編者按：在市場(chǎng)對(duì)管理層收購(gòu)(MBO)的爭(zhēng)論日漸白熱化的同時(shí)，加入MBO大軍的上市公司明顯增多，如洞庭水殖、勝利股份、維科精華、鄂爾多斯、佛塑股份、特變電工等，還有多家上市公司在下屬控股公司實(shí)施了MBO，如阿繼電器、金豐投資等。此外，受國(guó)有經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略性重組，以及《上市公司收購(gòu)管理辦法》的刺激，預(yù)計(jì)有越來(lái)越多的上市公司醞釀推出MBO方案。作為最早實(shí)施管理層收購(gòu)的上市公司之一，深圳方大引爆了上市公司2002年開(kāi)始的MBO熱潮，探詢方大的MBO之路，勾勒其方案實(shí)施過(guò)程中的利弊得失和實(shí)施后內(nèi)部管理的嬗變，應(yīng)該是有意義的。
方大集團(tuán)股份公司是一家搞新型建材和氮化鎵(GaN)基半導(dǎo)體材料及器件的企業(yè)，前身是成立于1991年12月的蛇口方大集團(tuán)，1995年方大在B股市場(chǎng)上市(200055)，1996年在A股市場(chǎng)上市(000055)，取得資金支持的方大擴(kuò)大新型建材產(chǎn)業(yè)規(guī)模，注重技術(shù)研發(fā)，獲得長(zhǎng)足發(fā)展，成為我國(guó)新型建材行業(yè)綜合實(shí)力最強(qiáng)的企業(yè)之一。
2001年6月20日，方大的大股東深圳方大經(jīng)濟(jì)發(fā)展公司(由蛇口方大集團(tuán)更名，下稱經(jīng)發(fā)公司)宣布，將其所持有的4890萬(wàn)股方大法人股轉(zhuǎn)讓給邦林科技，每股轉(zhuǎn)讓價(jià)格3.28元；2001年9月又將1110萬(wàn)股法人股轉(zhuǎn)讓給邦林科技，每股轉(zhuǎn)讓價(jià)格為3.55元人民幣，轉(zhuǎn)讓總金額為19979.7萬(wàn)元人民幣。2001年9月經(jīng)發(fā)公司又將其所持有的4711.2萬(wàn)股深圳方大法人股轉(zhuǎn)讓給時(shí)利和公司，每股轉(zhuǎn)讓價(jià)格為3.08元人民幣，轉(zhuǎn)讓總金額為14510.496萬(wàn)元。
邦林公司成立于2001年6月7日，熊建明持股85%；時(shí)利和公司成立于2001年6月12日，由方大公司除了熊建明之外的其他高層管理人員及技術(shù)骨干共同出資成立。
股權(quán)轉(zhuǎn)讓后，經(jīng)發(fā)公司完全退出方大，而邦林公司和時(shí)利和公司分別持有深方大6000萬(wàn)股和4711萬(wàn)股，成為公司的第一和第二大股東。此次收購(gòu)后，熊建明個(gè)人直接和間接持股份約占股本總額的24.3%，成為公司實(shí)際上的第一大股東。方大對(duì)邦林公司與時(shí)利和公司有關(guān)情況的披露，使得方大的MBO之舉早早浮出水面。
方大MBO的特例性之一是它不涉及國(guó)有股權(quán)轉(zhuǎn)讓，而公司在實(shí)施MBO后業(yè)績(jī)的下滑，更使這家公司成為投資者關(guān)注的焦點(diǎn)。
虧損之后——坦途猶可期
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之下適者生存，熊建明不太認(rèn)同"強(qiáng)者恒強(qiáng)、大者恒大"之說(shuō)。他認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)在"技術(shù)"和"人"這兩個(gè)層面，支持企業(yè)發(fā)展的核心是技術(shù)，企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵是人，必須對(duì)市場(chǎng)、客戶有快速反應(yīng)的能力。
實(shí)施的管理層收購(gòu)和進(jìn)行管理機(jī)制大變革使得方大最終更貼近市場(chǎng)，企業(yè)組織架構(gòu)中的每一環(huán)節(jié)都貼近客戶，每個(gè)人的責(zé)任都很明確，正是熊建明所想要的。
新的體制下，表面上方大各家子公司對(duì)外仍保持獨(dú)立法人資格，但其經(jīng)營(yíng)管理職能已全部被剝離，劃歸由集團(tuán)統(tǒng)一設(shè)立的營(yíng)銷、制造、工程、采購(gòu)、技術(shù)和財(cái)務(wù)等六大業(yè)務(wù)中心，熊建明稱之為"管理組織結(jié)構(gòu)形式內(nèi)部虛擬化、管理體制實(shí)體化"；與此同時(shí)，實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組合并，內(nèi)部管理"扁平化"，減少了中間層次。根據(jù)改革的需要，方大內(nèi)部的主要崗位都在搞競(jìng)聘上崗，管理崗位壓縮了三分之一，有的要調(diào)換崗位，有的被分流甚至被淘汰，壓力一下子到了每個(gè)人的頭上。去年10月到如今，從這四、五個(gè)月的實(shí)施情況看，改革效果明顯，突出表現(xiàn)在管的事多了，管事的人卻少了，工作效率提高，市場(chǎng)反應(yīng)能力也提高。
方大內(nèi)部管理主要圍繞市場(chǎng)來(lái)進(jìn)行，一下子理順了內(nèi)部管理，各項(xiàng)工作有據(jù)可查，各部門間的競(jìng)爭(zhēng)與合作也調(diào)動(dòng)起來(lái)了。
熊建明對(duì)2002年出現(xiàn)虧損一直感到無(wú)比歉意，但他并不認(rèn)為虧損的影響很嚴(yán)重，畢竟方大的經(jīng)營(yíng)情況沒(méi)有大的變化，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)份額擺在那里，企業(yè)技術(shù)核心、銷售網(wǎng)絡(luò)、管理架構(gòu)、人才機(jī)制等依然健康。更重要的是，在發(fā)展底谷期方大還趁機(jī)對(duì)內(nèi)部進(jìn)行了大調(diào)整，實(shí)施的MBO和管理變革令企業(yè)更具活力。在方大人的眼里，未來(lái)只要抓住新型建材市場(chǎng)的新機(jī)遇、繼續(xù)做大半導(dǎo)體IC產(chǎn)業(yè)，方大的MBO之路依然光明，方大的前景依然可以看好。
觀點(diǎn)集粹
上市公司實(shí)施MBO的十大特點(diǎn)
1、企業(yè)創(chuàng)業(yè)色彩濃厚，或者企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在企業(yè)發(fā)展中功績(jī)突出，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及其團(tuán)隊(duì)在經(jīng)營(yíng)上對(duì)企業(yè)的控制力很強(qiáng)。
2、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和前景比較好，有管理效率空間。
3、所有制背景上，國(guó)有企業(yè)或集體控股企業(yè)為主，大多數(shù)公司產(chǎn)權(quán)不清晰，缺乏終極委托人。
4、產(chǎn)業(yè)背景上，多數(shù)屬于競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)業(yè)。
5、收購(gòu)人通常是高層管理人員，部分公司如粵美的等考慮了普通員工，方大則考慮了技術(shù)骨干，宇通客車還涉及公司以外的私人。
6、收購(gòu)對(duì)象通常是上市公司本身，但也有一些上市公司MBO的對(duì)象是下屬子公司，如阿繼電器等。
7、收購(gòu)主體上，通過(guò)設(shè)立私人控股的有限公司來(lái)間接收購(gòu)，達(dá)到控股目的，并盡量避免關(guān)聯(lián)交易與同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。
8、通常采取協(xié)議收購(gòu)方式，在定價(jià)方面基本參考凈資產(chǎn)指標(biāo)，法人股轉(zhuǎn)讓價(jià)格通常在凈資產(chǎn)基礎(chǔ)上進(jìn)行折讓。
9、受讓方資金來(lái)源于對(duì)收購(gòu)后股份公司股權(quán)的抵押貸款和現(xiàn)金分紅，比如方大就采取股權(quán)質(zhì)押貸款方式，粵美的和宇通客車則采取了大比例現(xiàn)金分紅；目前一些上市公司如全興股份則開(kāi)始采取信托融資方式。
10、大多數(shù)實(shí)施MBO的上市公司在信息披露方面缺乏及時(shí)性和有效性，尤其是交易價(jià)格、資金來(lái)源、還款方式等重要信息沒(méi)有得到及時(shí)披露。
上市公司實(shí)施MBO的五大問(wèn)題
1、收購(gòu)主體的合法性：《公司法》第十二條就企業(yè)對(duì)外投資設(shè)置的限制性規(guī)定。如果按照這一條，大多數(shù)收購(gòu)方都無(wú)法完成MBO。另外，部分公司的MBO還涉及職工持股會(huì)的做法，但職工持股會(huì)的性質(zhì)是社會(huì)團(tuán)體法人，不能從事投資活動(dòng)。
2、定價(jià)的合理性：目前上市公司MBO操作收購(gòu)定價(jià)大多圍繞企業(yè)資產(chǎn)凈值波動(dòng)，但賬面價(jià)值法割裂了資產(chǎn)的實(shí)際價(jià)值與收購(gòu)成本之間的聯(lián)系，容易在確定凈資產(chǎn)值時(shí)做手腳，對(duì)部分具有管理與財(cái)務(wù)效率空間的企業(yè)有利；個(gè)別上市公司通過(guò)職工安置、資產(chǎn)核銷、債務(wù)剝離等手段減少收購(gòu)總量、提高資產(chǎn)質(zhì)量，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)管理層的歷史補(bǔ)償，但這些做法缺乏相應(yīng)依據(jù)。
3、融資障礙：貸款通則關(guān)于信貸融資不得用于股權(quán)收購(gòu)的規(guī)定，對(duì)上市公司實(shí)施MBO所產(chǎn)生的融資需求形成制約；信托解決方案有其優(yōu)勢(shì)，但監(jiān)管部門態(tài)度尚不明確，有行政風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)基金的融資角色也存在法律和行政上的障礙。
4、運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)：實(shí)施MBO會(huì)導(dǎo)致企業(yè)命脈完全掌控在少數(shù)人手中，一旦監(jiān)管不力，就有可能產(chǎn)生大股東兼內(nèi)部人濫用股權(quán)侵吞中小股東利益，掏空上市公司的嚴(yán)重問(wèn)題。
5、企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：實(shí)施MBO雖可以改變產(chǎn)權(quán)關(guān)系，但如果企業(yè)不能在此基礎(chǔ)上很好地實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整及業(yè)務(wù)重新整合，調(diào)動(dòng)員工積極性，則有可能導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)虧損的風(fēng)險(xiǎn)，令管理層收購(gòu)陷入困境。
方案醞釀四載——波瀾不興
方大早在1997年就開(kāi)始考慮建立股份激勵(lì)方面的問(wèn)題。
由于方大已不是初創(chuàng)企業(yè)，要給員工授予股份，在現(xiàn)行法律框架內(nèi)，實(shí)際上是很難做到這一點(diǎn)的。熊建明和董事會(huì)秘書盧衛(wèi)衛(wèi)等人曾為此做了大量工作，嘗試設(shè)計(jì)出三套期權(quán)方案，以及員工持股計(jì)劃、B股回購(gòu)、法人股回購(gòu)和大股東股份回購(gòu)等，有些方案相當(dāng)超前，最后卻因?yàn)榉N種原因都沒(méi)有成功。在四處碰壁之后，方大只能另辟蹊徑。
據(jù)說(shuō)熊建明是受到境外一位投資銀行家所贈(zèng)書籍以及四通搞MBO的啟發(fā)，才決定試著搞管理層收購(gòu)的。從嚴(yán)格意義上講，管理層收購(gòu)在西方國(guó)家主要運(yùn)用于反收購(gòu)，并不是最好的激勵(lì)方式，熊建明也認(rèn)為，搞期權(quán)激勵(lì)的效果可能更好，但在當(dāng)時(shí)條件下，也只能退而求其次了。
上市公司搞MBO通常要涉及幾大問(wèn)題：資金或融資、收購(gòu)主體設(shè)計(jì)、收購(gòu)定價(jià)、運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)、信息披露等，國(guó)有股還會(huì)涉及主管部門審批，牽涉面相當(dāng)廣。為解決所涉及的問(wèn)題，方大進(jìn)行了很多探索，所實(shí)施的MBO之所以被認(rèn)為是一次比較成功的經(jīng)典案例，在很大程度上與其堅(jiān)持"透明度"和"規(guī)范性"的運(yùn)作有很大的關(guān)系。
從"透明度"的角度，方大在運(yùn)作中對(duì)信息披露的準(zhǔn)確完整比較注意：方大在實(shí)施當(dāng)時(shí)即發(fā)布了轉(zhuǎn)讓方、受讓方、上市公司三方公告，詳細(xì)披露受讓價(jià)格與數(shù)量，受讓方成立時(shí)間、經(jīng)營(yíng)范圍及大股東情況，實(shí)施結(jié)束后還作出提示。尤其值得一提的是，方大還于2001年8月4日和11月13日披露了邦林科技、時(shí)利和公司分別以其所持深圳方大法人股向銀行進(jìn)行3年期質(zhì)押貸款的情況。方大內(nèi)部人士后來(lái)回憶當(dāng)時(shí)實(shí)施的情況時(shí)指出，在方案制訂與披露過(guò)程中，方大都積極與監(jiān)管部門協(xié)商溝通，取得了監(jiān)管部門的理解與支持。
方大在資金來(lái)源、公司治理結(jié)構(gòu)安排、實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)揭示及回避同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)等方面盡量遵守現(xiàn)行法律法規(guī)的規(guī)定，盡量不引起各種爭(zhēng)議，對(duì)"規(guī)范性"也是盡量恪守。
方大搞管理層收購(gòu)需要?jiǎng)佑觅Y金4億多，很顯然需要得到融資支持，從信息披露情況看，收購(gòu)方運(yùn)用了財(cái)務(wù)杠桿，取得了銀行質(zhì)押貸款，現(xiàn)在這已是上市公司搞MBO的最普通做法。當(dāng)然由于當(dāng)時(shí)信托融資方式尚未成氣候，方大只能采取股權(quán)質(zhì)押融資方式。
在解決融資問(wèn)題時(shí)，方大明確首筆收購(gòu)資金由管理層自己出，并采取措施確保上市公司不對(duì)管理層收購(gòu)股權(quán)提供資金或擔(dān)保，也不搞一些私下里的小動(dòng)作。這一規(guī)范之舉贏得了監(jiān)管部門的認(rèn)可，為成功實(shí)施MBO打下了良好的基礎(chǔ)。相反，滬市某上市公司為減輕搞MBO的壓力，提供虛假資料虛減資產(chǎn)，并有以虛減資產(chǎn)為抵押替管理層籌集收購(gòu)資金之嫌，其方案遲遲得不到上級(jí)有關(guān)部門的批準(zhǔn)。
方大的MBO主體為深圳邦林公司、時(shí)利和公司，分別由方大董事長(zhǎng)熊建明、方大其他高管與技術(shù)骨干100余人出資設(shè)立。方大搞的是一種純粹意義上的MBO，實(shí)施對(duì)象不包括大股東的高管人員，或者以下屬子公司為收購(gòu)對(duì)象。與很多搞MBO的上市公司一樣，方大這兩家受讓股權(quán)公司完全是為實(shí)施MBO而設(shè)立，不開(kāi)展任何實(shí)質(zhì)業(yè)務(wù)，只是為了受讓、控制股權(quán)，以免與上市公司產(chǎn)生各類關(guān)聯(lián)交易、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)等問(wèn)題。方大設(shè)計(jì)的這一架構(gòu)還有另一個(gè)好處，就是可以在董事會(huì)內(nèi)部形成制衡，內(nèi)部人控制方面的問(wèn)題得到較好的解決。
價(jià)格問(wèn)題——沒(méi)有成為問(wèn)題
實(shí)施MBO的收購(gòu)價(jià)格問(wèn)題一直備受市場(chǎng)關(guān)注。方大因?yàn)椴淮嬖趪?guó)有資產(chǎn)流失的問(wèn)題，所以定價(jià)由管理層與大股東友好協(xié)商確定。鑒于此前已得到32倍高回報(bào)，大股東同意以低于凈資產(chǎn)值的價(jià)格折讓股權(quán)，轉(zhuǎn)讓給時(shí)利和公司的每股作價(jià)為3.08元，相對(duì)于當(dāng)時(shí)每股凈資產(chǎn)3.45元，折價(jià)部分作為對(duì)多年來(lái)方大管理層辛勤工作的補(bǔ)償，而轉(zhuǎn)讓給邦林公司的兩批股權(quán)分別作價(jià)為每股3.28元和3.55元，后一批股權(quán)價(jià)格甚至高于凈資產(chǎn)。總體上看，方大MBO的定價(jià)可以說(shuō)是一種市場(chǎng)化的結(jié)果，比一些公司MBO定價(jià)"黑箱化操作"要透明。
在實(shí)施過(guò)程中，方大曾專門向經(jīng)營(yíng)管理層詳細(xì)說(shuō)明了實(shí)施MBO的風(fēng)險(xiǎn)，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)主要就是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上，方大2002年虧損已成定局，實(shí)施MBO的風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)顯現(xiàn)出來(lái)。方大虧損在很大程度上是由于計(jì)提了較多的壞賬準(zhǔn)備，以及一些項(xiàng)目尚未形成盈利，顯示方大并沒(méi)有在實(shí)施前特意把資產(chǎn)水份擠干，實(shí)施后也沒(méi)有搞大比例分紅。據(jù)研究人員介紹，美國(guó)實(shí)施MBO的資金回收周期平均為8年，方大管理層愿意背負(fù)債務(wù)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)參與實(shí)施MBO，主要還是持著一種誠(chéng)心做好企業(yè)的心態(tài)，尋求企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
方大實(shí)施管理層收購(gòu)確實(shí)具有比較好的條件：其一是公司歷年來(lái)分紅較多，高的回報(bào)足以讓股東功成身退；其二是方大MBO不涉及國(guó)有股轉(zhuǎn)讓，政策壁壘不大。
從1997年算起，方大前后花了四年的時(shí)間，最終通過(guò)管理層收購(gòu)，完善了對(duì)管理層和經(jīng)營(yíng)層的激勵(lì)機(jī)制，清晰了產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，為公司經(jīng)營(yíng)管理人員構(gòu)建了一個(gè)良好的發(fā)展平臺(tái)。
"瓶頸"突破——夢(mèng)想到現(xiàn)實(shí)
通常而言，國(guó)內(nèi)企業(yè)考慮實(shí)施MBO，無(wú)外乎兩大出發(fā)點(diǎn)：一是明晰產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，一是完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，從最早實(shí)施MBO的粵美的到最近搞MBO信托的全興股份，幾乎都是基于這兩個(gè)方面的原因。方大也是如此。
熊建明認(rèn)為，大多數(shù)企業(yè)發(fā)展有一種"賭"和急功近利的心態(tài)，這正是由激勵(lì)機(jī)制不到位、企業(yè)產(chǎn)權(quán)不明晰而引起，要想讓企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，就得首先解決這兩大企業(yè)制度"瓶頸"。
方大在上市后很快碰到如何調(diào)動(dòng)現(xiàn)有管理人員的積極性和創(chuàng)新激情，強(qiáng)化對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度等問(wèn)題，在企業(yè)經(jīng)過(guò)幾年高速成長(zhǎng)后，對(duì)于方大的中高層管理人員來(lái)說(shuō)，單純提高工資水平的激勵(lì)效用在遞減，熊建明和他的同事們一度感到困惑：人奮斗至此，還應(yīng)當(dāng)追求什么?這類困惑很容易對(duì)企業(yè)的發(fā)展前景產(chǎn)生不利影響。
此外，方大在1998年設(shè)立了企業(yè)博士后工作站，2000年以后開(kāi)始進(jìn)入全新的IC半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)，重點(diǎn)發(fā)展氮化鎵(GaN)基半導(dǎo)體材料及器件，大批國(guó)外留學(xué)回國(guó)人員、博士、博士后等專業(yè)人才陸續(xù)招至麾下，工程技術(shù)人員占員工人數(shù)的41%。在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力越來(lái)越集中到人力資源領(lǐng)域的今天，方大也面臨著如何吸引、激勵(lì)這些人才，以及調(diào)動(dòng)其工作積極性的問(wèn)題。
熊建明坦承，當(dāng)初搞MBO的主要原因之一，就是考慮到公司經(jīng)營(yíng)層和管理層的利益和動(dòng)機(jī)，將他們的積極性與廣大股東和投資者的利益結(jié)合在一起。這一舉措維系了經(jīng)營(yíng)管理層對(duì)企業(yè)的深厚感情，為專業(yè)人才提供一個(gè)可以激發(fā)工作熱情與創(chuàng)新激情的制度平臺(tái)，能夠繼續(xù)以企業(yè)為中心，真正做出一番事業(yè)?，F(xiàn)在來(lái)看，熊建明的這一目的初步實(shí)現(xiàn)了。
方大是一家相對(duì)比較特殊的上市公司，公司大股東平日幾乎不過(guò)問(wèn)公司的任何事情，放手讓公司管理層去搏，參加股東大會(huì)也只是走形式，只盯著每年拿到可觀的現(xiàn)金分紅。大股東放手管理層對(duì)公司是件好事，但大股東"缺位"卻往往令內(nèi)部管理層有勁使不上，客觀上存在著通過(guò)實(shí)施MBO來(lái)理順股東關(guān)系、明晰產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的要求。另一方面，大股東自身實(shí)力不強(qiáng)、缺乏市場(chǎng)意識(shí)、管理水平不高，很難幫助上市公司繼續(xù)向前發(fā)展?，F(xiàn)在熊建明和他的管理團(tuán)隊(duì)及技術(shù)骨干成為公司新的大股東，這對(duì)于關(guān)注該公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的投資者來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是個(gè)利好。
實(shí)施MBO之后，成為第一大股東的熊建明曾表示，自己的心態(tài)沒(méi)有一點(diǎn)變化，也不希望其他管理者持股后心態(tài)有變化。事實(shí)上，方大企業(yè)內(nèi)部確實(shí)很少有人提及MBO，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中也絕不會(huì)論及MBO，在企業(yè)刊物《方大》當(dāng)中，連2001年大事記當(dāng)中都看不到關(guān)于企業(yè)實(shí)施MBO的記載。
方大一位持股管理人士在剖析自己的心理時(shí)很誠(chéng)懇地說(shuō)，方大搞管理層收購(gòu)，外界的反響比內(nèi)部大，自己大多數(shù)時(shí)候確實(shí)不會(huì)怎么考慮這個(gè)股東身份，但這種意識(shí)還是會(huì)在某些時(shí)候不自覺(jué)地流露出來(lái)，更多體現(xiàn)在責(zé)任心上，也就是干工作更務(wù)實(shí)、更主動(dòng)。比如企業(yè)里的一些小事以前可能不會(huì)管，現(xiàn)在就會(huì)主動(dòng)過(guò)問(wèn)；以前開(kāi)會(huì)喜歡報(bào)喜，現(xiàn)在談的多數(shù)是實(shí)實(shí)在在的問(wèn)題。熊建明原來(lái)就是股東，此前他提的建議大家都會(huì)遵照?qǐng)?zhí)行，不用考慮太多，但在實(shí)施MBO后，管理層也是股東甚至董事，如果對(duì)于他的某些建議有不同意見(jiàn)，董事會(huì)內(nèi)就會(huì)有人明確提出來(lái)，甚至可以行使否決權(quán)。應(yīng)當(dāng)說(shuō)，方大實(shí)施MBO后的這一重大變化非常可喜，非常有利于其后的管理變革。
革自己的命——消滅"溫室主義"
方大搞管理層收購(gòu)還有另一層用意，那就是為企業(yè)管理的徹底變革打下基礎(chǔ)。這可能就是方大與其他上市公司搞管理層收購(gòu)的最大不同。
在經(jīng)過(guò)數(shù)年的高速增長(zhǎng)后，方大企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大，知名度越來(lái)越高，企業(yè)常見(jiàn)的"老化"現(xiàn)象也開(kāi)始表現(xiàn)出來(lái)：組織趨于龐大、冗員充斥、成本上升、創(chuàng)業(yè)精神消褪、客戶服務(wù)意識(shí)趨淡，結(jié)果企業(yè)銷售上不去，成本下不來(lái)，增長(zhǎng)趨勢(shì)放緩。改革前，熊建明深入調(diào)查了方大下屬公司的情況，結(jié)果發(fā)現(xiàn)連續(xù)3年下屬公司費(fèi)用增長(zhǎng)比收入增長(zhǎng)高30%，人員增加比例也比收入增長(zhǎng)比例要高，也就是說(shuō)，這3年企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大沒(méi)有帶來(lái)效益的同比例提高，資源的投入沒(méi)有帶來(lái)合理的回報(bào)。另一方面，盡管方大的企業(yè)文化一直搞得卓有成效，但隨著企業(yè)進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展期，方大的部分員工缺乏壓力，也沒(méi)有危機(jī)感，滋生出一種"溫室主義"，服務(wù)客戶的意識(shí)淡化，效率降低。
方大一位搞工程的人士就曾發(fā)出感慨，對(duì)待客戶的投訴和來(lái)自工地的要求，有些員工并沒(méi)有全力以赴地去處理，客戶急、一線單位急、與客戶直接打交道的人急，這些員工卻不著急，不替客戶著想，四平八穩(wěn)地做事情，碰到障礙就停下來(lái)，效率低且解決不了問(wèn)題。
方大在管理方面建樹(shù)頗多，隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，管理機(jī)制能夠"與時(shí)俱進(jìn)"。從最初的單純強(qiáng)調(diào)質(zhì)量管理，到1994年尋求ISO9001國(guó)內(nèi)國(guó)際雙認(rèn)證；從1995年股份制改造上市，建立起完善合理的管理機(jī)構(gòu)及相應(yīng)的人事、勞動(dòng)與分配制度，到1998年精簡(jiǎn)行政職能部門，對(duì)經(jīng)營(yíng)架構(gòu)進(jìn)行全方位調(diào)整，再到2001年推行"定編、定崗、定員、定薪"活動(dòng)；從1998年通過(guò)內(nèi)部資產(chǎn)重組與收購(gòu)兼并，按產(chǎn)品組建生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性企業(yè)，走專業(yè)化規(guī)?；缆罚?001年對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，設(shè)置了四個(gè)職能部門和五個(gè)非常設(shè)機(jī)構(gòu)，這些變化都體現(xiàn)出方大公司力求內(nèi)部組織架構(gòu)的設(shè)置能夠更加貼近市場(chǎng)、服務(wù)市場(chǎng)的管理思路。但在經(jīng)歷多次內(nèi)部管理變革的情況下，企業(yè)發(fā)展的"瓶頸"問(wèn)題仍不能得到解決，這令方大人開(kāi)始反思企業(yè)管理方面的更深層次問(wèn)題。
企業(yè)通常面臨著客戶、競(jìng)爭(zhēng)和變化的巨大挑戰(zhàn)，企業(yè)的行為和意識(shí)不能滿足客戶的需求，不能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的變化，不能跟上市場(chǎng)快速發(fā)展的形勢(shì)，企業(yè)就很容易被市場(chǎng)所拋棄。這使得方大痛下決心，要首先理順企業(yè)體制上的問(wèn)題，以體制創(chuàng)新來(lái)促進(jìn)管理創(chuàng)新，徹底解決企業(yè)管理上的痼疾。
熊建明高度評(píng)價(jià)了2002年底開(kāi)始的管理變革，認(rèn)為這是繼1995年實(shí)施ISO9001雙重認(rèn)證和2000年搞國(guó)家863/CIMS系統(tǒng)示范工程之后，方大在企業(yè)管理方面邁出的第三大步，也是比較徹底的一步。
熊建明也高度評(píng)價(jià)了管理層收購(gòu)，認(rèn)為如果沒(méi)有實(shí)施管理層收購(gòu)，方大管理層或許就沒(méi)有多少內(nèi)在動(dòng)力來(lái)搞一場(chǎng)徹底變革，畢竟對(duì)自身進(jìn)行革命是最困難的，在管理層收購(gòu)之后，管理層的利益與公司利益保持一致，這種變革就有可能最終落實(shí)下去。 

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