決策，管理者必須確定這項(xiàng)工作的目的，列出可供選擇的方案，在這些方案中做出選擇，然后把這一選擇付討實(shí)踐。決策以及做出決策的過(guò)程對(duì)所有管理過(guò)程來(lái)說(shuō)都是最基本的，就像日常生活的內(nèi)容一樣。
小提示3：關(guān)注短期決策，做出長(zhǎng)期的決策。

1.1.2將決策分類
管理者不得不面對(duì)各種各樣的決策，如日常事務(wù)、緊急情況、戰(zhàn)略問(wèn)題以及企業(yè)運(yùn)作等。多數(shù)決策是屬于日常事務(wù)的決策：同樣的事情重復(fù)發(fā)生，你可以選擇一個(gè)已被證明可行的行動(dòng)方案。然而，有些情況是沒(méi)有先例的——你必須在事情發(fā)生的時(shí)候及時(shí)做出自己的決策，這就是緊急決策，這類決策消耗了管理者的大部分時(shí)間。最重要的決策形式是戰(zhàn)略決策：確定目標(biāo)，然后把它們轉(zhuǎn)變成明確的計(jì)劃或分解成多個(gè)子決策，這是管理者最重要的任務(wù)。企業(yè)運(yùn)作性決策，特別是那些涉及到“人的問(wèn)題”（包括招聘和解聘）的決策需要特別認(rèn)真的處理。
小提示4：改變那些不再有用的決策。

1.1.3根據(jù)多數(shù)人的共識(shí)來(lái)決策
與同事討論問(wèn)題，常常是向決策邁進(jìn)的最好方法。大家討論時(shí)，經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生意想不到的解決方案。
同事的加盟增加了創(chuàng)造的機(jī)會(huì)
管理者解釋可供選擇的方案
同事關(guān)注整個(gè)進(jìn)程

1.1.4分解過(guò)程
完成一項(xiàng)決策要經(jīng)過(guò)一個(gè)系統(tǒng)的思維過(guò)程。首先，需要明確無(wú)誤地確定待處理的事宜，并把目標(biāo)按優(yōu)先次序依次排列出來(lái)。其次，需要對(duì)問(wèn)題進(jìn)行詳細(xì)的分析。對(duì)問(wèn)題的分析會(huì)揭示出哪些方案是不可能的、不現(xiàn)實(shí)的，從而產(chǎn)生可管理的、數(shù)量適當(dāng)?shù)目蛇x方案供詳細(xì)評(píng)估。在這一步，也可以羅列出其他人的觀點(diǎn)。在保證終極目標(biāo)的前提下，應(yīng)當(dāng)認(rèn)真地估計(jì)每一種行動(dòng)方案的利弊。最后，要制定一個(gè)具體的實(shí)施計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃要體現(xiàn)決策將怎樣一步步實(shí)施。
小提示5：要考慮每項(xiàng)決策的內(nèi)涵——它們可能是非常龐大的。
小提示6：要預(yù)測(cè)事物所有可能的變化，并為之做準(zhǔn)備。

1.1.5比較方案
大部分決策都包含問(wèn)題解決的過(guò)程。不同的管理者（即決策者）可以用不同的方法得到各自的方案。在這些方案中，有的是基于事實(shí)和外部特征做出的，清晰正確；有的是基于經(jīng)驗(yàn)做出的，看起來(lái)是正確的；有的甚至可能需要設(shè)法模擬一下，也就是要嘗試后才能確定；有的可能是一種只宜短期采用而不便長(zhǎng)期采用的對(duì)策（例如向工廠的“瓶頸”環(huán)節(jié)投資）；也有的可能是一種模糊的方案——看起來(lái)好像可行，實(shí)際上沒(méi)有什么實(shí)際效果（例如，投放一種新產(chǎn)品，看看它是否影響了市場(chǎng)）。
小提示7：決策時(shí)要經(jīng)常反思什么問(wèn)題可能導(dǎo)致錯(cuò)誤。

1.1.6理解風(fēng)險(xiǎn)
雖然風(fēng)險(xiǎn)有大有小，但毫無(wú)疑門的是，絕大多數(shù)決策都包含一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素。有時(shí)，雖然理論上存在可供選擇的方案，但是由于不利因素太多以致沒(méi)有一個(gè)真正可行的。這種情況可能源于最初的一個(gè)錯(cuò)誤決策。舉例來(lái)說(shuō)，某公司由于投資一家新廠而使其財(cái)政吃緊。在面臨緊急的財(cái)政危機(jī)時(shí)，它可能決定中止這個(gè)項(xiàng)目。如果新廠能最終達(dá)到其預(yù)定目標(biāo)的話，誰(shuí)也不愿中止這個(gè)項(xiàng)目。因此，退卻總比繼續(xù)前進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)更大。同樣地，要時(shí)刻不忘注意迫在眉睫的風(fēng)險(xiǎn)。如果沒(méi)有降低服務(wù)質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)的話，裁減員工似乎總是一種安全的決策。

1.1.7評(píng)估方案
有時(shí)候，決策的風(fēng)險(xiǎn)可以通過(guò)市場(chǎng)測(cè)試或模擬測(cè)試來(lái)降低。例如，如果一個(gè)新產(chǎn)品在市場(chǎng)上出了問(wèn)題——已經(jīng)無(wú)法達(dá)到其預(yù)定目標(biāo)而且正在虧本，你可以分析可能的解決辦法，并模擬各種可能的經(jīng)濟(jì)后果：
 立即停止生產(chǎn)，防止進(jìn)一步的經(jīng)濟(jì)損失；
 重新振作起來(lái)，開(kāi)拓原有產(chǎn)品的市場(chǎng)；
 更換原有管理隊(duì)伍，讓他們反思市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)；
 重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，從頭開(kāi)始新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；
 把原有產(chǎn)品賣給其他公司，重新開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。
在這個(gè)例子中，正確的決策是“重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，從頭開(kāi)始新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)”發(fā)。因?yàn)閷?duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)的將來(lái)而言，這種方案有著最美好的前景，而且這種方案的開(kāi)銷在短期內(nèi)也是可以承受的。

1.1.8自我提問(wèn)
你的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)是什么？
這個(gè)產(chǎn)品或這項(xiàng)服務(wù)或這個(gè)想法可為我們盈利嗎？
為進(jìn)入市場(chǎng)，我們需要付出多大的精力？
我們需要招聘新員工嗎？
如果市場(chǎng)情況變化，會(huì)發(fā)生什么樣的事情？
最壞的情形是什么？我們?nèi)绾蚊鎸?duì)它們？
小提示8：決策時(shí)，要考慮所有可能的結(jié)果。
1.2確定決策風(fēng)格
不同的人有不同的決策風(fēng)格。不管你的決策風(fēng)格是邏輯分析型的還是富有創(chuàng)造性的，你所采用的決策方法必須是合理的、直截了當(dāng)?shù)?。好的決策者不會(huì)允許以個(gè)性去控制決策的過(guò)程或者決策的最終結(jié)果。
小提示9： 時(shí)刻注意邏輯分析和直覺(jué)思維的平衡。
小提示10：評(píng)估你的決策能力，并且努力改善它。

1.2.1評(píng)估思維過(guò)程
不論是理性思維還是直覺(jué)思維主宰著你的思維過(guò)程，都可以形成一個(gè)平衡的、合理的思維模式。

1.2.2采用預(yù)感和邏輯分析
大腦的一側(cè)通常被認(rèn)為擅長(zhǎng)進(jìn)行情感活動(dòng)、形象思維、直覺(jué)和創(chuàng)造性思維，另一側(cè)則擅長(zhǎng)邏輯、語(yǔ)言、數(shù)學(xué)和分析。雖然每個(gè)人的兩側(cè)大腦思維發(fā)達(dá)程度有差異，這并不說(shuō)明決策者可以分成兩種獨(dú)立的類型：直覺(jué)型決策者的決策是創(chuàng)造性、自發(fā)性的，而邏輯型決策者的決策是以事實(shí)為基礎(chǔ)的合理的判斷。不管你的決策風(fēng)格傾向于何種類型，你總要在兩者間達(dá)成平衡。

要點(diǎn)
 決策過(guò)程依賴于掌握詳細(xì)、準(zhǔn)確的信息。
 決策的系統(tǒng)方法能夠改善和提高創(chuàng)造性。
 決策時(shí)應(yīng)該認(rèn)真考慮所有的反對(duì)意見(jiàn)。
 在把握一個(gè)未知的機(jī)遇時(shí)，最好對(duì)風(fēng)險(xiǎn)作過(guò)認(rèn)真分析，并使之在可承受的范圍內(nèi)。
 系統(tǒng)地考慮問(wèn)題，而不要草率地下結(jié)論。

1.2.3冒風(fēng)險(xiǎn)
不僅僅是直覺(jué)性決策會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，任何具有不確定結(jié)果的決策都有風(fēng)險(xiǎn)的成分，即使是經(jīng)過(guò)嚴(yán)密邏輯思維做出的決策也會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)。這兩種決策方法的最大不同，在于其思維方式的不同：直覺(jué)型決策者總是贊成他們認(rèn)為是理所當(dāng)然的那種選擇，雖然在別人看來(lái)這可能是一個(gè)很少有機(jī)會(huì)成功的方案；邏輯分析型決策者分析計(jì)算所有的不確定因素，唯此才尋求最佳選擇，做出決定。其實(shí)，兩種方法都希望使所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)最小。

1.2.4系統(tǒng)化
不管你是哪種決策風(fēng)格，系統(tǒng)分析對(duì)決策都是有益的。決策時(shí)采用系統(tǒng)的分析方法，可以保證以下各方面都被認(rèn)真加以考慮過(guò)：需要的信息已收集齊全，所有的方案都被考慮和比較過(guò)，對(duì)可預(yù)見(jiàn)的困難有了清楚的認(rèn)識(shí)，方案的可行性已被評(píng)估，最終結(jié)果也被認(rèn)真考慮過(guò)。系統(tǒng)的分析方法可以讓你制定出一套合理有效的行動(dòng)計(jì)劃。這樣，你可以將決策過(guò)程清楚地解釋給所有的同事或相關(guān)的客戶聽(tīng)。
小提示11：避免在還有大量不確定因素存在時(shí)，就倉(cāng)促地決策。
小提示12：繼承仍然有效的決策，摒棄無(wú)用的決策。

1.2.5回顧先例
人們經(jīng)常重復(fù)做出那些以前被證明是成功的決策，這會(huì)導(dǎo)致結(jié)果更趨完善，因?yàn)椴粩嘀貜?fù)自然會(huì)“熟能生巧”。然而，在某些時(shí)候，由于前提改變了，一個(gè)以前正確的決策會(huì)變得錯(cuò)誤或不那么合適。這種情況下，矯正的方法是把你原有的決策當(dāng)做第一方案，然后在此基礎(chǔ)上作些修改。而對(duì)于新手，在這種情況下，不加分析地采用先例是錯(cuò)誤的，應(yīng)該做出新的決策。

1.3認(rèn)識(shí)企業(yè)文化
決策中一個(gè)重要的因素是公司的企業(yè)文化。決策時(shí)，公司的企業(yè)文化會(huì)影響你能夠接觸到的事物和可供選擇的東西。要了解哪些對(duì)公司而言是可以接受的東西，哪些是公司不可能接受的。
小提示13：為了正確地決策，可以挑戰(zhàn)企業(yè)文化。
小提示14：確保你能正確識(shí)別好的、富有創(chuàng)造性和創(chuàng)新性的思想。

1.3.1分析不同的合作模式
決策受周圍環(huán)境的影響，同時(shí)也影響周圍的環(huán)境。如果你的企業(yè)充滿獨(dú)裁者和遵奉者，你很可能被束縛在官僚之中，而無(wú)法做出及時(shí)的決策。相反，一個(gè)富有創(chuàng)造性的、進(jìn)步的公司將會(huì)希望你更加敢作敢為，更富于冒險(xiǎn)精神，并要求你主動(dòng)做出決定。身處那些在回避風(fēng)險(xiǎn)和富有野心兩個(gè)極端之間飄搖不定的公司中，你要努力去感覺(jué)其中占主要地位的傾向，并依此制定你的工作方式。
小提示15：在決策中將理性思維和直覺(jué)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。
小提示16：要了解隱含在決策背后的策略。

1.3.2克服阻力
巧妙的決策者在必要時(shí)要學(xué)會(huì)操縱和控制整個(gè)系統(tǒng)。例如，有時(shí)敢冒風(fēng)險(xiǎn)的公司可能不得不中途取消其大膽的決策，因?yàn)檫@已經(jīng)超出了其財(cái)力范圍，他們難以為繼了；而有時(shí)候那些努力回避風(fēng)險(xiǎn)的公司可能需要耐心地處理沒(méi)有先例的行動(dòng)，以保證在與對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先。不論在何種情況下，都要清楚地了解權(quán)力影響的關(guān)鍵所在，并要盡量與那些能與你共患難的人結(jié)成牢固的聯(lián)盟。
小提示17：不斷地估量決策對(duì)同事的影響。

1.3.3鼓勵(lì)創(chuàng)新
在不同級(jí)別的員工中形成平等和團(tuán)結(jié)合作的氛圍后，創(chuàng)造力將不斷涌現(xiàn)，每個(gè)人都可以盡情地發(fā)揮各自的創(chuàng)造力。

1.3.4什么樣的文化氛圍主宰著你的公司？
閱讀以下欄目中的條目，看看哪些與你公司的文化氛圍最為符合，從中可以判斷出你的公司是回避風(fēng)險(xiǎn)型的還是富于冒險(xiǎn)精神的，或是這兩者的混合物——即有時(shí)過(guò)于謹(jǐn)慎而有時(shí)過(guò)于自信。
回避風(fēng)險(xiǎn)型
 新想法經(jīng)常被排除在外。
 公司不總是受外部需要驅(qū)動(dòng)。
 個(gè)人的穩(wěn)定和經(jīng)驗(yàn)是公司認(rèn)為最有價(jià)值的屬性。
 公司的利益總是高于個(gè)人的成功。
 命令和控制占明顯的主導(dǎo)地位。
 幾乎不可能改變企業(yè)的思維模式。
如果你同意上面的絕大部分內(nèi)容，你的公司確定無(wú)疑屬于傾向于回避風(fēng)險(xiǎn)的。帶有新思想和新技術(shù)的決策很難受到歡迎。
富于冒險(xiǎn)型
 創(chuàng)新性的想法總是受到熱烈的歡迎。
 公司首先關(guān)注客戶的需要。
 公司強(qiáng)調(diào)的是如何把握新機(jī)遇。
 主動(dòng)和革新是最有價(jià)值的特征之一。
 公司和個(gè)人目標(biāo)是高度統(tǒng)一的。
 允許所有員工自主，以展現(xiàn)他們的創(chuàng)造力。
 思想和政策經(jīng)常根據(jù)周圍環(huán)境改變。
如果你同意上面的絕大部分內(nèi)容，你的公司就是有遠(yuǎn)見(jiàn)的。它不懼怕變化，且喜歡采納大膽的、能夠帶來(lái)成功的決策。
1.4分析決策者的責(zé)任
自上而下的決策，會(huì)將工作逐級(jí)授權(quán)給下級(jí)。對(duì)于等級(jí)制的公司而言，這是非常自然的事。但是，作為管理者，你一定要明確，哪些決策必須由你親自做出，哪些決策可以授權(quán)讓你的下屬來(lái)完成。好的決策者與下屬分擔(dān)責(zé)任。
小提示18：絕對(duì)不要去控制你已經(jīng)授權(quán)下屬?zèng)Q策的事情。
小提示19：一定要告訴下屬你否決他們的決策的原因。

1.4.1做出自己的決策
作為管理者，最重要的任務(wù)是要決定什么決策是該由你自己親自做出的。你要估計(jì)清楚，你的下屬有能力做出什么樣的決策。如果下屬?zèng)]有任何決策能力，那要么是你的估計(jì)有問(wèn)題，要么是你的聘任和訓(xùn)練有問(wèn)題。作為管理者，要弄清自我的哪些方面對(duì)結(jié)果的影響最大，據(jù)此保留與你有關(guān)的決策，把其余的決策授權(quán)給你的下屬。保留決策權(quán)并不意味著專制統(tǒng)治，因?yàn)樵谀阕詈鬀Q策時(shí)，下屬同樣可以參與到?jīng)Q策的過(guò)程中來(lái)。
小提示20：相信他人有正確決策的能力。

1.4.2下放決策權(quán)
要記住的是，對(duì)于已經(jīng)授權(quán)的決策，你仍然負(fù)有不可推卸的責(zé)任，因此要時(shí)刻關(guān)注這類授權(quán)，特別是在那些敏感問(wèn)題上。同時(shí)，你要經(jīng)常進(jìn)行必要的檢查，以指導(dǎo)和監(jiān)督下屬的決策；也要設(shè)法使你授權(quán)決策的下屬建立必要的信心；還要保持上下級(jí)之間的雙向交流，鼓勵(lì)他們發(fā)揮各自的創(chuàng)造力。除非是絕對(duì)必要，不要先期預(yù)言結(jié)果或是收回成命。如果沒(méi)有與授權(quán)決策的下屬經(jīng)過(guò)詳細(xì)的討論，絕對(duì)不要輕易否定他們的任何決策。

1.4.3推動(dòng)決策
通過(guò)分析責(zé)任，可以很明顯地看到，應(yīng)該由那些最接近、最熟悉問(wèn)題的人做出決策。比如，抵押貨款的申請(qǐng)?jiān)谥凶钊菀椎玫脚鷾?zhǔn)，車間改造計(jì)劃在基層最容易決定下來(lái)，聘任新人的事最宜在將與其共事的人那里決定等等，這是因?yàn)樽盍私馇闆r的獲得的信息通常最明確、最新。那些與決策息息相關(guān)的人也應(yīng)該參與決策。向上級(jí)匯報(bào)決策會(huì)延誤時(shí)間，而且如果級(jí)別越多，延誤的時(shí)間也越長(zhǎng)。努力推動(dòng)決策就會(huì)贏得速度和效率。雖然被授權(quán)決策的人需要你的監(jiān)督，但是他們會(huì)迅速成長(zhǎng)起來(lái)，擔(dān)負(fù)起他們的責(zé)任。

1.4.4讓他人做出決策
在這個(gè)案例中，雇員被上司要求做出一個(gè)決策。他們開(kāi)始行動(dòng)，并著手執(zhí)行他們的決策。然而，由于他人的干擾，這個(gè)決策變得難以實(shí)施了。再次授權(quán)讓他們自己處理這個(gè)決策，這個(gè)團(tuán)隊(duì)終于順利地前進(jìn)了。
案例研究
約翰是工程隊(duì)的老板。有一次，他派出一支施工隊(duì)到其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處，想看看能否得到什么經(jīng)驗(yàn)以改善自己的作業(yè)方式。這個(gè)隊(duì)伍果然帶回了幾項(xiàng)令人鼓舞的新技術(shù)。約翰決定讓他們?cè)跒樘岣弋a(chǎn)量而需要改進(jìn)作業(yè)方式時(shí)采用這些新技術(shù)。
在采用這些新技術(shù)的初期，生產(chǎn)效率非但沒(méi)有提高，反而迅速地降低了。得知這種變化后，部門經(jīng)理和高級(jí)工程師都去監(jiān)督該工程隊(duì)，并要求他們改用原來(lái)的生產(chǎn)方式。
約翰被這種做法激怒了。他下令任何人都不準(zhǔn)再插手這項(xiàng)工作。那支隊(duì)伍被授權(quán)繼續(xù)執(zhí)行最初的決定。產(chǎn)量下滑的趨勢(shì)也隨之得到了控制，最終獲得了預(yù)期的收益。
1.5果斷決策
做出及時(shí)、明確可靠的決策的能力，是領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)基本素質(zhì)。但是，決策的類型會(huì)由于環(huán)境的不同而變得多樣化。因此，要認(rèn)識(shí)不同類型決策的微妙之處。
小提示21：不要在極端緊迫的時(shí)間里倉(cāng)促做出決定。

1.5.1積極決策
采取果斷的決策，并不意味未經(jīng)思考就做出決定。有時(shí)確實(shí)不得不迅速做出決定，比如在緊急情況下，或是因?yàn)檎_的決策顯而易見(jiàn)，一目了然。盡管如此，但在這里，決策的真正含義就是積極決策。真正的領(lǐng)導(dǎo)必須非常自信地處理決策問(wèn)題，必須明白哪些是應(yīng)該考慮的重要因素，而且在整個(gè)決策過(guò)程中處于主導(dǎo)地位。作為管理者，你要理解面臨的決策是什么類型的，并且在情況發(fā)生變化時(shí)及時(shí)調(diào)整你的決策。
不要急：除非答案是顯而易見(jiàn)的，否則不要立即做出決策。要仔細(xì)研究所有可供選擇的方案并評(píng)估各種決策的正反兩方面的影響。
小提示22：如果決策不起作用，趕快采取補(bǔ)救措施吧。
小提示23：絕對(duì)不要拖延重要的決策——趕快決策吧。

1.5.2快速?zèng)Q策
正確判斷一項(xiàng)決策是非得立即進(jìn)行，還是可以暫緩決定是非常重要的。比如，就得當(dāng)場(chǎng)決定是否滿足客戶的要求，留住客戶，保證生意的繼續(xù)進(jìn)行。然而，如果你正在考慮一個(gè)自發(fā)的降價(jià)行動(dòng)，你可以在準(zhǔn)備好之后再?zèng)Q定做些什么。優(yōu)秀的決策者確實(shí)經(jīng)常做出緊急決策——但是他們隨后就會(huì)評(píng)價(jià)這個(gè)決策的長(zhǎng)遠(yuǎn)意義和影響。

1.5.3決策的類型
特點(diǎn) 含義
不可更改的
這種決策一旦做出就不能更改——你只能選擇它。譬如，在簽署收購(gòu)或出售一家公司的協(xié)議時(shí)。  在沒(méi)有其他令人滿意的可選方案時(shí)，做出這種不可更改的決策。
 絕對(duì)不要將這種決策當(dāng)作“孤注一擲”的快速?zèng)Q策，以逃避優(yōu)柔寡斷的罪名。
可更改的
可以完全更改的決策——在計(jì)劃執(zhí)行之前、之中或之后均可更改。  允許在實(shí)施計(jì)劃的早期承認(rèn)錯(cuò)誤，而不致使錯(cuò)誤一直存在下去。
 當(dāng)情況發(fā)生改變時(shí)，確實(shí)需要更改原先的決策。
實(shí)驗(yàn)性的
在結(jié)果出來(lái)之后，而且當(dāng)這一結(jié)果是令人滿意的時(shí)候，這種決策才是最終的決策。  在你決定采取一項(xiàng)行動(dòng)之前，總是需要積極的信息反饋。
 在正確的行動(dòng)方案不明朗，而僅僅知道方案的大趨勢(shì)時(shí)，實(shí)驗(yàn)性決策是高效和有用的。
試錯(cuò)性的
在行動(dòng)過(guò)程中及時(shí)根據(jù)實(shí)際發(fā)生的情況改變計(jì)劃，并以此獲得知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。  允許在最終決策前不斷地調(diào)整計(jì)劃，使之適應(yīng)情況。
 使你在進(jìn)行一項(xiàng)特定的行動(dòng)之前運(yùn)用正反兩個(gè)方面的反饋信息。
進(jìn)程中的
在最初的行動(dòng)之后，進(jìn)一步的決策是在前一個(gè)決策順利完成的基礎(chǔ)上逐步做出的。  在實(shí)施計(jì)劃的進(jìn)程中積累正反兩方面的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，你可以近距離地監(jiān)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)。
 在下一步?jīng)Q策開(kāi)始前允許反饋和作進(jìn)一步的討論。
謹(jǐn)慎的
決策允許出現(xiàn)偶然情況和個(gè)別問(wèn)題。決策者要避免“賭博”行為。  可以限制隨決策而來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，但同時(shí)也限制了最終的收獲。
 允許盡快降低項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。
條件性的
在某些預(yù)見(jiàn)的情況出現(xiàn)時(shí)決策能隨之調(diào)整，它的選擇條件是開(kāi)放的。  如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取一個(gè)新動(dòng)作或者游戲規(guī)則突然改變，可以使你有所準(zhǔn)備。
 使你在今天經(jīng)常變化的市場(chǎng)面前快速做出反應(yīng)。
延遲的
直到時(shí)機(jī)成熟后才做出決策。  防止你在一個(gè)錯(cuò)誤的時(shí)間或在情況不明的時(shí)候做出一個(gè)不成熟的決策。
 這可能意味著你會(huì)在需要迅速做出反應(yīng)的市場(chǎng)面前錯(cuò)過(guò)一些機(jī)會(huì)。
第2章 做出決策
作為一個(gè)管理者，要掌握決策的方法、增進(jìn)決策效率、提高決策能力。這需要經(jīng)歷一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。
2.1弄清問(wèn)題的關(guān)鍵
正確判斷問(wèn)題的關(guān)鍵所在對(duì)決策而言關(guān)系重大。在做出任何決策前，必須清楚地界定事件界限。這同時(shí)也意味著要弄清誰(shuí)與此事有關(guān)，也意味著要分析這些人與此事究竟有什么關(guān)系。
小提示24：用不同的方法處理不同類型的決策問(wèn)題，以獲得最好的結(jié)果。
小提示25：如果你在作決策時(shí)有困難，試著改變一下你的視角。

2.1.1理解為何要作這樣一個(gè)決策

絕大多數(shù)管理性的決策是由以下四種不同類型問(wèn)題中的一種引起的，每個(gè)問(wèn)題需要一個(gè)特定的決策方式：
 混亂——管理者必須采用最好的方法解決問(wèn)題或突發(fā)事件。
 機(jī)遇——管理者決定抓住哪個(gè)機(jī)會(huì)以及如何抓住它們。
 資源分配——管理者必須公正地分配資金、人員和裝備。
 談判——管理者作為一個(gè)公司或組織的代表做出決定。

2.1.2自我提問(wèn)
我是否已經(jīng)全面考慮過(guò)與決策有關(guān)的所有事情？
我是否客觀地考慮過(guò)有疑問(wèn)的事情？
我的決策是理智的，還是帶有感情色彩的？
我的決策對(duì)每件事情都適用嗎？
我是否已經(jīng)確定哪些事情可能再度發(fā)生？

2.1.3全面把握整個(gè)事宜
只抓住問(wèn)題的某一方面的決策是注定要失敗的。決策可能要影響到整個(gè)公司系統(tǒng)的某個(gè)中門或多個(gè)部門。因此，作為決策者，要弄清待處理的事件是一個(gè)孤立事件，還是涉及整個(gè)公司范圍的事件。舉例而言，你可以解聘一個(gè)難以相處的員工，但是如果問(wèn)題是由于管理不善或者是錯(cuò)誤的招聘政策造成的，那么上述舉動(dòng)就于事無(wú)補(bǔ)了。因此，要做些研究，從深處挖掘問(wèn)題的根源，以決定為什么要做出這樣一個(gè)決策。只有這樣做才可以建立正確的分界線，獲得有益的結(jié)果。
小提示26：要時(shí)刻留心那些受決策影響的人。

2.1.4與他人磋商
除了確定決策的事宜之外，作為決策者，你需要確定和鑒別那些與此事有關(guān)的人員。要將那些受這個(gè)決策影響的人員羅列出來(lái)，例如高級(jí)管理層中那些具有很強(qiáng)決策能力的人，以及那些受此影響的部門、客戶和供應(yīng)商。你要估計(jì)一下，哪些人需要你與之商量以獲得他們的支持和良好祝愿。當(dāng)你做出一個(gè)決策時(shí)，不管你是否與他們商量過(guò)，都要確保名單上的每一個(gè)人都知道你已經(jīng)決定了和為什么做出這樣的決定的。

2.1.5與同事溝通
某個(gè)部門做出的決策會(huì)影響公司內(nèi)其他部門的人。因此，要通過(guò)同事間的交流使各個(gè)部門共同開(kāi)展工作。
小提示27：一旦方案已經(jīng)清楚，就應(yīng)盡快決策，而不是猶豫不決。
小提示28：要避免僅僅是為了滿足他人的愿望而匆忙做出一個(gè)重要的決策。

2.1.6確定時(shí)間表
在作決策時(shí)，你該對(duì)時(shí)間安排有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)。但是，時(shí)刻慮及思維和實(shí)施決策的質(zhì)量，而不是考慮還剩多少時(shí)間，對(duì)于決策而言是非常關(guān)鍵的。決策時(shí)，應(yīng)當(dāng)克服不必要的匆忙，也不要故意拖延時(shí)間。做出決策的正確時(shí)間是所有信息都收集到位、決策的事宜都明確無(wú)誤地確定下來(lái)的時(shí)候。只有當(dāng)你需要得到更重要、更關(guān)鍵的信息，情況發(fā)生了變化或是問(wèn)題不得不重新評(píng)估時(shí)，拖延時(shí)間、推遲決策才是有益的。事實(shí)上，時(shí)間上的壓力對(duì)決策是有幫助的——它使決策者注意力集中，幫助你克服拖延時(shí)間的毛病，減少可供考慮和選擇的方案的數(shù)量。

2.1.7把各個(gè)因素按優(yōu)先次序區(qū)分開(kāi)來(lái)
作決策時(shí)，要優(yōu)先考慮重要的因素。常識(shí)告訴我們，在一件事情中，總有一些因素比其他的更加重要。詳細(xì)的分析也支持這一點(diǎn)。實(shí)際上，僅20%的行動(dòng)就會(huì)產(chǎn)生80%的結(jié)果。這被稱作帕累托（PARETO）規(guī)則，即80/20規(guī)則，或稱“少數(shù)重要的和多數(shù)平凡的”原則。在決策時(shí)，要應(yīng)用80/20規(guī)則來(lái)排列出你優(yōu)先考慮的因素。當(dāng)所有因素都是同等重要時(shí)，你應(yīng)該給每一個(gè)因素同樣的權(quán)重。80/20規(guī)則讓你集中精力考慮那其中20%的重要因素，給另外的80%不那么重要的因素以較少的權(quán)重。同時(shí)，在決策過(guò)程中要把相關(guān)的因素分門別類進(jìn)行處理。正確地按照優(yōu)先次序把它們區(qū)分開(kāi)來(lái)，并相應(yīng)地分配時(shí)間和精力，可以保證一個(gè)決策的重要部分不是匆忙做出的。這樣做還可以保證不重要的因素不會(huì)占用你太多的時(shí)間。
小提示59：在計(jì)劃你將來(lái)的目標(biāo)時(shí)要樂(lè)觀，但是也要現(xiàn)實(shí)。

2.1.8從戰(zhàn)略高度思考問(wèn)題
在做出一個(gè)戰(zhàn)略性決策之前，首先必須要對(duì)目前的情況有詳細(xì)認(rèn)識(shí)。這包括要了解一般的情況、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的比較、外部的需要、性能差別的根本原因以及如果不采取行動(dòng)將會(huì)付出的代價(jià)。這個(gè)商業(yè)“五步準(zhǔn)則”不僅對(duì)大公司起作用，對(duì)小公司同樣起作用。在任何公司，都有類似的問(wèn)題需要自問(wèn)：
 市場(chǎng)上正在發(fā)生些什么事，這些事對(duì)我們有哪些不利影響？
 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較，我們?cè)谀男┓矫孀龅貌粔蚝?，為什么?
 哪些客戶需要而我們又沒(méi)有做到的？
 導(dǎo)致我們處于劣勢(shì)的原因是什么？
 如果不立即采取行動(dòng)，我們將面臨哪些不良后果？
小提示30：對(duì)現(xiàn)實(shí)情況的描述要真實(shí)、客觀。

2.1.9決定如何去做
在理想的情況下，你可以設(shè)計(jì)公司發(fā)展的方向，并做出達(dá)到這一目的的決策。在作這樣決策時(shí)，首先要明確公司的不足之處，并把它們關(guān)聯(lián)起來(lái)；其次要采取必要的措施來(lái)彌補(bǔ)不足。這些措施包括：
 改良性能
 滿足客戶的要求
 消除產(chǎn)生缺點(diǎn)的原因
 用更大的利益來(lái)取代可怕的負(fù)面結(jié)果
所有的行動(dòng)都需要進(jìn)一步的決策，所有這些決策都要服從總目標(biāo)——不斷提高公司業(yè)績(jī)。
2.1.10明確問(wèn)題
做出戰(zhàn)略性決策的首要任務(wù)是在不利的環(huán)境中找到有利的一面。只有當(dāng)你已經(jīng)確定和分析所有劣勢(shì)，才能做出讓公司達(dá)到目的的決策。
2.2確定參與決策的人選
作為決策者，你首先要確定誰(shuí)將參與這項(xiàng)決策，以及如何參與決策？參與決策的人可以一個(gè)也沒(méi)有，即你獨(dú)自決策，也可以是由你領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)集體通過(guò)達(dá)成共識(shí)來(lái)做出決策。
小提示31：根據(jù)你的需要決定讓準(zhǔn)參與決策。

2.2.1要點(diǎn)
 上下級(jí)都要樂(lè)于表達(dá)自己的觀點(diǎn)。
 參與決策的人更樂(lè)意執(zhí)行決策。
 集體決策要避免拖延時(shí)間、延誤決策時(shí)機(jī)。
 在決策前，應(yīng)該明確上級(jí)的作用。

2.2.2請(qǐng)教顧問(wèn)（咨詢）
進(jìn)行集體決微的討論總是高效的。俗語(yǔ)“三個(gè)臭皮匠賽過(guò)一個(gè)諸葛亮”就是一個(gè)最好的例子。雖然反過(guò)來(lái)也可以認(rèn)為“太多的廚師毀了一鍋湯”。然而，在大多數(shù)情況下，顧問(wèn)可以為你提供專家的意見(jiàn)和經(jīng)驗(yàn)——因此其他“廚師”確定是需要的。例如，一項(xiàng)計(jì)算機(jī)方面的決策就需要一位IT業(yè)的專家，理想情況下，這位專家的意見(jiàn)最好由處理過(guò)類似問(wèn)題的、有經(jīng)驗(yàn)的人補(bǔ)充一下。然而，即便是有了專家的意見(jiàn)，也有有經(jīng)驗(yàn)的人幫助，決策者還是一定要利用自己的權(quán)威確保最后的決策是可靠的。
認(rèn)真選擇：這個(gè)決策的方法是成功的，因?yàn)楣芾碚呤窃谂c專家和有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的同事商量的基礎(chǔ)上做出決定的。
小提示32：請(qǐng)一位愛(ài)唱反調(diào)的人來(lái)檢查你的決策，并聽(tīng)取其反饋意見(jiàn)。

2.2.3請(qǐng)權(quán)威會(huì)診
如果你沒(méi)有完全的自主權(quán)，你一定要向有關(guān)的權(quán)威請(qǐng)教——不僅是為了得到他們的祝福，更是為了得到他們的直接參與和支持。你應(yīng)該樂(lè)于邀請(qǐng)所有你信任的資深同事為你的決策會(huì)診。即使你的決策不需要得到上司的批準(zhǔn)，你也應(yīng)該記住，他們更希望為那些在決策過(guò)程中與之及時(shí)溝通的人提供有價(jià)值的合作。

2.2.4讓他人參與決策
方法 特點(diǎn) 何時(shí)使用
少數(shù)人的決策
這些決策是由資深管理者做出的，不需要磋商 講述：管理者做出單方面決策 在緊急情況下或有嚴(yán)格時(shí)間限制時(shí)
兜售：管理者決策，其他人可以質(zhì)詢其可靠性 在難于達(dá)成一致意見(jiàn)，而必須兜售自己的觀點(diǎn)時(shí)
演講：允許員工了解討論的過(guò)程 當(dāng)管理者態(tài)度強(qiáng)硬，又想將其觀點(diǎn)強(qiáng)加于人時(shí)
有所參與的決策
雖然最后的決策是由管理者做出的，但是需要不少同事來(lái)參與決策 建議：管理者提出可供選擇且愿作改變的方案 在同事能夠提出有價(jià)值的方案時(shí)
咨詢：廣泛征求同事的觀點(diǎn)，管理者有最終否決權(quán) 當(dāng)一項(xiàng)決策需要專門的知識(shí)時(shí)
深度參與的決策
這種決策是一個(gè)民主決策過(guò)程，所有員工都受邀參與決策 詢問(wèn)：管理者提出討論框架，由全體員工最后決斷 當(dāng)需要聽(tīng)取大量意見(jiàn)，并最終要由整個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)決定時(shí)
參與：所有員工都來(lái)參與討論，并經(jīng)一致同意后才做出最后的決策。 當(dāng)顧問(wèn)的作用至關(guān)重要時(shí)

2.3.5有效地協(xié)商
與團(tuán)隊(duì)中的其他成員協(xié)商，至少有以下兩個(gè)方面的好處：第一，那些你曾經(jīng)征求意見(jiàn)的人可以對(duì)決策做出實(shí)質(zhì)性的貢獻(xiàn)；第二，在人們知道他們?cè)谧鍪裁春蜑槭裁匆@樣做時(shí)，他們執(zhí)行決時(shí)成功的機(jī)會(huì)更大，因?yàn)榻^大多數(shù)人在知道他們真正參與其中時(shí)工作會(huì)更加投入。要注意的是，一定要將你所搜尋的意見(jiàn)充分地體現(xiàn)在你最后的決策中。

2.3.6文化差異
世界上不同的文化有其不同的協(xié)商習(xí)慣和傳統(tǒng)。日本人的“ringi”方法，是日本典型的與人協(xié)商的方法，它擁有其堅(jiān)實(shí)的文化基礎(chǔ)。盡管日本人具有先天的、與生俱來(lái)的對(duì)上級(jí)和權(quán)威的尊敬，但是日本人還是會(huì)就具體的事情與他們的上司爭(zhēng)論。然而，一旦達(dá)成一致意見(jiàn)，他們就會(huì)全力以赴地去執(zhí)行，這也是東南亞地區(qū)的普遍趨勢(shì)。在英美世界里，雖然一種協(xié)商式的決策模式正在逐步形成，但是流行的依然是那種命令-服從的模式，或者是自上而下的管理模式，即使在較高的級(jí)別（梯隊(duì)）上也是如此。雖然商層管理階層互相協(xié)商，但是歐洲的公司在組織上仍然保持著等級(jí)森嚴(yán)的上下級(jí)關(guān)系，這一點(diǎn)深刻地體現(xiàn)在他們的決策中。
小提示33：如果你詢問(wèn)他人意見(jiàn)的話，就要時(shí)刻準(zhǔn)備接受他們的建議。
小提示34：鼓勵(lì)人們積極參與決策，以期獲得更好的結(jié)果。

2.3.7避免缺陷
在某些情況下，與他人協(xié)商只會(huì)給你帶來(lái)更多的不利影響而不是有利影響。第一，時(shí)間上是一個(gè)原因，協(xié)商的人越多，決策的時(shí)間越長(zhǎng)，參與的人越多，你被弄得疑惑不堪的可能性越大。第二，如果過(guò)多的人參與進(jìn)來(lái)，你有可能失去對(duì)整個(gè)決策過(guò)程的控制。為避免這些不利影響，一定要確保你對(duì)整個(gè)過(guò)程的把握和控制，并且要限制商量的人數(shù)與觀點(diǎn)的數(shù)目。只是那些必需的有代表性的觀點(diǎn)才需要與之協(xié)商。當(dāng)你邀請(qǐng)他人參與決策的時(shí)候，記住要將整個(gè)情況介紹清楚。如果只是講一半的話，很可能迅速導(dǎo)致謠言，并很快使士氣下降。象征性地或者部分地與人協(xié)商是不能取得成功的。

2.3.8傾聽(tīng)他人的意見(jiàn)
因在一次會(huì)議上聽(tīng)到合理的反對(duì)意見(jiàn)而收回一項(xiàng)決策的管理者，是強(qiáng)硬而不是軟弱的管理者。積極聽(tīng)取他人的意見(jiàn)不僅僅是聽(tīng)別人說(shuō)話，而是理解他們?cè)捴械囊饬x和重要性，你不需要下屬對(duì)決策毫無(wú)理解的背誦。要鼓勵(lì)那些與你商量的人講出他們的心里話，并且一定要表現(xiàn)出你的理解和對(duì)此感興趣的態(tài)度。不論是在大會(huì)上還是在小組會(huì)上，都要運(yùn)用策略來(lái)提倡和建立一種不斷協(xié)商的環(huán)境和氛圍。這樣可以使你在其他人真正理解的基礎(chǔ)上做出決策。然而，要記住的是，聽(tīng)取他人的意見(jiàn)并不意味著無(wú)休止地爭(zhēng)吵和辯論。搜尋觀點(diǎn)和信息，聽(tīng)一聽(tīng)有些什么觀點(diǎn)，最終你還是要按照自己的行動(dòng)方針做出最后決策。

2.3.9自我提問(wèn)
我是否已經(jīng)以最合理的、易于理解的方式形式表達(dá)了自己的觀點(diǎn)？
我是否因?yàn)橐粋€(gè)合理的建議而改變自己的主意？
從前我是否拒絕過(guò)他人與我商量的要求？
我是否適當(dāng)?shù)芈?tīng)取他人的意見(jiàn)并真正理解他們的意思？
我是否給同事們表達(dá)他們的觀點(diǎn)的機(jī)會(huì)？

2.3.10非正式地聽(tīng)取意見(jiàn)
為全面了解同事們的意見(jiàn)，管理者的開(kāi)明友善是至關(guān)重要的。從辦公時(shí)間中抽出一點(diǎn)時(shí)間與他們非正式地、無(wú)拘無(wú)束地交流一下，結(jié)果會(huì)是積極可信的。
用開(kāi)放的身體語(yǔ)言形成輕松的談話氛圍
讓同事確信你是在誠(chéng)懇地與他們談話

2.3采用分析的方法
為了獲得一項(xiàng)好的決策，需要了解和分析與之相關(guān)的所有因素。在實(shí)踐中，有好幾種既有效又非常簡(jiǎn)單的分析方法。運(yùn)用這些分析方法可以做出可靠的結(jié)論以及好的戰(zhàn)略性決策。
小提示35：從盡可能多的角度考慮一項(xiàng)決策。
小提示36：要像熟悉自己的公司一樣，熟悉你最主要的三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

2.3.1分析公司的SWOT
SWOT分析法可以幫助你分析一家公司、一個(gè)團(tuán)隊(duì)和一項(xiàng)產(chǎn)品在市場(chǎng)中的地位。SWOT是Strength、Weakness、Opportunities和Threats四個(gè)詞的縮寫(xiě)，公司的SWOT是將來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略性決策的基礎(chǔ)。決策時(shí)，首先在這幾條下面分別客觀地列出公司的具體情況。如果這樣做，你就可以發(fā)掘出許多有價(jià)值的東西，同時(shí)你會(huì)意識(shí)到公司的弱點(diǎn)與公司的優(yōu)點(diǎn)同樣重要。同時(shí)，這樣的分析可以讓你發(fā)現(xiàn)你過(guò)去不曾注意到的東西。分析你自己的公司的SWOT之后，也要分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的SWOT。

2.3.2使用SWOT分析法
下表著重分析SWOT分析法中的關(guān)鍵問(wèn)題。只有明確了一個(gè)公司的優(yōu)勢(shì)和機(jī)遇，以及準(zhǔn)確地確定其劣勢(shì)和危機(jī)，才可能在將來(lái)做出好的戰(zhàn)略性決策。
理解公司的SWOT
優(yōu)勢(shì)：什么是公司能夠勝任的工作和項(xiàng)目？什么是公司真正擅長(zhǎng)的工作？
機(jī)遇：公司能否有更好的市場(chǎng)或發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)或產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目？
劣勢(shì)：公司是否缺少關(guān)鍵的資源和能力？公司是否很容易受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攻擊？
危機(jī)：公司的產(chǎn)品或技術(shù)是否會(huì)被別人趕超？公司的市場(chǎng)份額是否正在下降？

2.3.3性能與價(jià)格的關(guān)系
將產(chǎn)品定位在市場(chǎng)的什么層次是一個(gè)極為重要的決策。利用價(jià)格/性能表可以將性能和價(jià)格關(guān)聯(lián)起來(lái)。如果你最終的目標(biāo)是高價(jià)格/高性能，你也可以在開(kāi)始的時(shí)候采用別的方案推出你的產(chǎn)品。例如，可以用中等價(jià)格/中等質(zhì)量作為你實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)的一個(gè)階梯。如果分析表明相對(duì)較低的利潤(rùn)可以用較大的市場(chǎng)份額來(lái)彌補(bǔ)的話，你同樣可以通過(guò)用中等價(jià)格甚至低價(jià)出售商品來(lái)獲得高額利潤(rùn)。

利用價(jià)格/性能表
這個(gè)表格顯示，在市場(chǎng)中提高產(chǎn)品的質(zhì)量可以帶來(lái)相應(yīng)的價(jià)格上揚(yáng)并隨之帶來(lái)最好的利潤(rùn)。這張有格提供9個(gè)為產(chǎn)品進(jìn)行市場(chǎng)定位的可選方案。

2.3.4綜合使用各種分析方法
最好是將幾種分析方法結(jié)合起來(lái)使用，這樣可以得到問(wèn)題的全貌。分析可以確保你理解問(wèn)題而且可以讓你做出安全的決策，以得到最可觀的結(jié)果。將各種不同的分析方法結(jié)合起來(lái)，是一種增強(qiáng)分析作用的途徑。這些方法越是結(jié)合得緊密，就越容易接近正確的決策，就越可能獲得更好的機(jī)會(huì)。例如，價(jià)格/性能表可以與市場(chǎng)增長(zhǎng)率和市場(chǎng)相對(duì)份額（RMS）結(jié)合起來(lái)。市場(chǎng)相對(duì)份額表示與你的三個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比時(shí)，你的市場(chǎng)份額的百分比。最好的相對(duì)市場(chǎng)份額是100%或更多，如果小于100%，你就不應(yīng)該降低你的高質(zhì)量產(chǎn)品的價(jià)格，因?yàn)槟銢](méi)有足夠的市場(chǎng)份額。

2.3.5文化差異
“分析致癱”現(xiàn)象是指在商業(yè)行為中過(guò)度依賴分析，從而導(dǎo)致決策時(shí)的失能。這種現(xiàn)象在美國(guó)商界比較普遍，因?yàn)樵谀抢?，決策者可能被一大堆數(shù)字迷惑了。另一個(gè)極端是在英國(guó)，在英國(guó)這種必要的分析做得很不夠。其他歐洲國(guó)家介于這兩個(gè)極端之間。日本人是做詳細(xì)分析的，但是他們同時(shí)會(huì)避免“分析致癱”，因?yàn)樗麄円坏┳龀鰶Q定就迅速行動(dòng)起來(lái)。

2.4產(chǎn)生新想法
新想法的產(chǎn)生，是決策過(guò)程中出現(xiàn)新曙光的至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。當(dāng)你尋求新思路的時(shí)候，要注意在幻想和現(xiàn)實(shí)之間保持平衡。然而，你的首次跨越來(lái)自他人的思想。
小提示37：在產(chǎn)生新想法時(shí)可以是雜亂無(wú)章的，然后把它們組織起來(lái)進(jìn)一步發(fā)展它們。
小提示38：要促進(jìn)橫向思維，但是同時(shí)也要符合邏輯。

2.4.1挑戰(zhàn)傳統(tǒng)
在決策的時(shí)候，不要盲目接受和嘗試常識(shí)所說(shuō)的至理名言和靈丹妙藥，要自己去探索，要果斷地去試用它，并保持對(duì)其他可選方案的敏銳感覺(jué)。采用一種常遠(yuǎn)見(jiàn)的方案并不錯(cuò)，但是只能在你完全公正客觀地試驗(yàn)過(guò)其他新奇和更富有創(chuàng)造性的相法之后，才可以這樣做，將這些明顯的和簡(jiǎn)單易行的方案與那些非正統(tǒng)的和困難的方案比較之后，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)后者是更好的解決方案。

2.4.2集體討論
為尋求新方案宜進(jìn)行集體討論。召集一群人——3至8名比較理想——并要求每一個(gè)人都要提出與決策相關(guān)的新想法。每一個(gè)想法提出的時(shí)候，小組的速記員應(yīng)該及時(shí)記錄下來(lái)。討論時(shí)一定要民主，不要否定任何想法。討論中，既要肯定高級(jí)員工的意見(jiàn)，更要充分地肯定初級(jí)員工的建議。在討論中，提出的建議越多越好，而且不要在討論會(huì)上評(píng)價(jià)和分析這些建議，或者當(dāng)時(shí)就做出結(jié)論。
鼓勵(lì)大家積極參與：新想法幫助人們觀察他們自己工作之外的事情，集體討論對(duì)于打破思維僵化非常有用，但是你需要更多的嚴(yán)格的主法來(lái)處理實(shí)際的決策問(wèn)題。
小提示39：如果你覺(jué)得你召集的小組太沉默、不夠活躍，就該及時(shí)鼓勵(lì)他們。
小提示40：要用贊揚(yáng)而不是譴責(zé)來(lái)鼓勵(lì)大家說(shuō)出新想法。

2.4.3產(chǎn)生新想法
當(dāng)你組織小組進(jìn)行集體討論以尋求新思路的時(shí)候，要選擇具有不同經(jīng)驗(yàn)和專長(zhǎng)的人員參加。要盡早確定講討論的問(wèn)題和相關(guān)的限制條件，并胡保所有的建議都記錄在案。討論會(huì)設(shè)一名速記員是很有用的，速記員不需要提出新建議，但是要求他參與整個(gè)過(guò)程并記錄所有建議。速記員的另一部分工作是促進(jìn)橫向思維。當(dāng)提出足夠多的建議后，就結(jié)束討論會(huì)。下一步是選擇有價(jià)值的可供進(jìn)一步分析討論的建議，并及時(shí)進(jìn)行下一步的工作。你仍然可以召集以前的小組來(lái)評(píng)價(jià)最佳的幾種方案，對(duì)它們提出分析和改進(jìn)意見(jiàn)。

2.4.4鼓勵(lì)創(chuàng)造過(guò)程
在開(kāi)展創(chuàng)造性思維的時(shí)候，要營(yíng)造一個(gè)輕松的環(huán)境和氛圍，讓每一個(gè)人都覺(jué)得舒服而不是恐懼，因?yàn)檫@樣的環(huán)境可以幫助產(chǎn)生新的想法。一群人的工作結(jié)合得越緊密，他們就越容易形成一個(gè)輕松的環(huán)境，并在相互之間建立彼此的信任。如果你正在主持一個(gè)需要產(chǎn)生創(chuàng)造性思維的會(huì)議，可能考慮使用下面列出的方法：
 要求每個(gè)與會(huì)人員準(zhǔn)備兩到三個(gè)方案。
 輪流給每個(gè)與會(huì)人員表達(dá)其觀點(diǎn)的機(jī)會(huì)。
 不要有太多的限制和假設(shè)，以免破壞創(chuàng)新性思維的順利進(jìn)行。
 不允許離題太遠(yuǎn)的討論和無(wú)緣無(wú)故的中斷，但要鼓勵(lì)自由的、創(chuàng)造性的聯(lián)想。
 要求你的同事在會(huì)議前就交流其想法，這樣做對(duì)于那些喜歡獨(dú)立思考人會(huì)有所幫助。
 向小組成員提出自己的想法，這可以引導(dǎo)討論，也可以在會(huì)議陷入僵局時(shí)充當(dāng)興奮劑和刺激劑。
 要努力鼓勵(lì)橫向思維，同時(shí)也要符合邏輯思維，以打破或挑戰(zhàn)那些陳舊的觀念。
 將所有的建議收集起來(lái)并放在一塊，然后將相似的想法分門別類整理，將最好的想法整理并且列出來(lái)。
 最重要的是，不要在你的同事面前批評(píng)任何想法。

2.5發(fā)展創(chuàng)造性思維
有一種錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，認(rèn)為創(chuàng)造性思維和做出創(chuàng)新性決策是決策者與生俱來(lái)的能力，頁(yè)不是后天可以學(xué)會(huì)的東西。你要應(yīng)用思考問(wèn)題的新方法，開(kāi)發(fā)出高質(zhì)量的、新穎的設(shè)想。
小提示41：在思考問(wèn)題時(shí)，要把個(gè)人的主觀感受排除在外。
小提示42：如果采用非常規(guī)的思考方法，就會(huì)得到非常規(guī)的想法。

2.5.1歡迎新思想
就像其他的某些習(xí)慣一樣，人或是公司就會(huì)形成一種特定的思維習(xí)慣。許多公司將新思想直截了當(dāng)?shù)嘏懦谕猓鼈冞@么做是因?yàn)樗鼈儗⑶闆r的改變當(dāng)作是風(fēng)險(xiǎn)。然而，總有辦法克服這種消極的態(tài)度，鼓勵(lì)吸收新東西。例如，在任何關(guān)于激發(fā)新思維的會(huì)議中，要避免使用諸如“對(duì)，但是……”這樣的話，這是一種典型的扼殺新思維的劊子手行為。
小提示43：要鼓勵(lì)和肯定新思想、新思維。
小提示44：如果采用一種多步方法，就要把所有的步驟進(jìn)行徹底。

2.5.2積極地思維
如果你生性膽小謹(jǐn)慎，你可能不就喜歡激進(jìn)的想法，也不會(huì)創(chuàng)造性地去思考問(wèn)題。反過(guò)來(lái)，如果你富有創(chuàng)新意識(shí)，就可能對(duì)那些總是在討論中提反對(duì)意見(jiàn)的人非常不滿。不要讓你的同事陷入思維的死角而拒絕接受他人的意見(jiàn)。如果你認(rèn)為辯論變得消極乏味，你要及時(shí)提醒同事，讓他們提出一個(gè)新的、積極的觀點(diǎn)。這樣做可以避免毫無(wú)結(jié)果的爭(zhēng)論，因?yàn)樵谀欠N爭(zhēng)論中，每一個(gè)人都是為自我的立場(chǎng)和觀點(diǎn)進(jìn)行頑固不化的辯解，否定他人的意見(jiàn)。

2.5.3確定行動(dòng)計(jì)劃
產(chǎn)生新思想的目的，是發(fā)現(xiàn)其中最好的一個(gè)想法并實(shí)現(xiàn)它。這方面的專家布朗經(jīng)常在集中討論中采用“5步法”（簡(jiǎn)稱ASISA）。首先是分析（Analysis），在這個(gè)階段，要找到需要決策的問(wèn)題的關(guān)鍵所在。然后是確定目標(biāo)（Goals）——要么是機(jī)遇（白色標(biāo)記），要么是難題（灰色標(biāo)記）。然后是收集新想法（Ideas），這些想法可能是常規(guī)的，或是稍微有點(diǎn)獨(dú)創(chuàng)的（淺藍(lán)色標(biāo)記），也可能是需要進(jìn)一步討論的、非傳統(tǒng)的想法（藍(lán)色標(biāo)記）。下一步是進(jìn)行選擇（Selection），在這一步，要全面衡量各種想法的向?qū)c(diǎn)，決定哪些可以采納，哪些只能放棄。最后，被采納的想法要不折不扣地執(zhí)行（ACTION）。
要點(diǎn)
 對(duì)假設(shè)做出確切判斷。
 不要僅僅因?yàn)槭浅Ｒ?guī)的想法，就拒絕它。
 新思想和其他的思想同樣重要，但是不要僅僅因?yàn)樗缕婢筒患臃治龅夭杉{。

2.5.4收集想法
在AGISA思維模型中，每一個(gè)階段的思考都要進(jìn)行徹底。在某些特定的情況下，可能需要沿著一種或兩種途徑思考下去。
2.6評(píng)估方案的有效性
收集到一些想法和方案之后，應(yīng)及時(shí)評(píng)估它們。應(yīng)用客觀的標(biāo)準(zhǔn)和合理的方法來(lái)評(píng)估所收集的方案，以縮小可選方案的范圍，并在進(jìn)一步的工作中保持吸納新思路、新想法的清醒開(kāi)放的頭腦。
小提示45：花時(shí)間為每一個(gè)決策制定客觀的標(biāo)準(zhǔn)。
小提示46：確保這些方案能夠改善公司的狀況。

2.6.1縮小可選范圍
在評(píng)估方案的有效性時(shí)，應(yīng)用“如果……將會(huì)怎樣”？這樣的問(wèn)題來(lái)進(jìn)行分析和評(píng)估。你要自我估計(jì)一下，如果采用A或B或C方案，分別會(huì)產(chǎn)生什么樣的結(jié)果？也可以對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行分組討論，以這種討論和辯論會(huì)中，要引導(dǎo)你的同事，讓他們一個(gè)問(wèn)題一個(gè)問(wèn)題，一個(gè)方案一個(gè)方案進(jìn)行辯論，而不要進(jìn)行混戰(zhàn)。

2.6.2克服僵化的思維
有許多方法可以克服僵化的思維。第一，確保公司的規(guī)章制度不會(huì)制約創(chuàng)造性思維的萌發(fā)。第二，要求同事在會(huì)議前就著手準(zhǔn)備他們的想法和方案。最后，用任務(wù)的強(qiáng)制性力量來(lái)突破部門之間的界限，讓你的員工經(jīng)歷不同的訓(xùn)練和磨練。

要思想開(kāi)明：在這種情況下，某人的防衛(wèi)性坐姿顯示其對(duì)同事的想法的對(duì)立態(tài)度。
羅列可選方案

2.6.3縮小方案的數(shù)量
將可選方案降低到一個(gè)可以接受的限度的最佳方法是制定一個(gè)明確的標(biāo)準(zhǔn)。例如，對(duì)于一項(xiàng)投資決策，標(biāo)準(zhǔn)可以是最大投資量、回報(bào)周期、資金回收情況和戰(zhàn)略定位。確定標(biāo)準(zhǔn)之后，你可以很快地放棄那些與之沖突的方案。如果沒(méi)有一個(gè)確定的客觀標(biāo)準(zhǔn)，例如在招聘時(shí)，你可以列出每一個(gè)方案的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，為優(yōu)點(diǎn)加10分，為缺點(diǎn)減10分。最后放棄那些得分最低的方案。

2.6.4自我得問(wèn)
這些可選方案與客觀標(biāo)準(zhǔn)符合得如何？
方案的中間平衡點(diǎn)是什么？
每一個(gè)方案會(huì)產(chǎn)生什么樣的結(jié)果？
我是否仔細(xì)分析檢查過(guò)所有相關(guān)的觀點(diǎn)和意見(jiàn)？
我是否知道哪個(gè)方案是最受歡迎和支持的？
2.7收集信息
當(dāng)你縮小選擇范圍之后，就應(yīng)該著手進(jìn)一步詳細(xì)了解和研究這些方案，以便評(píng)估其有效性，并真正理解它們。要認(rèn)真考慮如何評(píng)估它們。
小提示47：在收集信息時(shí)，要制定一個(gè)現(xiàn)實(shí)的、高效的時(shí)間表。

要點(diǎn)
 著手進(jìn)行詳細(xì)的研究之前，全面地評(píng)估你的要求。
 因特網(wǎng)提供了大量有用信息和數(shù)據(jù)。
 如果采用錯(cuò)誤的方法進(jìn)行研究，就會(huì)得出錯(cuò)誤的結(jié)論。
 清晰準(zhǔn)確且簡(jiǎn)單明了地解釋和理解收集到的數(shù)據(jù)，對(duì)于利用這些數(shù)據(jù)是至關(guān)重要的。

2.7.1正確地研究
如今，可以從更多的資源庫(kù)獲得大量信息。你應(yīng)當(dāng)自問(wèn)，什么數(shù)據(jù)是你最需要的，是對(duì)最后的決策至關(guān)重要的。寫(xiě)下這些理想的“信息包”的內(nèi)容，并檢查哪些已經(jīng)具備，哪些還沒(méi)有。盡一切可能去得到這些到時(shí)候的數(shù)據(jù)，千萬(wàn)不要遺忘那些重要的相關(guān)信息。有時(shí)候，特別是在你并不完全或真正客觀地看待決策的事情時(shí)，你很容易忽視那些足以改變你決策的重要信息。
小提示48：在授權(quán)收集信息時(shí)，一定要利用你最聰明伶俐的員工。
小提示49：不要拋棄原始材料，你以后會(huì)用到它們的。

2.7.2合理利用資源
首先，要利用公司內(nèi)的一切資源，收集那些沒(méi)有分析過(guò)的數(shù)據(jù)。一位會(huì)計(jì)發(fā)現(xiàn)，將牙膏賣給藥商遠(yuǎn)不如賣給連鎖商店的利潤(rùn)高。結(jié)果，這給公司帶來(lái)了數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的利潤(rùn)。電子媒體可以為你帶來(lái)全世界的信息，而紙質(zhì)媒體可能更容易理解。信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，咨詢公司也可以提供非常有價(jià)值的指導(dǎo)，特別是在競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)中。會(huì)議和講座對(duì)于組建網(wǎng)絡(luò)是很重要的。同時(shí)，也不要忽視公司中的同事，他們可能為你提供意想不到的信息。

2.7.3分析處理信息
在將收集到的信息應(yīng)用到?jīng)Q策之前，要將這些原始的信息分類整理并仔細(xì)分析檢查。從咨詢公司得到的報(bào)告和從公司內(nèi)部得到信息，都應(yīng)該正確有序地組織整理，并將所有結(jié)論性的東西寫(xiě)在這些調(diào)查報(bào)告的開(kāi)頭。那些支撐這些結(jié)論的數(shù)據(jù)，要按照邏輯順序羅列其后，所有相關(guān)信息也應(yīng)當(dāng)按順序列出來(lái)。作為管理者，你應(yīng)當(dāng)將這些報(bào)告和那些數(shù)據(jù)一樣看待，絕對(duì)不要想當(dāng)然地對(duì)待這些報(bào)告。如果數(shù)據(jù)太少，或者沒(méi)有代表性，或者問(wèn)題太多，你就不要依靠這些數(shù)據(jù)決策。這些數(shù)據(jù)是否可靠？經(jīng)得住反復(fù)核對(duì)嗎？如果是的話，就采用它。滿意了，就可以進(jìn)一步地凈它們組織起來(lái)，并與咨詢公司給出的結(jié)論進(jìn)行比較，看看是否一致。以此作為決策的基礎(chǔ)，并作為今后行動(dòng)的基礎(chǔ)。

2.7.4行動(dòng)要點(diǎn)
1． 經(jīng)常留神有趣的信息，并將其歸檔，留待今后使用。
2． 要與內(nèi)部圖書(shū)館、財(cái)務(wù)部門和其他信息資源部門建立良好的關(guān)系。
3． 要建立圖書(shū)館收集參考書(shū)、剪報(bào)和報(bào)告等資料，并有效地組織整理。
4． 在收集材料的時(shí)候，既要注意整體的、全局的問(wèn)題，也要注意具體的、待定的細(xì)節(jié)。

2.7.5查找信息
信息來(lái)源 考慮因素
公司內(nèi)部資源
包括公司圖書(shū)館、內(nèi)部統(tǒng)計(jì)資料、財(cái)務(wù)部門、同事和研究人員  在多數(shù)情況下，這都是一個(gè)非常好的起點(diǎn)。
 從大量無(wú)用的材料中發(fā)掘有用的信息是非常費(fèi)時(shí)的。
 依靠同事的合作。
個(gè)人資源
包括朋友、與外界交往、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、講座、新聞媒體和出版物  有用的信息可能來(lái)自處于不同領(lǐng)域、不同層次的人
 許多非正式的、個(gè)人的信息資源是難于全部開(kāi)采的。
專家
包括管理者、咨詢?nèi)藛T、市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)學(xué)研究人員和學(xué)者  專家的意見(jiàn)應(yīng)該重視并采納。
 要花時(shí)間請(qǐng)教專家，獲得相關(guān)信息。
 雖然他們的意見(jiàn)也要認(rèn)真分析檢查，但是他們提供的咨詢和服務(wù)質(zhì)量是較高的。
電子媒介物
包括因特網(wǎng)和內(nèi)聯(lián)網(wǎng)、PC和其他計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和所有在線信息服務(wù)  萬(wàn)維網(wǎng)和其他類似服務(wù)提供了大量有用的信息，有時(shí)甚至太多了。
 目前，國(guó)際范圍的漫游是很慢的，特別是在高峰時(shí)間。
 信息有時(shí)未必總能查全或查準(zhǔn)。

小提示50：要經(jīng)常研究市場(chǎng)，并采取相應(yīng)的行動(dòng)。
小提示51：要經(jīng)常留意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)。

2.7.6評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)
在執(zhí)行一項(xiàng)決策之前，應(yīng)當(dāng)花些時(shí)間估計(jì)它將對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)生什么樣的影響，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)做出什么樣的反應(yīng)。如要有效地對(duì)抗對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)性反應(yīng)，很重要的一點(diǎn)就是要預(yù)先做出深刻而廣泛的市場(chǎng)研究。因此，要向顧客調(diào)查你產(chǎn)品的市場(chǎng)相對(duì)份額，并對(duì)調(diào)查結(jié)果做出必要的反應(yīng)。挑戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的另一種方法是運(yùn)用策論。
小提示52：理解游戲規(guī)則，讓它們朝著有利于你的方面改變。

2.7.7理解整個(gè)系統(tǒng)
根據(jù)對(duì)策論，一個(gè)組織和它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手構(gòu)成同一商業(yè)系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)具有邊界、運(yùn)動(dòng)員和一整套規(guī)則，這些規(guī)則你必須學(xué)習(xí)并熟練運(yùn)用。而且，你必須理解其中必然的因果聯(lián)系。系統(tǒng)中任何一部分的變化都會(huì)引起整個(gè)系統(tǒng)的變化。游戲中的好運(yùn)動(dòng)員絕對(duì)不會(huì)在對(duì)后果無(wú)知的情況下采取任何行動(dòng)。

2.7.8改變游戲規(guī)則
一般而言，打擊對(duì)手的辦法包括以低廉的價(jià)格為客戶提供優(yōu)質(zhì)的商品和服務(wù)。然而，在今天的市場(chǎng)上，這樣做越來(lái)越困難了，有時(shí)甚至不可能。一個(gè)變通的辦法是改變游戲夫則。為取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，可以改變目前你的產(chǎn)品和服務(wù)的情況，比比如發(fā)展一種快捷的服務(wù)方式，直接向客戶銷售或開(kāi)設(shè)24小時(shí)連鎖店或全日制網(wǎng)上商店。在這場(chǎng)游戲中，要成為一個(gè)成功的運(yùn)動(dòng)員，要走一條其他運(yùn)動(dòng)員無(wú)法走或不愿走的路，并以此發(fā)展的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)，打擊對(duì)手的弱點(diǎn)。

2.7.9行動(dòng)要點(diǎn)
1． 要時(shí)常留心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在市場(chǎng)上的動(dòng)作。
2． 努力尋找創(chuàng)新的、吸引客戶的途徑。
3． 爭(zhēng)取在競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先一步。
4． 一旦你對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了深入的研究，就應(yīng)該在需要的時(shí)候改變你的銷售策略。

2.7.10建立聯(lián)盟
在體育運(yùn)動(dòng)中，互相競(jìng)爭(zhēng)的隊(duì)伍擁有共同感興趣的目標(biāo)，比如爭(zhēng)取在比賽中獲得最多的參賽名額。商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的“運(yùn)動(dòng)員”也有共同的興趣——他們都追逐最大的市場(chǎng)份額，但是他們都希望將整個(gè)市場(chǎng)做大。尋找一些原是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司，與之結(jié)成聯(lián)歸國(guó)，在市場(chǎng)的某一個(gè)部分共同行動(dòng)以對(duì)抗其他競(jìng)爭(zhēng)者。這種廠商-客戶聯(lián)盟可以減低成本提高性能，雙方都能從中獲利。
小提示53：要時(shí)刻預(yù)計(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)，以更好地在市場(chǎng)上與之抗衡。

2.7.11合作
體育運(yùn)動(dòng)中的競(jìng)爭(zhēng)隊(duì)伍有共同的利益。他們也希望盡可能地使球市火爆以獲利。雙方都希望比出水平，以取悅觀眾和他們的擁護(hù)者，擴(kuò)大市場(chǎng)。

2.7.12自我提問(wèn)
我們與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否有共同利益？
我們?nèi)绾文芘c競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在這些方面合作？
我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能否獲得最大的利益？
我們自己能否獲得最大的利益？
我們?nèi)绾伪３指?jìng)爭(zhēng)的活力？
2.8預(yù)測(cè)未來(lái)
決策建立在對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)上，即假定未來(lái)的事情都按照預(yù)定的計(jì)劃發(fā)展。要努力改善預(yù)測(cè)的精度，并充分利用他人的預(yù)測(cè)，使之產(chǎn)生最佳的結(jié)果。
小提示54：在預(yù)測(cè)之前要認(rèn)真分析所有決策中用到的標(biāo)準(zhǔn)。
小提示55：運(yùn)用你寶貴的經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)分析預(yù)測(cè)是否可靠。
小提示56：努力促成事情如所希望的那樣發(fā)——這是最有效的預(yù)測(cè)方法。

2.8.1選擇預(yù)測(cè)方法
大多數(shù)預(yù)測(cè)都是基于數(shù)據(jù)圖表的外推完成的。例如，當(dāng)作預(yù)算時(shí)，你會(huì)回顧前一年的開(kāi)支和銷售情況，并以此預(yù)估明年銷售和開(kāi)支方面的增減。這種預(yù)測(cè)方法同樣適用于長(zhǎng)期計(jì)劃的制定。一個(gè)更為靈活的方案是，從將來(lái)向過(guò)去推算。正確地估計(jì)你期望的結(jié)果，然后制定為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)所必須采取的行動(dòng)計(jì)劃。這是一項(xiàng)實(shí)在的行動(dòng)，而非僅僅是一次預(yù)測(cè)。這是做出有成效的、有實(shí)用價(jià)值的決策的關(guān)鍵。

2.8.2自我提問(wèn)
是否已經(jīng)將所有的變數(shù)和方案都在預(yù)測(cè)時(shí)考慮進(jìn)去了？
能否評(píng)估預(yù)測(cè)的每一處結(jié)果的可能性？
在預(yù)測(cè)時(shí)是否留有余地，它們是否合理？
對(duì)所有的可能是否做出了客觀合理的評(píng)估？
是否遺忘了某個(gè)重要的因素？
小提示57：在預(yù)測(cè)前要認(rèn)真思考每一個(gè)假設(shè)，并不時(shí)地檢查它們。

2.8.3利用預(yù)測(cè)
預(yù)測(cè)中最重要的因素是判斷。運(yùn)用你的經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)來(lái)估計(jì)將來(lái)的情況。經(jīng)常問(wèn)一問(wèn)：“如果……會(huì)怎樣？”這樣的問(wèn)題。比如，“如果銷售額增長(zhǎng)50%的話，會(huì)發(fā)生什么？”，還要?jiǎng)討B(tài)地觀察市場(chǎng)和進(jìn)行預(yù)測(cè)。當(dāng)新的信息反饋回來(lái)的時(shí)候，要及時(shí)修改你的預(yù)測(cè)。例如，可以根據(jù)第一季度良好的成績(jī)修訂你的年度預(yù)算。這樣一來(lái)，預(yù)測(cè)就成了一種靈活的用于控制、監(jiān)視和計(jì)劃未來(lái)的手段了。

2.8.4評(píng)估成功
未來(lái)很少與過(guò)去完全相同，因此預(yù)測(cè)總是不可避免地有某種程度上的偏差。要用概率理論來(lái)改進(jìn)你的預(yù)測(cè)，以減少差錯(cuò)的成份。如果用0和1來(lái)評(píng)估一件事情發(fā)生與否的話，其成功的概率是50%。例如，有兩種不同的投資方案，這兩種投資方案分別預(yù)期獲得20000元和40000元的收益，并分別具有50%和40%的成功概率。將預(yù)期收益和成功的概率相乘就是：20000×50%=10000，40000×40%=16000。因此即使成功的概率低一些，收益40000元的方案是較佳的方案。

2.8.5預(yù)計(jì)成功
這家公司希望在一定的時(shí)間內(nèi)使其市場(chǎng)份額增加兩倍。執(zhí)行總裁從這個(gè)預(yù)期的結(jié)果出發(fā)，逐步制定達(dá)到這一目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃。戰(zhàn)略家總是用預(yù)測(cè)的方法來(lái)制定實(shí)現(xiàn)其雄心的現(xiàn)實(shí)可行的行動(dòng)計(jì)劃。

2.9使用模型
作為一個(gè)決策者，你應(yīng)當(dāng)對(duì)建模非常熟悉，例如簡(jiǎn)單的表格或計(jì)算機(jī)產(chǎn)生的圖形。這些重要的工具可以用來(lái)測(cè)試變量、測(cè)試數(shù)據(jù)之間的關(guān)系以及測(cè)試所有相關(guān)因素的改變會(huì)引起什么變化。
小提示58：積極模擬和預(yù)測(cè)將要發(fā)生的事，不要守株待兔。

2.9.1利用計(jì)算機(jī)
數(shù)學(xué)上可以對(duì)各種過(guò)程進(jìn)行模擬，可以模仿現(xiàn)實(shí)生活的變數(shù)和結(jié)果。許多計(jì)算機(jī)程序不僅是提供一些表格來(lái)顯示某個(gè)決策的后果，而且可以預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將對(duì)此做出何種反應(yīng)，以及將來(lái)的影響?？梢韵?qū)＜易稍兪裁闯绦蜻m合你，并對(duì)每一個(gè)使用它分析問(wèn)題的雇員進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們熟悉這個(gè)程序。好的計(jì)算機(jī)程序可以給出易于理解的可視化圖形，并可以用在現(xiàn)實(shí)生活中難以進(jìn)行的試錯(cuò)法來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)。對(duì)一些復(fù)雜問(wèn)題的決策，例如庫(kù)存控制、后勤分配等，目前已有功能強(qiáng)大的、成熟的計(jì)算機(jī)程序。這些程序可以快速地進(jìn)行復(fù)雜的計(jì)算，提供界面友好的統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果。

2.9.2提高價(jià)格
這個(gè)議程可以幫助你決定是否可以提高產(chǎn)品價(jià)格。該方程顯示，隨著價(jià)格的提高，在收益率下降之前銷售量是以怎樣的規(guī)律下降的。在這個(gè)例子中，C=25，如果產(chǎn)品的價(jià)格提高20%，利潤(rùn)還不會(huì)下降。銷售額下降44%以上（最大減幅）時(shí)利潤(rùn)開(kāi)始下降了。因此這個(gè)提價(jià)的方案是值得嘗試的。

2.9.3降低價(jià)格
這個(gè)方程幫助你決定是否可以降低產(chǎn)品的價(jià)格。它顯示，隨著產(chǎn)品價(jià)格的下降，為實(shí)現(xiàn)收益率的提高，銷售應(yīng)當(dāng)提高到一個(gè)什么樣的高度。例如，若價(jià)格降低20%，當(dāng)C=25時(shí)，銷售額必須提高400%才能保持原來(lái)的收益（最小增帳）。顯然這個(gè)降價(jià)方案并不可行。

2.9.4向顧問(wèn)咨詢
專門的技術(shù)最好由專家來(lái)使用。如果公司內(nèi)部的資源不足以解決一個(gè)特定的問(wèn)題，這時(shí)就應(yīng)當(dāng)向公司外的顧問(wèn)請(qǐng)教了。雖然咨詢費(fèi)通常都不低，但是市面上確實(shí)有許多咨詢公司，它們可以提供精確的預(yù)測(cè)、模型分析和計(jì)算機(jī)模擬等。利用專家的知識(shí)和技巧，通?？梢缘玫揭粋€(gè)直截了當(dāng)而且切實(shí)可行的方案。

2.9.5獲得幫助
作為一個(gè)管理者，你得作決策。有些決策是必須以預(yù)測(cè)和模型為依據(jù)。為了充分利用寶貴的時(shí)間，需要招聘一名這方面的專家，并為他提供建模所需要的詳細(xì)資料。

2.9.6分析結(jié)果
不管專家多么有經(jīng)驗(yàn)，水平有多高，他的預(yù)測(cè)結(jié)果總是依賴于你提供的資料。要時(shí)常記得這個(gè)縮寫(xiě)GIGO-它就是“你給我垃圾資料，我就給你垃圾結(jié)果”。一定要提供盡可能準(zhǔn)確和全面的資料。如果模型提供的結(jié)論難以理解，則首先檢查一下所有的假設(shè)是否可靠，方法是否可行，而不要急于行動(dòng)。但是也不要忽視那些怪異的結(jié)論，這可能意味著有些至關(guān)重要的信息或相互關(guān)系被忽視了或被誤解了。
小提示59：除非你真的具有這種技巧和能力，否則不要自己去做這些復(fù)雜的計(jì)算。
小提示60：如果模型的結(jié)果與你的直覺(jué)矛盾的話，要檢查、檢查、再檢查。
2.10降低風(fēng)險(xiǎn)
絕大多數(shù)決策都包含一些不確定的成分。要盡可能利用你的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)減少這種不確定的因素。要周全地考慮你行動(dòng)的可能結(jié)果，并準(zhǔn)備一些折衷的辦法，以應(yīng)付不測(cè)。同時(shí)，也要考慮時(shí)機(jī)的問(wèn)題。
小提示61：要運(yùn)用判斷和計(jì)算來(lái)得到最優(yōu)結(jié)果。
小提示62： 除非沒(méi)有別的選擇，絕對(duì)不要因?yàn)檠矍暗南夘^小利而犧牲公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。
小提示63：盡早做出有競(jìng)爭(zhēng)力的決策。

2.10.1評(píng)估結(jié)果
做出一項(xiàng)決策通常意味著在將來(lái)的某個(gè)時(shí)刻要開(kāi)展具體的行動(dòng)。對(duì)任何一個(gè)行動(dòng)都要考慮它的后果和風(fēng)險(xiǎn)。為了降低風(fēng)險(xiǎn)，減少失敗的可能性以提高成功的概率，作為決策者，你應(yīng)當(dāng)做到：把這些風(fēng)險(xiǎn)羅列出來(lái)，并努力設(shè)法減少這種風(fēng)險(xiǎn)；要逐一評(píng)估每一個(gè)不利的可能后果，預(yù)先估計(jì)它可能產(chǎn)生的破壞；評(píng)估這種不利影響是短期的還是長(zhǎng)期的，重視分析長(zhǎng)期的影響；檢查有哪些外部因素會(huì)影響的決策，并定量分析它們對(duì)決策的影響，這可以幫助你應(yīng)付緊急情況。

2.10.2評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)
這個(gè)表格將某個(gè)事件發(fā)生的概率及其對(duì)決策的影響聯(lián)系起來(lái)。如果某個(gè)事件發(fā)生的概率非常小，即使其負(fù)面影響較大，也是可以承受的。在這里，尤其要著重考慮和重新評(píng)估既有高的發(fā)生概率又會(huì)產(chǎn)生大的負(fù)面影響的事件。

2.10.3自我提問(wèn)
是否已經(jīng)全面地考慮了所有的可選方案？
是否已經(jīng)分析了所有可選方案？
是否已經(jīng)全面評(píng)估和比較了各種方案的可能性？
是否有的折衷方案?jìng)α俗罱K的目標(biāo)？
是否在時(shí)間上留有余地？
公司的其他成員是否贊成這個(gè)方案？
小提示64：將折衷的方法較列出來(lái)

2.10.4利用折衷的方法
成功的管理，包含必要的折衷和妥協(xié)以達(dá)到最佳的決策。折衷的目的是確保短期和長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)都降到最低限度。比如，不可能要求利潤(rùn)和投資都取得最大值——短期的利潤(rùn)可以為長(zhǎng)期的成功做出犧牲。同樣地，可能要修改富有野心的擴(kuò)張計(jì)劃，以滿足眼前的利益。產(chǎn)品也同樣受此影響——你不可能既要求汽車有最好的加速性能，又要求它省油。
要得到一個(gè)滿意的決策，首先要分析應(yīng)該優(yōu)先考慮的問(wèn)題，同時(shí)要估計(jì)你的對(duì)立面。列出客戶認(rèn)為重要的東西，這樣你就可以放棄那些不太重要的，并作些折衷處理。雖然有時(shí)折衷同時(shí)也意味著降低了成本，但是用戶很少愿意你犧牲產(chǎn)品的質(zhì)量。

2.10.5及時(shí)執(zhí)行
許多項(xiàng)目都是因?yàn)樗鼈兊臅r(shí)間表出了問(wèn)題才失敗的——可能是開(kāi)始得太早或是太遲。有時(shí)，折衷的選擇是必需的。比如，當(dāng)決定一種新產(chǎn)品的上市時(shí)間時(shí)，就需要在上市的條件完全成熟和最佳的打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)機(jī)之間做出折衷。雖然后者似乎是一種更富有風(fēng)險(xiǎn)的方案，但是若不這樣做，一旦新產(chǎn)品發(fā)布得太遲，你可能因此輸?shù)暨@場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。故需要有迅速及時(shí)地決策的自信，除非真的是有令人信服的理由，否則不要延誤時(shí)機(jī)。

2.10.6提前做計(jì)劃
運(yùn)用墻頭報(bào)表來(lái)顯示與一項(xiàng)決策有關(guān)的信息，可以幫助你更好地計(jì)劃你的時(shí)間，并依此推算出執(zhí)行決策的最佳時(shí)機(jī)。
2.11采用萬(wàn)全策略
決策者應(yīng)該視野寬廣，并考慮各種結(jié)果的影響。在評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)之后，設(shè)法建立減少風(fēng)險(xiǎn)的安全網(wǎng)，這不僅可以使你有充分的信心獲得成功，而且即使失敗了，也可以保證讓你處于相對(duì)安全的境地。
小提示65：絕對(duì)不要倉(cāng)促地做出決策，這通常不可能取得成功。
小提示66：計(jì)劃師提出的批評(píng)意見(jiàn)比他做出的計(jì)劃更有價(jià)值。

2.11.1設(shè)想未來(lái)
在決策過(guò)程中評(píng)估潛在風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，要時(shí)常反問(wèn)自己這樣的問(wèn)題：“這樣做最合理最好的結(jié)局是什么？最壞的結(jié)果又是什么？”。問(wèn)題的關(guān)鍵在于合理性。在決策中，既不要太樂(lè)觀，也不要過(guò)于悲觀。但是這種簡(jiǎn)單的對(duì)未來(lái)情景的設(shè)想和計(jì)劃，可以展示為獲得“最好結(jié)局”所冒的“最壞結(jié)果”的風(fēng)險(xiǎn)，是否是正當(dāng)合理的。

2.11.2要點(diǎn)
 不要只考慮最好的和最壞的兩種極端情況，還要考慮很多中間情況。
 如果回報(bào)很小，絕不要去冒太大的風(fēng)險(xiǎn)。
 在期待最好結(jié)局時(shí)，一定要為最壞結(jié)局做準(zhǔn)備。
 要讓大家一起來(lái)參與設(shè)想各種方案的可能結(jié)局。
 如果所有的方案都沒(méi)有理想的結(jié)局，就需要重新分析整個(gè)決策。

2.11.3逐步展開(kāi)的情景設(shè)計(jì)
所謂的單點(diǎn)預(yù)測(cè)，就是指僅僅預(yù)測(cè)一種結(jié)局。這種預(yù)測(cè)方法比同時(shí)考慮多種可能的結(jié)局更加冒險(xiǎn)。設(shè)計(jì)出各種可能的結(jié)局，并充分地分析這些可能，才能為將來(lái)出問(wèn)題時(shí)作好必要的準(zhǔn)備。例如，在預(yù)測(cè)你的產(chǎn)品的價(jià)格時(shí)，需要考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的可能反應(yīng)：提高產(chǎn)品價(jià)格、價(jià)格不變、降低價(jià)格等。對(duì)手的三種不同的反應(yīng)需要你采取不同的對(duì)策。因此，在決策時(shí)，要認(rèn)定最可能發(fā)生的情況，并依此做出決定，以進(jìn)一步優(yōu)化你的決策。
小提示67：以預(yù)期的結(jié)果為準(zhǔn)繩，仔細(xì)檢查每個(gè)行動(dòng)方案及其細(xì)節(jié)。

2.11.4討論可能出現(xiàn)的結(jié)局
情景設(shè)計(jì)是將同事帶入決策的理想方法。你可以客觀地分析其中的關(guān)鍵問(wèn)題，并且一旦這種情況真的發(fā)生，你就可以依此應(yīng)對(duì)自如。主要變數(shù)是什么？在每種情況下，各變數(shù)發(fā)生了何種變化？假設(shè)對(duì)實(shí)際事件正產(chǎn)生何種影響？某種情況真的出現(xiàn)時(shí)，最佳的應(yīng)對(duì)措施是什么？

2.11.5自由討論：與同事一起討論各種方案，并且在最后決策取得一致以前，考慮所有意見(jiàn)。
決策前同事需要知道事情的真相
同事需要了解行動(dòng)計(jì)劃的詳細(xì)情況
領(lǐng)導(dǎo)概述可能的結(jié)局
2.12評(píng)估對(duì)員工的影響
在評(píng)價(jià)各種意見(jiàn)做出一項(xiàng)決策時(shí)，認(rèn)真考慮員工的選擇和意見(jiàn)是很重要的。如果沒(méi)有與他們商量，而作了大的改動(dòng)，或者要招聘為實(shí)施計(jì)劃而具有特殊技能的新人，對(duì)此他們都可能很不高興。
小提示68：要估計(jì)最有效地完成計(jì)劃需要的人數(shù)。
小提示69：要確保員工知曉情況。

2.12.1評(píng)估員工的技能
在決定招聘新人之前，應(yīng)該估計(jì)已有員工的長(zhǎng)處和短處。有時(shí)候，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，不管是人數(shù)還是技能，已有的員工都可以滿足任務(wù)的需要和可以預(yù)見(jiàn)的下一步計(jì)劃的需要。然而，通常你需要改變他們的角色和位置。他們之間的關(guān)系可能變化，有的人員可能不再需要，有的人可能需要進(jìn)修，以提高或改進(jìn)他們的技能。

2.12.2評(píng)估對(duì)人員和技能的需求
一個(gè)公司的絕大多數(shù)決策對(duì)其中的員工都有或多或少的影響。一旦你做出了決策，首先就是要分析為了高效率地完成這一目標(biāo)需要多少人。另外，還要分析需要什么樣的技術(shù)，人員如何配置等。通常要將招聘新人這種敏感的事情通知已有的員工，如果你確實(shí)需要招聘有特定技能的員工的話，還要進(jìn)一步解釋你的理由。
小提示70：在決定行動(dòng)計(jì)劃時(shí)，要認(rèn)真考慮已有員工的技能。
小提示71：在決定人選時(shí)，一定要客觀公正。

2.12.3重新配置人員
在處理招聘新人、改變員工的角色、重新組織公司內(nèi)部門或解聘員工等問(wèn)題時(shí)，時(shí)常要遇到很大的阻力。要讓員工及時(shí)知曉事情的真相，要經(jīng)常與他們商量以讓他們更好地做些準(zhǔn)備。因重組和更迭造成的創(chuàng)傷，需要采用適當(dāng)?shù)耐饨徊呗詠?lái)處理。身為決策者的你，要小心地解釋你不得不更換員工的原因，并合理地使用機(jī)智、仁慈和同情，特別是在錢的問(wèn)題上。

2.12.4討論中的角色變換
與員工討論，既要機(jī)智，又要誠(chéng)懇。準(zhǔn)備一個(gè)會(huì)議以記錄他們的異議，可以幫助你平靜、有效地處理人事問(wèn)題。
管理者要預(yù)見(jiàn)異議并列出解決辦法。

2.12.5融入新隊(duì)伍
一旦一個(gè)新隊(duì)伍組建完畢，要順利地使其成員融入其中。要使其中的每一位都有明確的工作安排，并要使他們認(rèn)清如何融入隊(duì)伍之中。首先要向新人介紹公司的基本情況，以確保他們能及時(shí)地融入隊(duì)伍中。其次要充分解釋決策內(nèi)容和行動(dòng)的詳細(xì)計(jì)劃，使他們明白共同的目標(biāo)。并且要展望未來(lái)，定出更高的目標(biāo)以鼓勵(lì)員工努力工作。

2.12.6自我提問(wèn)
為完成目標(biāo)，需要員工有什么樣的技能？
目前，公司在職人員擁有哪些技能？
需要招聘具有完成任務(wù)所需技能的新人嗎？
如何將不得不招聘新人一事告知公司的現(xiàn)有員工？
2.13做出最終決策
當(dāng)準(zhǔn)備工作都徹底完成后，就可以作最終決策。加倍認(rèn)真地檢查是必要的。重新評(píng)估你的選擇并進(jìn)一步尋求支持你的決策的理由。當(dāng)你完全相信自己的理由時(shí)，就果斷地做出決策。
小提示72：在最終決策前將主要的事宜再檢查一遍。

2.13.1自我提問(wèn)
如果給我更多的時(shí)間和信息，我還會(huì)作哪些改變？
決策過(guò)程是完整、理智的嗎？
其他人的意見(jiàn)對(duì)這個(gè)決策起了相當(dāng)大貢獻(xiàn)嗎？
我是否對(duì)這個(gè)決策滿意？

2.13.2評(píng)估決策
到此為止，你已經(jīng)采取了合理的步驟和謹(jǐn)慎的態(tài)度和工作業(yè)保證決策的正確性?，F(xiàn)在，木已成舟。有的人被招聘了，有的則被解聘了。一張定單已確定，或另一個(gè)供應(yīng)商已經(jīng)被放棄了。也可能是一個(gè)廣告活動(dòng)已經(jīng)獲準(zhǔn)展開(kāi)，或者是被放棄了。無(wú)論如何，都要在采取具體行動(dòng)之前，花點(diǎn)時(shí)間重新回顧、評(píng)估這個(gè)決策。想想諸如“決策將得到什么？為什么現(xiàn)在采取這個(gè)決定？”此類的問(wèn)題。這樣做的目的不是讓你否定決定，而是要讓你確信現(xiàn)在正是采取這個(gè)行動(dòng)的正確時(shí)機(jī)。
小提示73：注意，自我保護(hù)的想法會(huì)滋生過(guò)分小心謹(jǐn)慎的決策。
小提示74：要爭(zhēng)取在最后決策前發(fā)現(xiàn)那些隱藏在暗處的缺陷。

2.13.3做出承諾
你絕不要因?yàn)閾?dān)心冒風(fēng)險(xiǎn)而拒絕做出好的決策，否則就是對(duì)責(zé)任的回避。如果真的這樣做，則不僅是對(duì)個(gè)人不利，而且對(duì)整個(gè)公司的危害更大。決策時(shí)，你要自我反?。何沂欠裾娴臅?huì)對(duì)此事負(fù)責(zé)？我是否準(zhǔn)備對(duì)自己的行為負(fù)全部責(zé)任？我是否準(zhǔn)備在將來(lái)失敗時(shí)為此承擔(dān)一切后果？只有當(dāng)你對(duì)這三個(gè)問(wèn)題都做出正面回答時(shí)，才可以將決策進(jìn)行下去。

2.13.4強(qiáng)化決策
最自信的“獨(dú)奏家”也需要與人討論他的決策或他正在決定的事情，以獲得哪怕是一種安慰。即使你已經(jīng)拿定了主意，與同事或朋友就此事交談也是很有幫助的。這樣的交談，可以放松你因決策繃緊的神經(jīng)，也可以讓你再一次檢查決策的過(guò)程、正反兩方面的意見(jiàn)以及你最終決策的理由。如果在交談中你發(fā)現(xiàn)了一個(gè)致命的缺陷，那就更好了，因?yàn)檫@時(shí)還有足夠的時(shí)間改變你的決策。

2.13.5處理疑慮
最大的擔(dān)心是怕事情弄糟了。這種擔(dān)心總是與你的工作、名譽(yù)和報(bào)酬等等聯(lián)系在一起。不要掩蓋這些擔(dān)心。要坦然接受的一點(diǎn)是，沒(méi)有任何一個(gè)人在生活中不犯錯(cuò)誤，也沒(méi)有任何一個(gè)公司沒(méi)做出過(guò)錯(cuò)誤的決定。除非你從來(lái)都不作決定，否則你總是要在某個(gè)時(shí)刻犯點(diǎn)錯(cuò)誤的。與其陷入這樣的窘境，不如增強(qiáng)自己的自信心。要記住你可能得到的最壞的結(jié)局是什篤、導(dǎo)致這種結(jié)局的概率是多少、這個(gè)結(jié)局的后果是什么。如果你認(rèn)為可以隨這種最壞的結(jié)局及其后果，還有什么值得擔(dān)心呢？

2.13.6與人非正式地交換意見(jiàn)
與親密的同事的非正式交流，是幫助你緩解決策過(guò)程中的壓力的一個(gè)好辦法。這也是他們幫助你發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的好機(jī)會(huì)。
小提示75：寫(xiě)下你決策前的所有擔(dān)心，并將它們?nèi)舆M(jìn)紙簍。
2.14尋求同事支持
一旦做出決策，就需要得到正式的認(rèn)可和支持。如果你的上司對(duì)決策的整個(gè)過(guò)程了如指掌的話，得到他的贊同是比較容易的。如果上司對(duì)決策過(guò)程不清楚，你可以寫(xiě)一份書(shū)面報(bào)告或作一次演講，這可以為你獲得必要的支持和理解。
小提示76：撰寫(xiě)一份思路清楚、組織嚴(yán)密的書(shū)面報(bào)告可以感染和打動(dòng)你的上司。
小提示77：找一位發(fā)起人幫助你進(jìn)一步獲得支持。

2.14.1獲得同事的支持
需要的支持越少，這樣的決策就越容易做出。最理想的情況是只需要得到一位上司的支持就可做出的決策。無(wú)論如何，頂頭上司越少越好。然而，在復(fù)雜的等級(jí)森嚴(yán)的組織或公司中，低級(jí)別的員工需要得到高級(jí)別的上司的許可，因此決策過(guò)程就可能被耽誤甚至被阻撓。這也說(shuō)明，要耐心并持之以恒地爭(zhēng)取得到上司的支持。

2.14.2準(zhǔn)備一個(gè)報(bào)告
為推進(jìn)一個(gè)決策，有時(shí)你需要準(zhǔn)備一份報(bào)告，詳細(xì)描述你的建議以及你的具體實(shí)施方案。為了使人信服，這份報(bào)告應(yīng)該清楚地解釋下列問(wèn)題：
 為什么需要做出這樣的決策；
 為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，需要采取哪些行動(dòng)；
 具體的行動(dòng)計(jì)劃是什么；
 哪些人將參與這些行動(dòng)；
 什么時(shí)候開(kāi)始具體的行動(dòng)。
詳細(xì)地回答上面這些問(wèn)題，并給出一個(gè)有說(shuō)服力的結(jié)論。所有這些應(yīng)盡可能寫(xiě)得簡(jiǎn)潔，最好在一張紙上完成。寫(xiě)這份報(bào)告就好像寫(xiě)一份新聞稿一樣，用黑體和大字標(biāo)題來(lái)強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵之處。

2.14.3行動(dòng)要點(diǎn)
1． 經(jīng)常嚴(yán)格檢查你的決策。
2． 要確保你已經(jīng)考慮得很全面了，在寫(xiě)報(bào)告之前再檢查一次。
3． 將有利的結(jié)果羅列出來(lái)，同時(shí)也要羅列出不利的一面。
4． 一旦得到了認(rèn)可，就要確定計(jì)劃實(shí)施的最后期限。
小提示78：將帶有敵意的提問(wèn)當(dāng)作是一種鍛煉，而不是對(duì)你的攻擊。

2.14.4提出證據(jù)
提交一份簡(jiǎn)明扼要的報(bào)告，這份報(bào)告總結(jié)了你的決策及其基本要點(diǎn)，這些必須有必要的數(shù)據(jù)支持。這些數(shù)據(jù)可能是你做出決定的根據(jù)所在。編寫(xiě)這份報(bào)告時(shí)，要充分考慮你的讀者是誰(shuí)，并要考慮他們可能提到的一些問(wèn)題，這些問(wèn)題可能是非常尖銳的，也可能是非常溫和的。要記住你已經(jīng)對(duì)決策的事宜非常熟悉，而其他人對(duì)此可能還很陌生。因此不要讓大量的數(shù)據(jù)和事實(shí)占滿你的報(bào)告，否則你的讀者會(huì)無(wú)心閱讀下去。相反，應(yīng)以相同的邏輯順序羅列重要的數(shù)據(jù)作為總結(jié)。

2.14.5講述你的想法
如果你不得不解釋你的計(jì)劃，就把它當(dāng)作重要的演講來(lái)準(zhǔn)備吧。仔細(xì)檢查你的材料，并準(zhǔn)備回答可能的提問(wèn)。你的上司可能會(huì)用譏諷嘲笑等辦法來(lái)考驗(yàn)?zāi)氵@位管理者的能力。即使你的決策在殘忍的攻擊下慘遭失敗，你也要保持冷靜并堅(jiān)信你的決策是正確的。記住你已經(jīng)就這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行了徹底的全方位的考慮，并且得出了在目前的情況下最好的選擇，除此之外別無(wú)選擇。
小提示79：要確保你全面考慮過(guò)所有可能的反對(duì)意見(jiàn)。

2.14.6演講
利用可視化的影像工具來(lái)支持你的演講，這包括直觀的、高質(zhì)量的圖表，它們可以幫你盡快獲得他人對(duì)你方案的認(rèn)可。
第3章 實(shí)施決策
在決策正確實(shí)施之前，它毫無(wú)價(jià)值。決策實(shí)施后，決策者緊跟著要做出一系列日常事務(wù)性決策。
3.1制定行動(dòng)計(jì)劃
在決策過(guò)程中，當(dāng)可選方案逐漸減少、可行性方案逐漸清晰的時(shí)候，一個(gè)具體的行動(dòng)計(jì)劃自然而然地逐漸有了雛形。一旦你做出了最終的決策，就要集中精力制定具體的實(shí)施計(jì)劃。
小提示80：在制定實(shí)施計(jì)劃前，一定要確保你的決策是正確的。

3.1.1制定計(jì)劃
在制定決策的實(shí)施計(jì)劃時(shí)，要讓其他人也參與進(jìn)來(lái)，特別是要那些具有相關(guān)工作能力和經(jīng)驗(yàn)的同事。但是要確保參與者都充分理解這個(gè)決策以及其中的道理。要在他們的幫助下全面分析任務(wù)，并決定應(yīng)當(dāng)實(shí)施哪些行動(dòng)、在什么時(shí)候執(zhí)行決策比較合適等等。每一項(xiàng)行動(dòng)都必須有一個(gè)明確的開(kāi)始和結(jié)束的時(shí)間、關(guān)鍵之處以及預(yù)期的結(jié)果。計(jì)劃同時(shí)要有明確的階段性。這樣，在每個(gè)階段工作完成后，有一個(gè)可以回顧和修改行動(dòng)計(jì)劃的時(shí)間。
小提示81：在組建一個(gè)隊(duì)伍時(shí)要注意組合具有各種不同技能的人員。
小提示82：要鼓勵(lì)成員充分參與計(jì)劃的制定。

3.1.2實(shí)施計(jì)劃
某些簡(jiǎn)單的決策，比如安排一個(gè)會(huì)議，執(zhí)行時(shí)只需一個(gè)人就可以完成。但是，大部分決策相當(dāng)復(fù)雜，這時(shí)需要很多人共同完成它，比如一個(gè)廣告宣傳活動(dòng)或者開(kāi)發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品等。將這種復(fù)雜的、多任務(wù)的決策分解成許多較小的部分，并授權(quán)讓你的同事去完成。給他們充分的自主權(quán)和自由。同時(shí)要讓他們對(duì)各自的行為和結(jié)果負(fù)責(zé)。你的職責(zé)就是將這些責(zé)任分配清楚并監(jiān)督他們的執(zhí)行、給予他們必要的支持。

3.1.3組建隊(duì)伍
在為某個(gè)項(xiàng)目組建隊(duì)伍時(shí)，你必須全面考慮所需的技能，并使你的隊(duì)伍具備這些技能。要求參與的每一個(gè)成員都必須提出更好的計(jì)劃，并要培養(yǎng)他們的團(tuán)隊(duì)精神。作為決策者，你必須在組建隊(duì)伍和協(xié)調(diào)今后的活動(dòng)過(guò)程中繼續(xù)扮演決策者的角色。你的任務(wù)是引導(dǎo)隊(duì)伍前進(jìn)的方向。同時(shí)你也要考慮每個(gè)成員的角色和作用，要使每個(gè)成員都發(fā)揮最大的作用。

3.1.4簡(jiǎn)要介紹決策
在給團(tuán)隊(duì)成員解釋決策時(shí)，要講清為什么做出這樣的決策，以及如何更有效地完成它?？梢杂每梢暬挠跋窆ぞ邘椭銓⑦@些信息介紹給隊(duì)伍中的每一個(gè)成員。
成員詢問(wèn)問(wèn)題
領(lǐng)導(dǎo)者解釋決策
3.2解釋決策內(nèi)容
一旦做出了決策并制定了具體的實(shí)施計(jì)劃，就要及時(shí)將它告知與之相關(guān)的同事。要積極聽(tīng)取各個(gè)層次和各個(gè)方面的意見(jiàn)，并使所有的人盡可能參與你的決策及其實(shí)施過(guò)程。
小提示83：盡可能誠(chéng)懇地與同事就決策進(jìn)行溝通。

3.2.1散發(fā)消息
盡可能地向決策執(zhí)行人員介紹和解釋相關(guān)的信息是決策的一個(gè)重要部分。一旦做出決策，就一定要設(shè)法使執(zhí)行者準(zhǔn)確地理解決策的內(nèi)容和原因，并積極爭(zhēng)取他們的支持。當(dāng)你做出決策時(shí)，應(yīng)該解釋你曾經(jīng)考慮過(guò)的其他方案，以及你采取這個(gè)最終方案的原因。讓每一個(gè)人都明白決策對(duì)他們的影響也是重要的。要鼓勵(lì)執(zhí)行者提出疑問(wèn)，并努力打消他們心中的疑慮，同時(shí)要鼓勵(lì)他們提出意見(jiàn)和建議。

3.2.2保持聯(lián)系
在一個(gè)決策的執(zhí)行過(guò)程中，使每一個(gè)參與者及時(shí)了解最新的進(jìn)展和政策的變動(dòng)至關(guān)重要。全體會(huì)議，不管是正式的或是非正式的，都是討論與工作有關(guān)的問(wèn)題的理想場(chǎng)所，在這些會(huì)議上可以激發(fā)靈活感，產(chǎn)生新想法。也可以在會(huì)議上發(fā)泄所有的沮喪和不滿，放松情緒。因此，要讓參與者信任你，鼓勵(lì)他們向你傾訴他們?cè)诠ぷ髦邪l(fā)現(xiàn)的人事問(wèn)題。

3.2.3坦誠(chéng)交流
在與同事交流決策內(nèi)容時(shí)，應(yīng)該盡可能向他們解釋所有的事情，而不是有所保留。要向所有參與者而不是僅僅向那一部分你認(rèn)為重要的人員解釋決策內(nèi)容。在傳統(tǒng)的上下級(jí)管理階層中，決策總是被當(dāng)作秘密僅僅讓一小部分人知道，以致于謠言四起。這樣做只能導(dǎo)致民憤和不信任，最終降低士氣。有時(shí)候，確實(shí)需要將好消息暫時(shí)保密起來(lái)，這有可能是出于安全方面的考慮。雖然這樣做也是可以理解的，但是將壞消息封鎖經(jīng)常適得其反，往往達(dá)不到目的。如果你不得不暫時(shí)封鎖一個(gè)消息，哪怕是有足夠的理由，你也應(yīng)該盡早地告訴他們事情的真相。
小提示84：對(duì)你的員工進(jìn)行抽查，看看他們是否獲得了正確的消息。

3.2.4兜售你的決策
向不了解決策的價(jià)值和對(duì)決策持懷疑態(tài)度的同事“兜售”你的決策時(shí)，你必須做到：
 確保你知道同事的需要；
 用滿足他們需要的方式講解你的決策；
 強(qiáng)調(diào)決策將帶給集體和參與者的好處；
 讓同事盡情地交流，并努力利用所有的反對(duì)意見(jiàn)。
 要讓同事相信，若是他們自己決策的話，他們也會(huì)做出同樣的決策。

3.2.5讓其他人知道你的決策
決策者：作為一個(gè)決策者，你必須用不同的方法將決策和執(zhí)行計(jì)劃告訴公司中不同階層的參與者。
向上級(jí)匯報(bào)：你可能要向你的上級(jí)“兜售”你的決策，因?yàn)樗麄兺ǔ?duì)此擁有最終的決定權(quán)。
告知同事：你也可能需要同事的支持，因此使同事相信決策的正確性是必要的，特別是當(dāng)他們懷疑你的動(dòng)機(jī)時(shí)。
通知下屬：你的下屬可能是決策的具體實(shí)施者，因此邀請(qǐng)他們貢獻(xiàn)其特殊才能是保障決策正確實(shí)施的關(guān)鍵。
3.3討論決策實(shí)施的進(jìn)程
許多會(huì)議僅僅是為了討論和交流，除此之外別無(wú)它用。然而，有些會(huì)議有特殊目的和作用，比如討論決策實(shí)施的進(jìn)程等。對(duì)這樣的會(huì)議，要明確你要解決的問(wèn)題，以及參加的人員，以獲得最佳效果。
小提示85：作為會(huì)議主席，要會(huì)控制和引導(dǎo)會(huì)議，使之不偏離中心議題。
小提示86：要讓所有的與會(huì)者清楚每個(gè)會(huì)議的議程。

3.3.1避免浪費(fèi)時(shí)間
在討論決策實(shí)施情況的會(huì)議中，很重要的一點(diǎn)是不要浪費(fèi)時(shí)間。不管是要預(yù)先準(zhǔn)備還是用其他方法，總之你得設(shè)法做好必要的準(zhǔn)備工作。要考慮諸如“你是否還要進(jìn)一步證實(shí)決策和計(jì)劃的正確性”這樣的問(wèn)題。要事先向與會(huì)者散發(fā)會(huì)議議程以及相關(guān)的材料，使他們對(duì)自己的角色做到心中有數(shù)。如果一個(gè)重要的人物無(wú)法出席會(huì)議，可以考慮用電話或電視會(huì)議設(shè)備為其提供與會(huì)的可能。

3.3.2引導(dǎo)會(huì)議
會(huì)議主持人要控制好會(huì)議的進(jìn)程，讓會(huì)議議題圍繞解決決策實(shí)施中遇到的問(wèn)題和難點(diǎn)。要確保對(duì)所有需討論的事宜及涉及到的所有相關(guān)數(shù)據(jù)都已加以討論。必要的話，還可以引導(dǎo)與會(huì)者就改進(jìn)實(shí)施計(jì)劃達(dá)成共識(shí)。要理順會(huì)議進(jìn)程，提高效率，讓所有與會(huì)者都參與討論。會(huì)議中，作為主持人，你要盡量避免發(fā)生爭(zhēng)論，因?yàn)闋?zhēng)論只會(huì)浪費(fèi)本可用于討論和解決問(wèn)題的寶貴時(shí)間。

3.3.3要點(diǎn)
 參加會(huì)議的人員越少越好。
 會(huì)議議程應(yīng)盡可能早地告訴所有的與會(huì)者。
 向會(huì)議提供的任何新資料都應(yīng)當(dāng)提前準(zhǔn)備好，而且越簡(jiǎn)明越好。
 要讓所有與會(huì)者都有發(fā)表自己意見(jiàn)的機(jī)會(huì)，否則他們的與會(huì)就是毫無(wú)意義的。

3.3.4跟進(jìn)會(huì)議
討論之后，應(yīng)當(dāng)給出一個(gè)具體的行動(dòng)日程，并委派特定的人員對(duì)此進(jìn)行監(jiān)督。跟進(jìn)會(huì)議與討論會(huì)同樣重要，也應(yīng)當(dāng)同樣嚴(yán)肅的對(duì)待。每一個(gè)行動(dòng)都應(yīng)當(dāng)有一個(gè)最后的期限，決策者或是受委派的人員應(yīng)當(dāng)對(duì)此負(fù)責(zé)，如果你主持一個(gè)項(xiàng)目的一系列會(huì)議，你應(yīng)當(dāng)在每次會(huì)議上都回顧一下這些行動(dòng)日程。日程中有所變化的地方應(yīng)當(dāng)解釋清楚，并應(yīng)當(dāng)做出相應(yīng)的補(bǔ)救措施。原始決策有變化時(shí)，跟進(jìn)會(huì)議可能會(huì)作大的調(diào)整，這種時(shí)候不能猶豫不決。
小提示87：要不斷考慮所有參與者各自的特殊技能和個(gè)性，充分而且合理地利用他們。

3.3.5要與不要
應(yīng)該在會(huì)議上就決策制定一個(gè)具體行動(dòng)日程。 不要忽略任何參與者的意見(jiàn)。
應(yīng)該明確由誰(shuí)負(fù)責(zé)跟進(jìn)每一步行動(dòng)計(jì)劃。 不要讓最后的期限任意往后拖延，一定要嚴(yán)格控制最后期限。
每次會(huì)議應(yīng)該回顧一下計(jì)劃好的行動(dòng)日程。 不要忽視每次會(huì)議前的準(zhǔn)備工作。
應(yīng)該在確實(shí)需要的時(shí)候及時(shí)改變決策。 不要害怕改變自己的主意。

3.3.6討論行動(dòng)計(jì)劃
在會(huì)議上討論所有在實(shí)施決策過(guò)程中遇到的問(wèn)題，在對(duì)失敗進(jìn)行監(jiān)督，但更重要的是關(guān)注從每一個(gè)參與者以及他們的討論中獲得對(duì)計(jì)劃的改進(jìn)意見(jiàn)。
員工聆聽(tīng)新想法
主席聽(tīng)取與會(huì)者的意見(jiàn)
與會(huì)者有新的想法
3.4克服異議
一個(gè)決策總是會(huì)遭到各種反對(duì)意見(jiàn)，有的僅僅是溫和的疑義，有的則是強(qiáng)烈的反對(duì)。你不要將這些意見(jiàn)當(dāng)作是對(duì)你個(gè)人的攻擊，而應(yīng)當(dāng)將它們看作決策的一個(gè)有價(jià)值的方面，并要小心睿智地應(yīng)對(duì)這些意見(jiàn)。
小提示88：要經(jīng)常考慮每個(gè)反對(duì)意見(jiàn)背后的情感因素。

3.4.1羅列反對(duì)意見(jiàn)
即使你只是僅僅推動(dòng)一個(gè)決策，也不要忽視那些反對(duì)意見(jiàn)或是將它們擱在一邊，這樣做肯定會(huì)使那些誤解進(jìn)一步惡化，最終釀成大錯(cuò)。如果覺(jué)得那些反對(duì)你的決策的人只是誤解了你，那么實(shí)際情況很可能是你誤解了他們。與他們一一誠(chéng)懇地交換意見(jiàn)，就可以發(fā)現(xiàn)他們到底在抱怨什么，以及他們抱怨的根源所在。比如，一家公司要裁員，從60人減到15人。裁員后，老板要這些“幸存者”評(píng)價(jià)這件事，這些幸運(yùn)者雖然贊同這樣的決策，但是擔(dān)心今后自己也會(huì)被無(wú)情地解聘。知道員工的這種擔(dān)心后，老板向他們保證說(shuō)他們都是合格的、不可缺少的。經(jīng)過(guò)這樣一種雙向交流，員工的士氣上升了，怨恨的情緒消散了。
小提示89：不要好斗，因?yàn)樗鼤?huì)產(chǎn)生負(fù)作用。

3.4.2辨別不同的非語(yǔ)言信號(hào)
觀察非語(yǔ)言信號(hào)并據(jù)此采取對(duì)策是至關(guān)重要的。識(shí)別各種對(duì)抗性、疑慮性或評(píng)價(jià)性等非語(yǔ)言信號(hào)能幫助你采用最佳方式處理異議。
對(duì)抗：防衛(wèi)性地將雙手交叉在胸前意味著不愿意做什么
疑慮：手托臉頰意味著需要得到進(jìn)一步的解釋和保證
評(píng)價(jià)：手指支著下巴意味著在進(jìn)行客觀地評(píng)價(jià)
支持：開(kāi)放的體態(tài)和鼓勵(lì)的眼神意味著他將幫助你

3.4.3發(fā)布消息
不管是好消息還是壞消息，盡快地告訴大家，這樣可以阻止謠言的產(chǎn)生并得到同事的支持。要建立一個(gè)寬松的氛圍，讓大家都感到你希望聽(tīng)取他們本不愿意說(shuō)出來(lái)的意見(jiàn)。
小提示90：使你的同事盡可能地參與所有決策

3.4.4答復(fù)員工的問(wèn)題
如果你覺(jué)得一個(gè)決策已經(jīng)在公司內(nèi)部受到了相當(dāng)多的反對(duì)，就應(yīng)當(dāng)召開(kāi)一個(gè)會(huì)議來(lái)討論這個(gè)問(wèn)題，并設(shè)法消除這些疑問(wèn)。即使決策已經(jīng)制定了，甚至即將開(kāi)始實(shí)施了，也要讓員工暢所欲言，自由地發(fā)表他們的意見(jiàn)。作為管理者，你要認(rèn)真地傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)。你常?？梢酝ㄟ^(guò)聆聽(tīng)、討論和解釋來(lái)消除反對(duì)意見(jiàn)：首先需要讓他們盡情地把意見(jiàn)說(shuō)出來(lái)，其次判斷這些意見(jiàn)是否很特別，是否可以通過(guò)少許的修改消除它們？如果可以，就不妨對(duì)決策做些修改。

3.4.5關(guān)注利益
有時(shí)候一個(gè)決策會(huì)引起一些變化，這些變化會(huì)對(duì)其中的一些員工產(chǎn)生不利影響。例如，如果你將兩個(gè)部門合并成一個(gè)，員工的角色要調(diào)整，并會(huì)使有的人變得多余。要使那些受影響的人確信他們是有用的，這可以通過(guò)口頭表達(dá)來(lái)傳達(dá)這個(gè)意思，也可以通過(guò)財(cái)政補(bǔ)貼來(lái)體現(xiàn)這一點(diǎn)。總之，要避免壞情緒，要向他們解釋為什么做出這樣的決策，要向他們講清一個(gè)低效率公司的害處，并用長(zhǎng)遠(yuǎn)利益來(lái)鼓勵(lì)引導(dǎo)他們。

3.4.6要點(diǎn)
 如果你能講事實(shí)擺道理，人們還是愿意接受哪怕是令其討厭的決策的。
 如果認(rèn)為你是聽(tīng)得進(jìn)意見(jiàn)的決策者的話，他們是會(huì)用溫和的方式提意見(jiàn)的。
 偏激的人說(shuō)出的話有時(shí)也不無(wú)道理。
 如果有適當(dāng)?shù)睦碛桑词故亲罱K的決策也是可以改變的。
3.5監(jiān)督實(shí)施情況
實(shí)施決策時(shí)，很少會(huì)完全順利地按照計(jì)劃中預(yù)定的方向發(fā)展，總會(huì)發(fā)生許多不可預(yù)見(jiàn)的突發(fā)事件，比如某些關(guān)鍵人物的差勁表現(xiàn)。因此，監(jiān)督計(jì)劃的執(zhí)行可以使你及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并設(shè)計(jì)合理的補(bǔ)救辦法。
小提示91：要不斷確定產(chǎn)生行動(dòng)偏差的原因。
小提示92：如果你否定了一個(gè)下屬的決定，一定要向他解釋清楚其中的道理

3.5.1監(jiān)測(cè)實(shí)施情況
決策的實(shí)施情況和進(jìn)度，可以在時(shí)間和開(kāi)支等方面對(duì)它進(jìn)行監(jiān)測(cè)。監(jiān)測(cè)財(cái)政情況，就是要比較實(shí)際開(kāi)支與預(yù)算之間的區(qū)別。將這些資料與最新預(yù)測(cè)的成本和收入結(jié)合起來(lái)做全面的分析，從而建立一個(gè)年度進(jìn)度表來(lái)展示實(shí)際進(jìn)展的情況。將它與原來(lái)的計(jì)劃進(jìn)行比較，就可以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題出在什么地方。如果需要修改一個(gè)計(jì)劃，必須記錄所有更改的地方、為什么作此更改、誰(shuí)授權(quán)進(jìn)行這個(gè)更改以及這些更改將帶來(lái)什么好處等。

3.5.2選擇適當(dāng)時(shí)機(jī)進(jìn)行檢查
應(yīng)該有規(guī)律地檢查一個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展情況。這種檢查可以是在一個(gè)比較自然的時(shí)期，也可以是在一個(gè)特定的時(shí)間間隔后。這種檢查主要是判斷進(jìn)展是否如你所料、如你所愿。當(dāng)一個(gè)決定影響到整個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，這種檢查更是必需的。有時(shí)需要采取強(qiáng)有力的措施使整個(gè)進(jìn)程回到預(yù)計(jì)的目標(biāo)上。這可能需要改變部分或者全部的計(jì)劃。因此，總是要做出一些應(yīng)急性決策，特別是在項(xiàng)目不得不放棄的時(shí)候。比如，一個(gè)商業(yè)計(jì)劃已經(jīng)快失敗了，或者員工的表現(xiàn)很不力的時(shí)候，就得做出這樣的決策和改變。在選擇切入點(diǎn)時(shí)，可以考慮“有或無(wú)”式的決策方式，例如，當(dāng)關(guān)于決策的有效性的分析完成時(shí)，或是當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)行到原型產(chǎn)品完成的時(shí)候。

3.5.3要點(diǎn)
 要將行動(dòng)議程散發(fā)到每一個(gè)需要它的人手中。
 “有或無(wú)”式的決策意味著一切從頭開(kāi)始。
 “從最壞的情況下獲得最好的結(jié)果”，有時(shí)是比放棄更明智的決策。
 只有在不得已的情況下才取消下屬所作的決定。
 監(jiān)測(cè)進(jìn)展情況包括從幾個(gè)不同的角度來(lái)檢查決策的實(shí)施情況。
小提示93：如果沒(méi)有認(rèn)真實(shí)施的話，取消你的決策吧。

3.5.4修改決策
在回顧決策時(shí)，可以自問(wèn)：“如果現(xiàn)在重新考慮的話，我還會(huì)做出同樣的決策嗎？”如果答案是否定的，就應(yīng)該好好回顧和評(píng)價(jià)一下來(lái)原的決策，改變下下原本錯(cuò)誤的東西了。在現(xiàn)實(shí)生活中，這可能意味著加大資金投入力度或是更換人員。在對(duì)市場(chǎng)情況不了解的情況下，一位管理者將一種新產(chǎn)品投放到市場(chǎng)，這根本不可能獲得成功。但是經(jīng)過(guò)進(jìn)度監(jiān)測(cè)和分析，他迅速地改變了產(chǎn)品的定位，同時(shí)將員工也更換一新，最終獲得了圓滿的成功。
小提示94：如果沒(méi)有效果，就應(yīng)及時(shí)修改你的決策。
小提示95：如果偏離了原來(lái)的行動(dòng)計(jì)劃，應(yīng)該將所有改變的東西記錄下來(lái)。

3.5.5推翻一個(gè)決策
監(jiān)督?jīng)Q策的實(shí)施情況可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)行動(dòng)中的問(wèn)題。這些問(wèn)題可能是由于工作方法不正確引起的，也可能是由于突發(fā)事件引起的。如果要你被迫推翻一個(gè)由他人做出的決策時(shí)，一定要小心。在這種時(shí)候，要運(yùn)用一些外交手段，但是要記住你要為公司及其成員謀利益，而不是為自己謀利益。如果一個(gè)決策威脅到公司的未來(lái)，威脅到公司的成員，就要及時(shí)采取行動(dòng)。并且告知所有參與實(shí)施原始決策的人。如果你無(wú)力找到一個(gè)理想的解決辦法，則可以考慮全盤否定原來(lái)的決策，從頭開(kāi)始。
3.6處理他人的決策
絕大多數(shù)決策需要授權(quán)讓下屬來(lái)做出。雖然最終的責(zé)任仍然在授權(quán)者身上，但是一定要記住，作為一個(gè)決策者，當(dāng)被要求執(zhí)行和完成一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，你必須對(duì)自己的表現(xiàn)負(fù)責(zé)。
小提示96：不要過(guò)于頻繁地向授權(quán)者匯報(bào)。
小提示97：當(dāng)他人向你請(qǐng)教時(shí)，你要設(shè)身處地想想，如果你是獨(dú)立做出這個(gè)決定的話，你將會(huì)怎樣做？

3.6.1應(yīng)付授權(quán)
如果上司授權(quán)你做出一項(xiàng)決策，你應(yīng)當(dāng)弄清楚你擁有全部的權(quán)力，還是授權(quán)者保留了最終的決策權(quán)。如果授權(quán)是完全的，也就是說(shuō)你擁有全部的決策權(quán)，則不論是對(duì)決策的過(guò)程還是決策的最終結(jié)果，你都可以在你認(rèn)為必要的時(shí)候才讓授權(quán)者了解。如果授權(quán)者過(guò)多地干預(yù)了你的決策，你不要盲從，而應(yīng)該利用自己的辯論和外交能力來(lái)爭(zhēng)取自主權(quán)。當(dāng)然在這種情況下，需要考慮授權(quán)者的個(gè)性。

3.6.2為他人作點(diǎn)貢獻(xiàn)
如果他人邀請(qǐng)你幫助其進(jìn)行決策的話，你可能被要求進(jìn)行情景設(shè)計(jì)、假定競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)、研究技術(shù)的局限和市場(chǎng)機(jī)遇等問(wèn)題。這時(shí)，雖然你應(yīng)當(dāng)盡可能地表達(dá)你認(rèn)為最佳的方案，但是要切記，你的任務(wù)是幫助他人而不是代替他人做出決策。要毫無(wú)保留地發(fā)表你的意見(jiàn)：吞吞吐吐是毫無(wú)幫助的。也不要試圖去掩飾你的觀點(diǎn)以迎合決策者的意圖——這樣做會(huì)令所有人都失望。

3.6.3要點(diǎn)
 對(duì)于自己不清楚的事宜，如果你想弄清楚的話，應(yīng)當(dāng)在紙上記錄下來(lái)。
 如果你讓資深的同事感到這個(gè)想法最初來(lái)自他們的建議，則他們可能會(huì)更容易接受你的想法。
 如果一個(gè)授權(quán)給你的決策出現(xiàn)了問(wèn)題，就應(yīng)當(dāng)及時(shí)尋求幫助。
 一個(gè)只會(huì)說(shuō)“是”的人是毫無(wú)用處的。

3.6.4弄清問(wèn)題真相
對(duì)于任何授權(quán)給你處理的事情，將這些事情弄清楚是至關(guān)重要的。不管是因?yàn)樯纤颈磉_(dá)得不夠清楚還是因?yàn)樨酱幚淼男畔⒘刻?，如果你尚不明了上司的意圖，就趕緊將所有疑問(wèn)記錄下來(lái)，并要設(shè)法弄清那些疑問(wèn)。但是值得注意的是，不要過(guò)于頻繁地探問(wèn)這些疑問(wèn)，而應(yīng)該將問(wèn)題集中起來(lái)，一次問(wèn)清楚。

3.6.5理解要點(diǎn)
如果你已經(jīng)接受了一個(gè)要點(diǎn)不明的任務(wù)，可以讓你的老板寫(xiě)下他目前的期望。否則，你將不可能完成預(yù)期的任務(wù)。

3.6.7要與不要
如果上司的決策看起來(lái)有問(wèn)題，就應(yīng)該毫不猶豫地提出來(lái)。 不要越權(quán)做出決策。
如果沒(méi)有領(lǐng)會(huì)問(wèn)題的實(shí)質(zhì)，就應(yīng)該不厭其煩地發(fā)問(wèn)。 不要為了息事寧人而盲目地接受一個(gè)決策。
要將你的理解及時(shí)反饋給參與決策的所有同事。 不要忘記向擁有最終決策權(quán)的人兜售你的決策。
如果上面干預(yù)過(guò)多的話，應(yīng)該禮貌地提出抗議。 不要忘記你對(duì)與你共事的其他人員負(fù)有的責(zé)任。

小提示98：不要輕易地屈服于來(lái)自上面的干預(yù)，而要中肯地向他們解釋你的理由。

3.6.8理解責(zé)任
為了成功地完成一個(gè)任務(wù)，一定要認(rèn)真檢查并明確你應(yīng)負(fù)的責(zé)任：你應(yīng)該做什么、如何做以及什么時(shí)候做等等。為了更好地監(jiān)督和執(zhí)行這個(gè)任務(wù)，你應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)自己的行動(dòng)計(jì)劃。但是，有許多事宜你并不負(fù)有全部的責(zé)任，這時(shí)要分清你與同事之間的關(guān)系，并要時(shí)刻牢記這些由大家共同承擔(dān)的目標(biāo)。你的成功應(yīng)當(dāng)是全局勝利的一個(gè)有機(jī)的組成部分。
3.7做出系列決策
只有很少的決策是獨(dú)立的。大多數(shù)情況下，一個(gè)決策會(huì)引出另外的決策，從而形成一個(gè)不斷反饋、不斷分析的循環(huán)態(tài)勢(shì)。要從以前成功的經(jīng)驗(yàn)或失敗的教訓(xùn)中吸取有用的東西，以順利完成決策。
小提示99： 要準(zhǔn)備應(yīng)付影響年計(jì)劃的突發(fā)事件。
小提示100：限制目標(biāo)的數(shù)目并使之明確。
小提示101：要及時(shí)修改你的計(jì)劃以適應(yīng)新的環(huán)境。

3.7.1修改目標(biāo)
要定期對(duì)實(shí)施情況進(jìn)行考察，以確保沒(méi)有偏離決策的終極目標(biāo)。原來(lái)的目標(biāo)是否仍然有效？如果是這樣，那么采取什么決策可以進(jìn)一步促進(jìn)原來(lái)的目標(biāo)？如果不是這樣，修改你的目標(biāo)，重新考慮分析。比如，你決定直接將產(chǎn)品銷售給零售商，而不通過(guò)中間批發(fā)商，中間批發(fā)商可能對(duì)此不滿甚至威脅你?？赡芤虼硕鴨适Т罅康纳虡I(yè)機(jī)會(huì)。這時(shí)你是否要重新處理直接向零售商銷售產(chǎn)品的事情？或者是尋求對(duì)批發(fā)商的一種妥協(xié)讓步的折衷方案？你應(yīng)當(dāng)決定什么方法可以使最終的收益最好。

3.7.2優(yōu)先決策
當(dāng)你等待年度預(yù)算或計(jì)劃時(shí)，不要延誤了重要的決策。通常的定期預(yù)算和計(jì)劃不會(huì)考慮到突發(fā)事件，如出現(xiàn)了一個(gè)更能滿足你要求的革命性的新產(chǎn)品等。這樣一個(gè)破壞性的事件會(huì)使正常的年度預(yù)算和計(jì)劃被打破，引起超出正常范圍的變動(dòng)。在這種情況下，即使當(dāng)初沒(méi)有在預(yù)算中考慮這件事，也可以給這個(gè)革命性的產(chǎn)品以更高的優(yōu)先權(quán)，讓其獲得更多新資金的支持，馬上啟動(dòng)它。

3.7.3不斷成功
管理過(guò)程中，失敗后的分析和反思之于管理者如同災(zāi)難后的醫(yī)藥之于難民，是必要的。而成功后的總結(jié)反而可能忽略了。但是，了解一個(gè)決策究竟為什么會(huì)取得成功與它為什么失敗同樣重要。一個(gè)決策的前提和實(shí)施中的環(huán)境是絕對(duì)不可能重復(fù)第二次出現(xiàn)的，但是一個(gè)正確的分析方法可以教給我們?cè)趯?lái)的決策中如何正確處理問(wèn)題。“行動(dòng)回顧”就像在美國(guó)軍隊(duì)中常執(zhí)行完之后，坐下來(lái)回顧一下什么是對(duì)了的，什么是錯(cuò)了的，不要對(duì)這些問(wèn)題視而不見(jiàn)。記錄下這些東西，可以在將來(lái)決策其他問(wèn)題時(shí)被你或你的同事采納。

3.7.4回顧一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃
開(kāi)一個(gè)會(huì)議來(lái)回顧一項(xiàng)行動(dòng)。檢查正反兩方面的情況，成功的經(jīng)驗(yàn)可以被吸收，失敗的教訓(xùn)可以使人避免重蹈覆轍。
記錄下資料是非常重要的
積極主動(dòng)地聽(tīng)取并鼓勵(lì)與會(huì)者
給予積極的反饋，提高士氣

自我決策能力評(píng)估
每一次都做出正確的決策實(shí)際上是不可能的。然而，采取正確的方法、技術(shù)以及正確的工具可以增加你做出正確決策的機(jī)會(huì)。下面的自測(cè)題幫助你評(píng)估自己的決策能力。答題時(shí)應(yīng)盡可能地客觀：如果你回答“從不”則選擇1，回答“總是”則選擇4，等等。將你的得分加起來(lái)，并根據(jù)最后的分析來(lái)判斷你的決策能力。用這些自答題來(lái)確定你需要改進(jìn)的方面。

選項(xiàng)
1 從不
2 有時(shí)
3 經(jīng)常
4 總是

1 我及時(shí)做出決策，并及時(shí)地實(shí)施它。 1 2 3 4
2 決策前我仔細(xì)而全面地分析了情況。 1 2 3 4
3 我把不必自己親自做出的決策授權(quán)給下屬去完成。 1 2 3 4
4 我將理智和創(chuàng)新結(jié)合起來(lái)做出決策。 1 2 3 4
5 我在開(kāi)始具體的決策前分析決策的類型。 1 2 3 4
6 根據(jù)自己對(duì)企業(yè)文化的理解來(lái)獲得同事對(duì)決策的支持。 1 2 3 4
7 我根據(jù)80/20規(guī)則來(lái)確定優(yōu)先因素。 1 2 3 4
8 對(duì)戰(zhàn)略性決策我花大力氣對(duì)待。 1 2 3 4
9 決策過(guò)程中我最大限度地尋求別人的參與。 1 2 3 4
10 在完成一個(gè)正確決策的過(guò)程中，我向合適的人選咨詢以獲得他們的幫助。 1 2 3 4
11 對(duì)自己以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的SWOT各個(gè)方面進(jìn)行全面分析。 1 2 3 4
12 我用具有挑戰(zhàn)性的、創(chuàng)新性的方法來(lái)剔除陳舊的觀點(diǎn)。 1 2 3 4
13 我鼓勵(lì)大家團(tuán)結(jié)協(xié)作而不是各自為戰(zhàn)。 1 2 3 4
14 我在會(huì)議前認(rèn)真地準(zhǔn)備方案，也鼓勵(lì)其他人這樣做。 1 2 3 4
15 我根據(jù)最終的目標(biāo)客觀地分析和評(píng)估所有可選方案。 1 2 3 4
16 我盡可能地從公司內(nèi)部和外部收集各種有用的信息。 1 2 3 4
17 我考慮實(shí)施決策的計(jì)劃及決策的效果。 1 2 3 4
18 在分析結(jié)果時(shí)，我客觀地判斷每種方案成功的可能性。 1 2 3 4
19 在合適的時(shí)候，我應(yīng)用計(jì)算機(jī)幫助我進(jìn)行決策。 1 2 3 4
20 我努力降低風(fēng)險(xiǎn)，但是在有把握的時(shí)候冒點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)也是必要的。 1 2 3 4
21 我采用不同的情景設(shè)計(jì)來(lái)完善預(yù)測(cè)，并測(cè)試計(jì)劃的可行性。 1 2 3 4
22 我實(shí)事求是地決策，而不考慮決策提出者與自己的利害關(guān)系。 1 2 3 4
23 在整個(gè)過(guò)程中，我仔細(xì)尋求他人的支持。 1 2 3 4
24 在制定行動(dòng)計(jì)劃時(shí)，我要求所有的人都參與進(jìn)來(lái)。 1 2 3 4
25 我指定一個(gè)特定的人選對(duì)某個(gè)具體的行動(dòng)負(fù)責(zé)。 1 2 3 4
26 我與同事們公開(kāi)地、真誠(chéng)地并盡可能及時(shí)地交換對(duì)決策的看法。 1 2 3 4
27 我努力鼓勵(lì)他人對(duì)決策提出反對(duì)意見(jiàn)。 1 2 3 4
28 我在適當(dāng)?shù)牡胤皆O(shè)置監(jiān)督系統(tǒng)，并利用它們來(lái)監(jiān)測(cè)進(jìn)展的情況。 1 2 3 4
29 在一個(gè)項(xiàng)目完成之后，我回顧行動(dòng)過(guò)程以期發(fā)現(xiàn)和吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。 1 2 3 4
30 我將決策解釋清楚，并努力使其他人理解它。 1 2 3 4
31 我對(duì)自己招聘的人的行為負(fù)全部責(zé)任。 1 2 3 4
32 我努力使每一個(gè)會(huì)議都有明確的結(jié)論和決策。 1 2 3 4

分析
現(xiàn)在你已經(jīng)做完了上面的自測(cè)題，將各題的得分加起來(lái)，根據(jù)下面的描述你將知道你的決策能力。不管你獲得什么樣的分?jǐn)?shù)，或者你具有獲得更高分?jǐn)?shù)的潛力，總是有進(jìn)一步提高的余地。認(rèn)清自己的弱點(diǎn)和不足，并找到本書(shū)相應(yīng)的章節(jié)，你可以找到實(shí)用的建議和技巧來(lái)改善和提高你的決策能力。
32~63 你的決策能力差，可以查閱你得分最低的章節(jié)，采用你以前不曾使用的決策方法。
64~95 你的決策能力不錯(cuò)，繼續(xù)提高。
96~128 你有很強(qiáng)的決策能力，但是不要自滿，仍要不斷提高。

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