第三章MRPII的發(fā)展史
3.1 MRP II的發(fā)展階段
MRPII的發(fā)展和成長是企業(yè)管理人員在實踐中不斷探索計算機技術(shù)如何體現(xiàn)企業(yè)管理規(guī)律的結(jié)果，把客觀上本來就存在的制造業(yè)業(yè)務(wù)流程的內(nèi)在聯(lián)系，借助計算機這個工具加以規(guī)范化和條理化，成為制造業(yè)適用的管理信息系統(tǒng)。MRP II來源于企業(yè)管理實踐又應(yīng)用于企業(yè)管理實踐，因而易為企業(yè)各級管理人員所接受。這種管理思想最初是美國IBM公司的管理專家及其合作者，在不斷探索裝配型產(chǎn)品的生產(chǎn)與庫存管理問題的基礎(chǔ)上創(chuàng)立的。在美國生產(chǎn)與庫存管理協(xié)會（APICS）大力宣傳和組織推動下得到普及和廣泛應(yīng)用。
MRPII的發(fā)展大體上經(jīng)歷了4個階段：

圖3.1 MRPII與相關(guān)技術(shù)的發(fā)展過程

1．作為一種庫存定貨計劃－MRP（material requirements planning），即物料需求計劃階段；或稱基本MRP階段。
2．作為一種生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)——閉環(huán)MRP階段〔closed-loop MRP）。
3．作為一種企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)一MRPII階段。
4．現(xiàn)階段——融合其它現(xiàn)代管理思想和技術(shù)，面向全球市場，建設(shè)“國際優(yōu)秀制造業(yè)”（world class manufacturing excellence）。
圖3.1說明MRP II的發(fā)展與相關(guān)技術(shù)發(fā)展的關(guān)系。由于任何一種新技術(shù)、新思想認它的萌芽時期到成長完善都有一個時間過程，圖中標注的問世時間只作參考。
3.2 從定貨點法到MRP
3.2.1 物料的定義
在討論MRP之前首先要說明一個重要的新概念，在MRPII中反復(fù)出現(xiàn)的“物料”（item或material、part）一同，是指為了產(chǎn)品出廠，需要列入計劃的一切不可缺少的物的統(tǒng)稱，不僅是通常理解的原材料或零件，而且還包括配套件、毛坯、在制品、半成品、成品、包裝材料、產(chǎn)品說明書、甚至工裝工具、能源等等一切物料，范圍很廣，因此有些軟件稱之為“項目”。出廠產(chǎn)品是各種“物料”的組和。
3.2.2 定貨點法的局限性
早期的物料庫存計劃通常來用定貨點法，它始于30年代初期。定貨點法是一種使庫存量不得低于安全庫存的庫存補充方法。物料逐漸消耗，庫存逐漸減少，當庫存量降到某個時刻，剩余的庫存量可供消耗的時間剛好等于定貸所需要的時間（定貨提前期），就要下達定單〔定單的含義包括加工單和采購單兩方面）來補充庫存，這個時刻的庫存量稱為定貨點。見圖3.2。
圖中：
定貨點＝定貨提前期起始時的庫存量＋安全庫存量在穩(wěn)定消費的倩況下，定貨點是一個固定值。當消費加快時，如果保持定貨點不變，就會消耗安全庫存；為了保持一定的安全庫存，就必須增加定貨量來補充消耗了的安全庫存；如果不增加定貨量，又不消耗安全庫存，就必須提高定貨點，這樣，定貨點就不再是一個常數(shù)。見圖3.2。因此，對需求量隨時間變化的物料，由于定貨點會隨消費速度的快慢而升降，無法設(shè)定一個固定的定貨點。所以說，定貨點法只適用于穩(wěn)定消耗的情況，如日用消費品生產(chǎn)。
綜上所述，定貨點法不足之處是它沒有按照各種物料真正需用的時間來確定定貨日期；因此往往還會造成較多的庫存積壓。于是人們提出了這樣的問題：“怎樣才能在規(guī)定的時間、規(guī)定的地點、按照規(guī)定的數(shù)量得到真正需用的物料？”換句話說，就是庫存管理怎樣才能符合生產(chǎn)計劃的要求？這是當時生產(chǎn)與庫存管理專家們不斷探索的中心問題。
3.2.3 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與物料需求計劃
任何制造業(yè)都是圍繞它的產(chǎn)品開展經(jīng)營生產(chǎn)活動的，解決定貨點法在處埋需求計劃上的不足，也是從分析企業(yè)的產(chǎn)品入手的。60年代中期，美國IBM公司的約瑟夫•奧列基博士（Dr.Joseph A.Orlickv， 19xx－1989）提出把產(chǎn)品中的各種物料分為獨立需求（independent demand）和相關(guān)需求〔dependent demand）兩種類型的概念，并按需用時間的先后（優(yōu)先級）及提前期的長短，分時段確定各個物料的需求量。
3.2.4 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與物料需求計劃
任何制造業(yè)都是圍繞它的產(chǎn)品開展經(jīng)營生產(chǎn)活動的，解決定貨點法在處埋需求計劃上的不足，也是從分析企業(yè)的產(chǎn)品入手的。60年代中期，美國IBM公司的約瑟夫•奧列基博士（Dr.Joseph A.Orlickv， 19xx－1989）提出把產(chǎn)品中的各種物料分為獨立需求（independent demand）和相關(guān)需求〔dependent demand）兩種類型的概念，并按需用時間的先后（優(yōu)先級）及提前期的長短，分時段確定各個物料的需求量。


3.2定貨點法
3.2.5 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與物料需求計劃
任何制造業(yè)都是圍繞它的產(chǎn)品開展經(jīng)營生產(chǎn)活動的，解決定貨點法在處埋需求計劃上的不足，也是從分析企業(yè)的產(chǎn)品入手的。60年代中期，美國IBM公司的約瑟夫•奧列基博士（Dr.Joseph A.Orlickv， 19xx－1989）提出把產(chǎn)品中的各種物料分為獨立需求（independent demand）和相關(guān)需求〔dependent demand）兩種類型的概念，并按需用時間的先后（優(yōu)先級）及提前期的長短，分時段確定各個物料的需求量。
任何產(chǎn)品，都可以按照從原料到成品的實際加工過程，劃分層次，建立上下層物料的從屬關(guān)系和數(shù)量關(guān)系。通常，我們稱上層物料為母件，下層物料為子件；母件同子件的關(guān)系是相對而言的，一個物料既是上層物料的子件，又是下層物料的母件。讓我們用隨處可見的電子掛鐘為例，來說明產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及獨立需求和相關(guān)需求。電子掛鐘由機芯、鐘盤、鐘框和電池組成，其中鐘盤又由各種長短針和盤面組成；盤面又由盤體和印有數(shù)字的字膜組成……，這樣逐層分解，一直到底層所有的原材料或外購件。任何產(chǎn)品都可以照此辦法，把分解的結(jié)果用產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖（也稱產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹）來表達。見圖3.3。
圖中0層的物料是最終產(chǎn)品，也就是電子掛鐘，它的規(guī)格數(shù)量是由企業(yè)外部，也就是市場需求確定的，稱為獨立需求件；其余各層（1層以下）物料，象機芯、盤面、鐘框等等，它們的規(guī)格和數(shù)量，是由電子掛鐘來確定的；指針、盤面又是根據(jù)鐘盤的需求量確定的…（依此類推），換句話說，它們的需求量和需用時間是由其它物料確定的，可以由計算機系統(tǒng)計算得出，這類物料稱為相關(guān)需求件。其中有些物料還會作為備品或維修件單獨出售，就是說，它們既是相關(guān)需求件又是獨立需求件。圖中所有最底層都是外購購件，包括原材料和配套件，象圖上的鋁材、塑料、薄膜、機芯、電池等。所以，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，不只是加工件，還有采購件。圖中，每一個方框表示的，是物料的完成狀態(tài)，或者說是一種庫存狀態(tài)。它含有完成了某種加工或采購過程，可以入庫儲存的意思。

圖3.3電子掛鐘產(chǎn)局結(jié)構(gòu)圖
產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和物料計劃又有什么關(guān)系呢？這正是物料需求計劃原理的核心部分。如果把產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖中的層次坐標換成時間坐標，把各物料方框之間的聯(lián)線的長度，表示加工周期或采購周期，并且，以產(chǎn)品的交貨日期為起點倒排計劃；我們不難看出，由于各個物料的加工周期或采購周期不同，或者說，提前期不同，各自開始的日期或下達計劃日期會有先有后，即有優(yōu)先順序，或者說，優(yōu)先級（priority）不同。對生產(chǎn)或采購周期長的物料，應(yīng)先下達計劃，反之，可晚些下達。見圖3.4。
這種時間坐標上的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖相當于關(guān)鍵路線法中的網(wǎng)絡(luò)計劃圖。累計提前期最長的一條線相當于產(chǎn)品生產(chǎn)周期中的關(guān)鍵路線。只有在這條線上壓縮加工或采購周期才能縮短產(chǎn)品的交貨期。與網(wǎng)絡(luò)計劃不同的是在倒排計劃時，物料需求計劃（MRP）一般只規(guī)定最遲完成日期和最遲開始日期，而把松馳時間放在每道工序開始之前。因此，我們說：物料需求計劃（MRP）是一種簡化的網(wǎng)絡(luò)計劃法。
總之，物料需求計劃（MRP）是在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，運用網(wǎng)絡(luò)計劃原理，根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)各層次物料的從屬和數(shù)量關(guān)系，以每個物料為計劃對象，以完工日期為時間基準倒排計劃，按提前期長短區(qū)別各個物料下達計劃時間的先后順序。換句話說，要使計劃做到在需用的時刻所有物料都能配套備齊，而在不到需用的時刻又不要過早地積壓，從而達到減少庫存量和占用資金的目的。

通俗地說，MRP是一種“既要降低庫存，又要不出現(xiàn)物料短缺”的計劃方法。這也是國外“生產(chǎn)與庫存管理”的原始含義——就是說，既要保證生產(chǎn)又要控制庫存。保證生產(chǎn)是為了滿足市場需求，控制庫存是為了降低成本。MRP不僅說明供需之間品種和數(shù)量的關(guān)系，更重要的是說明了供需之間的時間關(guān)系；不僅說明需用時間，還要根據(jù)提前期說明下達計劃的時間。要做到這點，必須以物料為對象，劃細時間段（取周或天，不是月），區(qū)分需求和供給的優(yōu)先級。傳統(tǒng)手工管理往往用配套表或缺件表的辦法，一般未能考慮需用時間的先后和制造周期的長短，因而，不能起到降低庫存的目的。要做到這點，必須有計算機技術(shù)的支持。
3.2.6 制造業(yè)的方程式
我們知道，管理信息系統(tǒng)也是一種數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，都會有輸入、處理、輸出三個過程。那么，物料需求計劃的輸入、處理和輸出又是什么呢？讓我們先來看一下MRP的邏輯流程圖。見圖3.5。
從邏輯流程圖上看，MRP要回答4個問題（請對照圖3.5方框中的數(shù)字順序），這就是：
1．要生產(chǎn)什么？
2．要用到什么？
3．已經(jīng)有了什么？
4．還缺什么？什么時候下達計劃？

圖3.5 MRP邏輯流程圖
這4個問題是任何制造業(yè)都必須回答、帶有普遍性的問題，人們把它叫做“制造業(yè)的方程式”。第一個問題，指的是出廠產(chǎn)品，是獨立需求件。產(chǎn)品的出廠計劃，是根據(jù)銷售合同或市場預(yù)測，由主生產(chǎn)計劃（master production schedule，簡稱MPS，見第5.6節(jié)）來確定。
第二個問題，指的是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或某些資源，由產(chǎn)品信息或物料清單來回答。物料清單（bill of material，簡稱BOM）是計算機可以識別的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)文件，也是MRP的主導(dǎo)文件。本書將在第4.6節(jié)詳細說明。
第三個問題由庫存信息，或者說，由物料的可用量來回答。物料可用量不同于手工管理的庫存臺帳，它是一種動態(tài)信息，我們將烙在第4.10.2書詳細說明。
主生產(chǎn)計劃、物料清單和庫存信息是MRP的三項基本輸入數(shù)據(jù)，它們都是手工管理中不曾用到的新概念；其中，主生產(chǎn)計劃決定MRP的必要性和可行性，另外兩項是計算需求數(shù)量和時間的基本數(shù)據(jù)，它們的準確性直接影響MRP的運算結(jié)果。
3.2.7 需求計算
MRP的數(shù)據(jù)處理或運算方法同MPS基本上是一致的，它們都要回答3個問題，即：需要什么（物料號）？需要多少（交貨數(shù)量）？什么時候要（交貨期）？也就是回答物料的“期”與“量”的問題。下面我們用一個簡化的例子來說明需求計算方法。見表3.1。
表中表頭部分列出的是比較主要的數(shù)據(jù)信息；取自物料主文件（見4.5節(jié)）。MPS和MRP在計算時要用到的主要多數(shù)都是：提前期、可用庫存量、安全庫存量和批量。這些多數(shù)的設(shè)置是否恰當，對計算的結(jié)果有很大影響。
表體中各字段的說明和定義如下，讓我們結(jié)合MRP邏輯流程圖來理解：
1．時段的長短是計劃員自行定義的，見5.2.2節(jié)。在各種軟件上實際顯示的往往是時段的結(jié)束日期。
2．毛需求（gross requirements）說明制造業(yè)方程式中的“要生產(chǎn)什么”或“需要什么和需要多少”，對MPS來說，主要是出廠產(chǎn)品合同與預(yù)測的組合（見5.6.3節(jié)）；對MRP來說，毛需求是系統(tǒng)匯總了所有要生產(chǎn)的相關(guān)上層物料的投入量以后計算得出的。

3．計劃接收量〔scheduled receipts）是在報表中第一個時段日期前（表中是02/03以前）已經(jīng)下達正在執(zhí)行中的定單、將在報表日期之后某個時段完成的數(shù)量；也可以理解為正在途中即特到達的物料。
4．預(yù)計可用庫存〔projected available balance）是每個時段的期末庫存結(jié)余，用下式計算：
預(yù)計用用庫存＝前一時段未的可用庫存量＋本時段計劃接收量
－本時段毛需求＋本時段計劃產(chǎn)出量
式中，前一時段末的庫存量與計劃接收量之和說明“已經(jīng)有了什么”。這里，可用庫存指可以用于需求計算部分的庫存量，已扣除了預(yù)留分配給其它用途的庫存量。見第4.10.2節(jié)。
5．凈需求（net requirements）指“還缺什么？”
在沒有設(shè)定安全庫存量，也就是安全庫存為零的情況下：
凈需求計算值＝本時段毛需求－（前一時段末的可用庫存量＋本時段的
計劃接收量）
若計算值≤0：無凈需求
若計算值＞0：凈需求＝計算值
若設(shè)定了安全庫存量，就是說設(shè)定了最小庫存量，系統(tǒng)將判斷本時段的庫存結(jié)余（預(yù)計可用庫存量）是否小于安全庫存量，如果小于安全庫存，將自動修訂凈需求量來補足。
這種從毛需求到凈需求的計算方法稱為“凈需求計算法〔netting）”。
6．計劃產(chǎn)出量〔planned order releases）是為了滿足凈需求，系統(tǒng)根據(jù)規(guī)定的批量計算得出的。本例批量為10；若批量設(shè)為1，則缺多少補多少。定貨批量規(guī)則見第6.6節(jié)。
7．計劃投入量（planned order releases）是系統(tǒng)根據(jù)規(guī)定的提前期和成品率計算得出的。說明“什么時間下達計劃”。本例為簡化，成品率設(shè)為1.0，沒有損耗。有關(guān)成品率請見第6.6.2節(jié)。
在本例中，第1時段，毛需求為12，現(xiàn)有量8加上計劃按收量10，18可以滿足12，庫存結(jié)余為6，大于安全庫存，不發(fā)生凈需求。時段2的毛需求為8，大于庫存結(jié)余6，庫存結(jié)余為－2，產(chǎn)生凈需求2，系統(tǒng)考慮補足安全庫存量5，再侈訂為7。為滿足凈需求7，系統(tǒng)根據(jù)設(shè)定的批量生成計劃產(chǎn)出量10，再根據(jù)提前期1，建議在時段1下達計劃投入量10。時段3沒有毛需求，庫存量不變。時段4毛需求為5，庫存結(jié)余8雖能滿足，但余量3小于安全庫存量5，系統(tǒng)自動修訂凈需求為2，并生成計劃產(chǎn)出量以補充安全庫存。逐個時段照此辦理，推算出整個計劃期內(nèi)（本例僅列出6個時段）的物料需求，這就是MRP的數(shù)據(jù)處理和輸出。由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中包括了加工件和采購件，MRP是把所有物料的生產(chǎn)計劃和供應(yīng)計劃一次同時完成的，避免了冗余工作和差錯，體現(xiàn)了信息集成的優(yōu)勢。
綜上所述，MRP同定貨點法的區(qū)別可用表3.2說明。
表3.2 MRP同定貨點法的區(qū)別
消耗 依據(jù) 相關(guān)需求 庫存 供給 優(yōu)先級
定貨點法 均衡 歷史資料 不考慮 有余 定時 不考慮
MRP 不均衡 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)展開 考慮 減少 需要時 考慮
MRP同定貨點法相比是一個質(zhì)的進步，但還只是一種庫存定貨的計劃方法。它只說明了需求的優(yōu)先順序，沒有說明是否有可能實現(xiàn)。它是MRPII發(fā)展的初級階段，也是MRPII的基本核心。
3.3 閉環(huán)MRP
3.3.1 信息和運作閉環(huán)
MRP系統(tǒng)要能正常運行，首先需要有一個相對穩(wěn)定、現(xiàn)實可行的主生產(chǎn)計劃。但是，客觀世界總是不斷變化的，企業(yè)內(nèi)外信息也在不斷變化。人們不能阻止它變化，只能及時調(diào)整計劃去適應(yīng)客觀變化。換句話說，計劃的可執(zhí)行性必須符合客觀實際，信息必須及時地上下內(nèi)外溝通；既要有自上而下的目標和計劃信息，又要有自下而上的執(zhí)行和反饋倍息。這里，客觀變化包括企業(yè)外部市場需求的變化，也包括企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)能力和各種資源的變化。于是，在MRP的基礎(chǔ)上增加了能力計劃和執(zhí)行計劃的功能，進一步發(fā)展成為閉環(huán)MRP。這里所說的閉環(huán)，指的是信息的閉環(huán)和管理運作的閉環(huán)。閉環(huán)MRP的邏輯流程圖見圖3.6。
3.3.2 能力管理
MRP生成的需求計劃，只是一種建議性的計劃；是否有可能實現(xiàn)，還不能肯定。因此，需求計劃必須同能力計劃結(jié)合起來，反復(fù)運算，經(jīng)過平衡以后才有可能執(zhí)行。換句話說，能力同負荷必須平衡，超出能力的計劃是不可能實現(xiàn)的。70年代，能力管理〔capacity management）的概念被提了出來，根據(jù)對所有物料的需求，計算各個時段對每個能力單元（工作中心，見第4.7節(jié)）的能力需求，做出能力計劃。能力計劃并不是用已有的能力去限制需求，而是對能力進行規(guī)劃與調(diào)整，使之盡可能地滿足物料的需求，也就是滿足市場競爭的需求。此外，能力管理也包括在各個時間期段內(nèi)，合理搭配組合各產(chǎn)品品種的產(chǎn)量、提高設(shè)備和設(shè)施的完好率、提高質(zhì)量及物料的合格率以及合理利用企業(yè)能力資源等直接或間接影響能力的內(nèi)容。
能力管理包括對能力的計劃與控制兩個方面。計劃階段不同，能力計劃的詳盡程度也不相同。例如，在遠期產(chǎn)品規(guī)劃階段，運用資源需求計劃（resource requirements planning），對企業(yè)能力、資金、主要外部供應(yīng)做出規(guī)劃。中短期MPS階段，運用粗能力計劃（rough-cut capacity planning，簡稱RCCP），對關(guān)鍵工作中心進行負荷——能力平衡。MRP階段，運用能力需求計劃（capacity requirements planning，簡稱CRP），對全部工作中心進行負荷——能力平衡。在計劃執(zhí)行階段，采用派工單并對每個工作中心的投入和產(chǎn)出的工作量進行分析來控制工作中心的能力。在不同計劃階段，調(diào)整能力的方法也各有側(cè)重。在遠期規(guī)劃階段，能力的調(diào)整主要是添置設(shè)備和廠房；中期階段主要是分包，增加班次并招聘工人；近期階段主要是加班加點，改變工藝、調(diào)動人員等。在第5章還會進一步討論。

圖3.6 閉環(huán)MRP邏輯流程圖
閉環(huán)MRP體現(xiàn)了一個完整的計劃與控制系統(tǒng)，它把需要與可能結(jié)合起來，或者說把需求與供給結(jié)合起來。為了取得實效，一個MRP軟件最起碼的模塊配置，應(yīng)當實現(xiàn)閉環(huán)MRP系統(tǒng)，建立最基本的管理信息集成。閉環(huán)系統(tǒng)的實質(zhì)是實現(xiàn)有效控制，只有閉環(huán)系統(tǒng)才能把計劃的穩(wěn)定性、靈活性和適應(yīng)性統(tǒng)一起來。
進入70年代，MRP在美國已經(jīng)成為企業(yè)管理的熱門話題。但是，仍有一些企業(yè)由于領(lǐng)導(dǎo)理解不夠，忽視教育培訓(xùn)，墨守傳統(tǒng)的非規(guī)范化管理系統(tǒng)（informal system），沒有取得應(yīng)有的效益。針對這種情況，美國生產(chǎn)與庫存管理協(xié)會（APICS）組織了各種培訓(xùn)班和研討會，出版各種書刊、教材、錄象帶來普及MRP。一部分會員組織了APICS－MRP宣講隊，深入千百個企業(yè)講解MRP思想與方法，擴大了影響，在推動MRP健康發(fā)展上起了很大作用。在美國最初采用MRP系統(tǒng)的公司有J.I.CASE（生產(chǎn)小型拖拉機）、Twin Disc（生產(chǎn)齒輪變速簿）、Black Decker（生產(chǎn)家用電器工具）和Perkin Elmer（生產(chǎn)科學(xué)儀器）等。這些公司的某些主管人員，在開拓MRP思想與方法，在MRP實踐中都做出了重要貢獻；他們中間不少人是APICS的成員甚至是APICS某個部門的負責人。
3.4 制造資源計劃－MRPII
3.4.1 物流與資金流信息集成
閉環(huán)MRP雖然是一個完整的計劃與控制系統(tǒng)，但是，它還沒有說清楚執(zhí)行計劃以后給企業(yè)帶來什么效益；這效益又是否實現(xiàn)了企業(yè)的總體目標。企業(yè)的經(jīng)營狀況和效益終究是要用貨幣形式來表達的。70年代末，MRP系統(tǒng)己推行將近10年，一些企業(yè)又提出了新的課題，要求系統(tǒng)在處理物料計劃信息的同時，同步地處理財務(wù)信息。就是說，把產(chǎn)品銷售計劃用金額表示以說明銷售收入；對物料賦予貨幣屬性以計算成本并方便報價；用金額表示能力、采購和外協(xié)計劃以編制預(yù)算；用金額表示庫存量以反映資金占用……?？傊筘攧?wù)會計系統(tǒng)能同步地從生產(chǎn)系統(tǒng)獲得資金信息，隨時控制和指導(dǎo)經(jīng)營生產(chǎn)活動，使之符合企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標。
為了做到這點，必須在閉環(huán)MRP的基礎(chǔ)上，把企業(yè)的宏觀決策納入系統(tǒng)，就是說，把說明企業(yè)遠期經(jīng)營目標的經(jīng)營規(guī)劃（business plan）、說明企業(yè)銷售收入和產(chǎn)品系列的銷售與運作規(guī)劃（sales and operations planning，簡稱SOP）納入到系統(tǒng)中來。這幾個層次，確定了企業(yè)宏觀規(guī)劃的目標與可行性，形成一個小的宏觀層閉環(huán)，是企業(yè)計劃層的必要依據(jù)。同時，又必須把對產(chǎn)品成本的計劃與控制納入到系統(tǒng)的執(zhí)行層中，要對照企業(yè)的總體目標，檢查計劃執(zhí)行的效果。這樣，閉環(huán)MRP進一步發(fā)展，把物料流動同資金流動結(jié)合起來，形成一個完整的經(jīng)營生產(chǎn)信息系統(tǒng)。
MRPII是通過以下兩種方式把物流和資金流的信息集成起來的：
1）為每個物料定義標準成本和會計科目建立物料和資金的靜態(tài)關(guān)系。
2）為各種庫存事務(wù)，就是說物料的移動（實際的或邏輯的）或數(shù)量、價值的調(diào)整，建立憑證，定義相關(guān)的會計科目和借貸關(guān)系，來說明物流和資金流的動態(tài)關(guān)系。
物流信息和資金流信息的統(tǒng)一，通俗地說，就是把“實物帳”和“財務(wù)帳”統(tǒng)一起來，這本來是企業(yè)財會人員的普遍愿望，MRPII用簡單的原理和軟件工具實現(xiàn)了這個愿望。只要企業(yè)各個業(yè)務(wù)部門的人員能嚴格執(zhí)行MRPII的工作規(guī)程，按照規(guī)定及時輸入正確的信息，那么，有關(guān)各個部門的資金占用、庫存物料的價值、在產(chǎn)品成本、各項費用支出、現(xiàn)金收支等信息都可以隨時掌握和查詢。產(chǎn)品成本的資金流在會計科目上的體現(xiàn)見圖3.7。
企業(yè)在沒有實現(xiàn)物流與資金流信息集成之前，只能說實現(xiàn)了閉環(huán)MRP系統(tǒng)，還不是MRPII；這是一個實施標準的問題，不要混淆。參見第11.5.1節(jié)，MRPII企業(yè)定級標準。
1977年9月，美國著名的生產(chǎn)管理專家奧列弗•懷特（Oliver W•Wight，1929－l983）在美國《現(xiàn)代物料搬運（Modern Materials Handlih）》月刊上由他主持的“物料管理專欄”中，首先倡議給同資金信息集成的MRP系統(tǒng)一個新的稱號——制造資源計劃。為了表明它是MRP的延續(xù)和發(fā)展，用了同樣以M、R、P為首的三個英文名詞，為了同物料需求計劃相區(qū)別，在MRP后綴羅馬數(shù)字“II”，可以說是第二代MRP。但是，MRPII并不是取代MRP，而是以MRP為核心。有時人們用mrp來表示MRP，而把MRPII簡稱MRP以茲區(qū)別。


MRPII的邏輯流程圖見圖3.8。在流程圖上，右側(cè)是計劃與控制的流程，它包括了宏觀決策層、計劃層和控制執(zhí)行層，可以理解為經(jīng)營計劃管理的流程。中間是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，要儲存在計算機系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫中，并且反復(fù)調(diào)用。這些數(shù)據(jù)信息的集成，把企業(yè)各個部門的業(yè)務(wù)溝通起來，可以理解為計算機數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)；我們要在第4章中介紹。左側(cè)是主要的財務(wù)系統(tǒng)，這里只列出應(yīng)收帳、總帳和應(yīng)付帳。各個聯(lián)線表明信息的流向及相互之間的集成關(guān)系。
流程圖上最后一個框圖是“業(yè)績評價”，即對實施MRPII系統(tǒng)的成績和效果進行評議，以便進一步改進提高。作為一項系統(tǒng)工程，MRPII閉環(huán)系統(tǒng)同美國著名質(zhì)量管理學(xué)家戴明教授（Dr•W•Edwards Deming）提出的戴明環(huán)（Deming Circle）的閉環(huán)系統(tǒng)即：計劃一執(zhí)行－評價一改進〔PDCA），精神是一致的。
制造資源計劃里講的資源，指人力、物料、設(shè)備、能源、資金、空間和時間。它不僅包括了人們常說的“人、財、物”，而且包括了往往被人們忽略的時間資源。時間是一種對每個人都是平等的但又是買不到、不能補償?shù)馁Y源。任何作業(yè)都要消耗時間資源；講計劃、生產(chǎn)率、交貨期、提前期都含有時間的因素。講競爭，就是同競爭對手搶時間。因此，現(xiàn)代管理總是把時間看成是一種重要的資源。各種資源在MRPII系統(tǒng)中都是以“信息”的形式來表現(xiàn)的。通過信息集成，對企業(yè)有限的各種制造資源進行有效周密的計劃，合理利用，以提高企業(yè)的競爭力，這就是MRPII－制造資源計劃命名的初始意念。


企業(yè)各主要業(yè)務(wù)同MRPII邏輯流程圖中各框格的關(guān)系見表3.3。說明MRPII已形成一個企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)計劃系統(tǒng)。

3.4.2 多方案模擬決策
MRPII同閉環(huán)MRP除了實現(xiàn)物流同資金流的信息集成外，還有一個區(qū)別就是增加了模擬功能。MRPII不是一個自動優(yōu)化系統(tǒng)，管理中出現(xiàn)的問題千變?nèi)f化，很難建立固定的數(shù)學(xué)模型，不能象控制生產(chǎn)流程那樣實現(xiàn)自動控制。但是，MRPII系統(tǒng)可以通過模擬功能，在情況變動時，對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、計劃、工藝、成本等進行不同方式的人工調(diào)整，進行模擬，預(yù)見到“如果怎樣一將會怎樣（what－if）”。通過多方案比較，為管理人員尋求比較合理的解決方案，提供一種最簡明易懂的決策工具。模擬功能的流程圖見圖3.9。

圖3.9 模擬流程
3.4.3 MRPII管理摸式的特點
這里歸納的MRPII管理模式的特點，是為了說明實現(xiàn)這種模式后企業(yè)管理的面貌。我們在研究MRPII時，要防止拘泥于傳統(tǒng)手工管理的思維圈內(nèi)去理解一個新事物；就是說，實施MRPII系統(tǒng)以后，－些手工管理中經(jīng)常出現(xiàn)的問題將不再發(fā)生。MRPII的特點可歸納為6點，每一點都含有管理摸式變革和員工行為規(guī)范變革兩方面的內(nèi)容，這些特點是互相影響互為因果的。
1．計劃的一貫性與可行性。MRPII是一種計劃主導(dǎo)型的管理模式，計劃層次從定觀到微觀，從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)，由粗到細逐層細化，但始終保持與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標一致。“一個計劃（one plan）”是MRPII的原則精神，它把手工管理中的三級計劃統(tǒng)一起來，計劃由計劃或物料部門統(tǒng)一編制，車間班組只是執(zhí)行和控制計劃，并反饋信息。每層計劃下達前都必須反復(fù)進行需求與供給或負荷與能力的平衡，使下達的計劃是可執(zhí)行的。這樣，保證了計劃的一貫性和可行性。為了做到這點，企業(yè)全體員工都必須以實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目橋作為自己的基本行為準則，不允許各行其事。
2．管理系統(tǒng)性，MRPII是一種系統(tǒng)工程，它把企業(yè)所有與經(jīng)營生產(chǎn)活動直接相關(guān)部門的工作聯(lián)成一個整體，每個部門的工作都是整個系統(tǒng)的有機組成部分，為了做到這點，要求每個員工都能從整體出發(fā)，十分清楚自己的工作質(zhì)量同其它職能的關(guān)系。只有在“一個計劃”的前提下才能成為系統(tǒng)，條條塊塊分割各行其事的局面將被團隊和協(xié)作精神所取代。
3．數(shù)據(jù)共享性。MRPII是一種管理信息系統(tǒng)，企業(yè)各部門都依據(jù)同一數(shù)據(jù)庫提供的信息、按照規(guī)范化的處理程序進行管理和決策；數(shù)據(jù)信息是共享的。手工管理中那種信息不通、情況不明、盲目決策、相互矛盾的現(xiàn)象將得到改善。為了做到這點，要求企業(yè)員工用嚴肅的態(tài)度對待數(shù)據(jù)，專人負責維護，提高信息的透明度，保證數(shù)據(jù)的及時、準確和完整。
4．動態(tài)應(yīng)變性。MRPII是一種閉環(huán)系統(tǒng)，它要求不斷跟蹤、控制和反映瞬息萬變的實際情況，使管理人員可隨時根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境條件的變化，提高應(yīng)變能力，迅速做出響應(yīng)、滿足市場不斷變化著的需求，并保證生產(chǎn)計劃正常進行。為了做到這點，必須樹立全體員工的信息意識，及時準確地把變動了的情況輸入系統(tǒng)。
5．模擬預(yù)見性。MRPII是經(jīng)營生產(chǎn)管理規(guī)律的反映，按照規(guī)律建立的信息邏因很容易實現(xiàn)模擬功能。它可以解決“如果怎樣——將會怎樣”的問題，可以預(yù)見比較長遠的時期內(nèi)可能發(fā)生的問題，以便事先采取措施消除隱患，而不是等問題已經(jīng)發(fā)生再花幾倍的精力去處理。為了做到這點，管理人員必須運用系統(tǒng)的查詢功能，熟悉系統(tǒng)提供的各種信息，致力于實質(zhì)性的分析研究工作；并熟練掌握摸擬功能、進行多方案比較，做出合理決策。從忙忙碌碌的事務(wù)堆里解放出來。
6．物流和資金流的統(tǒng)一。MRPII包括了產(chǎn)品成本和財務(wù)會計的功能，可以由生產(chǎn)活動直接生成財務(wù)數(shù)據(jù)，把實物形態(tài)的物料流動直按轉(zhuǎn)換為價值形態(tài)的資金流動，保證生產(chǎn)和財務(wù)數(shù)據(jù)的一致性。財會人員及時得到資金信息用來控制成本己通過資金流動狀況反映物流和經(jīng)營生產(chǎn)情況，隨時分析企業(yè)的經(jīng)濟效益；參與決策、指導(dǎo)和控制經(jīng)營生產(chǎn)活動。為了做到這一點，要求全體員工牢牢樹立成本意識，把消除浪費和降低成本作為一項經(jīng)常性的任務(wù)。
這些特點表明了MRPII是一個完整的經(jīng)營生產(chǎn)管理計劃體系，是實現(xiàn)制造業(yè)企業(yè)整體效益有效的管理模式。
3.4.4 實施MRPII系統(tǒng)的效益
推行MRPII系統(tǒng)后會給企業(yè)帶來什么好處？這是每個企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)在決定采用MRPII模式之前都會關(guān)心的問題。
MRPII帶來的效益可以分定量和走性兩方面。就定量的效益而言，由于企業(yè)的行業(yè)、產(chǎn)品類型、生產(chǎn)規(guī)模和原有管理基礎(chǔ)不同，會有根大出入，國內(nèi)外報道的數(shù)字不一定有可比性。各種報道列出的項目很多，但綜合起來可分5點來談：
1．降低庫存。包括原材料、在制品和產(chǎn)成品的庫存。如降低庫存資金占用（15％～40％），提高庫存資金周轉(zhuǎn)次數(shù)（50％～200％），降低庫存盤點誤差（控制在1％～2％）。
2．合理利用資源，縮短生產(chǎn)周期，提高勞動生產(chǎn)率。如減少裝配面積〔10％～30％），減少加班工時《10％～50％），減少短缺件〔60％～80％），提高生產(chǎn)率（5％～15％）。
3．按期交貨提高客戶服務(wù)質(zhì)量。一般按期交貨履約率可達90％以上，接近100％。
4．降低成本。如降低采購費，減少加班費。由于生產(chǎn)周期縮短、庫存減少而降低成本（7％～12％），增加利潤（5％～10％）。
5．MRPII系統(tǒng)同財務(wù)系統(tǒng)集成，可減少財務(wù)收支上的差錯或延誤，減少經(jīng)濟損失。
就定性的效益而言，主要有：
1．企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和各級管理人員可隨時掌握市場銷售、生產(chǎn)和財務(wù)等方面的運行狀況，不斷改善經(jīng)營決策，提高企業(yè)的應(yīng)變能力和競爭地位。
2．企業(yè)員工累質(zhì)和精神面貌明顯變化，團隊精神得到發(fā)揚。涌現(xiàn)出一大批既懂管理和生產(chǎn)，又善于應(yīng)用計算機技術(shù)的復(fù)合型專業(yè)人才。
3．管理人員從事務(wù)主義中解脫出來，致力于實質(zhì)性的管理工作，實現(xiàn)規(guī)范化管理。
4．MRPII形成的規(guī)范化管理，對產(chǎn)品質(zhì)量起了一定的保證作用。
明了MRPII可以帶來的效益只是問題的一方面；企業(yè)在決定建立MRPII系統(tǒng)之前，還應(yīng)先分析一下，在現(xiàn)行管理中，哪些方面在效益上有潛力可挖，但是，靠手工管理又是難以實現(xiàn)的，需要借助于管理信息系統(tǒng)。我們在第八章要討論這個問圖。在理解本書介紹的原理之后，應(yīng)結(jié)合企業(yè)本身的情況，分析、預(yù)計實施MRPII系統(tǒng)可能會帶來的效益。前面介紹的數(shù)據(jù)只是一個參考，不要生搬硬套。
3.5 MRPII的前景
進入21世紀，MRPII將向何處發(fā)展，國內(nèi)外頗多議論。從當前情況看，比較重要并得到社會共識的幾個方面是：MRPII同JIT和全面質(zhì)量管理（total quality management，簡稱TQM）相結(jié)合，作為企業(yè)更大范圍的管理信息系統(tǒng)的一部分向ERP發(fā)展；作為一個重要的技術(shù)單元，同CIMS其它技術(shù)一起，實現(xiàn)先進制造技術(shù)（advanced manufacturing technology，簡稱AMT）。
3.5.1 MRPII與JIT：
JIT（Just-in-time）是準時制生產(chǎn)的簡稱，是在日本豐田汽車公司生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種管理模式。70年代的石油危機，對日本這樣依賴資源進口的國家，是一個沖擊，促使JIT在日本的企業(yè)中推廣采用。70年代末JIT受到西方國家的注意；為了應(yīng)付日本制造業(yè)的挑戰(zhàn)，JIT已成為西方國家企業(yè)管理領(lǐng)域中具有戰(zhàn)略性的課題。JIT問世后，MRPII是不是過時了？對這個問題首先應(yīng)當從哲理和方法兩個角度來正確理解JIT。JIT的哲理帶有普遍意義，作為一種管理目標，適用于任何類型的制造業(yè)JIT的中心思想是“消除一切無效作業(yè)與浪費”，在市場競爭的環(huán)境下，獲取更多利潤的唯一方法，就是降低成本，而要降低成本就必須杜絕浪費。在介紹供給鏈時，我們談到物流和增值流；凡是對產(chǎn)品不起增值作用或不增加產(chǎn)品附加值但又增加成本的作業(yè)，都是屬于浪費的無效作業(yè)。例如：多余的庫存，多余的搬運和操作，造成返修品、次品和廢品的操作，停工待料，沒有銷路的超產(chǎn)等等。換句話說，為增加產(chǎn)品附加值要消耗必要的資源，趁出了這個起碼的消耗量，都屬浪費之列。

JIT追求盡善盡美，進取不懈〔continuous improvement），遇到問題，一定要找出問題發(fā)生的根源，運用工業(yè)工程及其他方法，把它徹底解決，使之不再發(fā)生。這些都是實施MRPII時應(yīng)當汲取的有益精神。圖3.10表示成本中包括了增值作業(yè)與無效作業(yè)，這些無效作業(yè)增加了產(chǎn)品的成本，是產(chǎn)品成本中的浪費部分。應(yīng)當減少無效作業(yè)，使消耗的資源盡量用在增值作業(yè)上?？偟脑鲋底鳂I(yè)時間同全部作業(yè)的總時間的比值，稱為生產(chǎn)速率水平（measure of velocity），是實施MRPII業(yè)績評價的一項考核指標，見第l1.3節(jié)。
JIT的方法體現(xiàn)了JIT的哲理，如拉式作業(yè)和“看板”（見5.9.2節(jié)），其目的是為了實現(xiàn)“僅僅在需要的時刻，按照需要的數(shù)量，生產(chǎn)真正需要的合格產(chǎn)品”，從而控制庫存，甚至追求企業(yè)內(nèi)部達到‘零庫存’的理想境界。這些方法一般適用于工序相對固定的重復(fù)式生產(chǎn)類型；而MRPII則較多地考慮了制造業(yè)的普遍情況，考慮了較多的不確定因素。因此，各有一定的應(yīng)用范圍。見圖3.11。在離散型生產(chǎn)中，以MRPII原理和方法為主，融匯JIT哲理。在流水生產(chǎn)和重復(fù)式生產(chǎn)中，以JIT哲理和方法為主，而把MRP作為計劃策略。


JIT的管理哲理和方法還體現(xiàn)在以下幾方面：
1．JIT非常重視人的因素。把企業(yè)員工看成是主動創(chuàng)新的思考者，認為最清楚管理中存在的問題的是一線人員，首先應(yīng)當由他們提出解決辦法。上級提出目標、處理問題的原則、提供信息和培訓(xùn)，對員工授予必要的權(quán)限，各級員工在自己的權(quán)限內(nèi)處理工作范圍內(nèi)的問題。稱為全員授權(quán)參與管理（people involvement／empowerment），或稱全員參治。
JIT重視員工多種技能的培訓(xùn)，工人必須是多面手，可在不同的設(shè)備上操作和維護，減少因人員缺勤造成的停工，同時增加工人對職業(yè)的榮譽感。成立合理化小組和QC（質(zhì)量控制）小組，提倡合理化建議，把體力勞動和腦力勞動結(jié)合起來。
2．JIT把全面質(zhì)量管理放在突出位置。認為單靠檢驗只能發(fā)現(xiàn)缺陷而不能防止和消除缺陷，即使事后補救也已造成浪費。因此必須建立質(zhì)量保證體系，把廢品率降低到10-6級水平。抓產(chǎn)品質(zhì)量要從根上抓起，從供應(yīng)來源上得到保證。把彌補報廢寄托在安全庫存只能是一種浪費。
質(zhì)量保證也體現(xiàn)在設(shè)備的完好率上。堅持設(shè)備預(yù)防性維護制度，一旦出現(xiàn)設(shè)備故障，全線停車，群策群力查明事故根源，一次徹底解決問題。
3．JIT強調(diào)對物流的控制。采用成組單元、U形機床布置；改進工裝設(shè)計，壓縮準備時間，減小批量；采用平準化生產(chǎn)、拉式作業(yè)，保證物料均衡流動。
這些哲理和方法是任何制造業(yè)都可以借鑒的。
應(yīng)當把MRPII同JIT結(jié)合起來。要達到JIT水平，先要有MRP的基礎(chǔ)，比如說，物料清單、庫存記錄首先要準確，這是MRP的基本要求。人們通常把MRPII看成是一種計劃策略，側(cè)重于中長期；而JIT是一種執(zhí)行策略，側(cè)重于近期甚至當前。有些軟件把重復(fù)式生產(chǎn)模塊稱為JIT，這只是一種商品名稱而已；主要是提供了一些JIT的方法，如生成看板卡等，絕對不等于使用了這個模塊就是實現(xiàn)了JIT管理。
MRPII的創(chuàng)始人奧列弗•懷特主持美國《現(xiàn)代物料搬運》月刊的物料管理專欄最初命名為（MRPII報導(dǎo)），他的繼承人沃爾特•戈達德（Walter E. Goddard）繼續(xù)主持時最初改名為（MRPII／JIT報導(dǎo)），目前又改用JIT／MRPII報導(dǎo)）。這種改動很能說明人們對MRPII同JIT關(guān)系的看法。這一專欄有針對性地詳細闡述了MRPII各個環(huán)節(jié)在應(yīng)用時出現(xiàn)的問題，幫助人們正確地理解MRPII及其最新發(fā)展?！冬F(xiàn)代物料搬運》是一種在庫存管理、物料管理、物流技術(shù)、工藝設(shè)施布置、搬運方法與設(shè)備、倉儲自動化及計算機應(yīng)用方面值得參閱的權(quán)威刊物。
3.5.2 MRFII與ISO9000
MRPII主要是一個計劃與控制系統(tǒng)，是集成供給鏈上各種“流”的管理信息系統(tǒng)。雖然在它的邏輯流程圖上沒有直按表示質(zhì)量的框格，但是作為一種規(guī)范化管理摸式，它處處體現(xiàn)質(zhì)量保證體系的要求。它們之間有許多共同點，舉例如表3.4。實施MRPII系統(tǒng)與通過ISO 9000認證是相輔相成的，不少企業(yè)在實施中都深有體會。
表3.4 ISO 9000 與MRPII的共同點
ISO9000 MRPII
強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)責任 強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)承諾
滿足客戶期望和企業(yè)利益 滿足客戶需求、提高企業(yè)效益
業(yè)務(wù)部門各司其責 值息維護責任分明
不做不必要的事情 按需求組織生產(chǎn)
文件控制 工作準則與工作規(guī)程
重視培訓(xùn) 培訓(xùn)是重要的成功因素
預(yù)防為主 摸擬預(yù)見性
產(chǎn)品標識與可追溯性 代碼、批號跟蹤
選擇合格供方 建立供應(yīng)商文檔、進行業(yè)績評價
設(shè)計控制與工序控制 設(shè)計變更通知制度
質(zhì)量記錄 設(shè)置各種原因碼
近年來，一些MRPII軟件增加了質(zhì)量管理功能模塊，多數(shù)是用來記錄、統(tǒng)計和查詢有關(guān)質(zhì)量管理的信息。如檢驗標準和技術(shù)條件、抽樣標準、檢驗結(jié)果、檢驗設(shè)備的能力和計劃、返修及廢品統(tǒng)計、售后質(zhì)量問題反饋、質(zhì)量原因分析等。質(zhì)量管理模塊在溝通部門間交流質(zhì)量信息方面有重要作用，有利于改善產(chǎn)品質(zhì)量。但是，在MRPII系統(tǒng)中，涉及質(zhì)量保證體系的功能不是只靠一個質(zhì)量管理模塊，而是滲透在系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)之中，在MRPII系統(tǒng)里還有許多功能都是保證質(zhì)量不可少的，例如向供、需兩個方向的批號合并或分離跟蹤；用設(shè)計更改文件控制對物料清單及工藝文件的更改；對不合格品的降級使用或廢棄等庫存事務(wù)處理，及在財務(wù)上的影響等等。我們知道，質(zhì)量是客戶定義的；廣義上講，下道工序就是上道工序的客戶。沒有投訴，不等于客戶滿意。質(zhì)量與客戶滿意的關(guān)系可用圖3.12表示。在市場競爭的環(huán)境下，達到標準只是最起碼的最低要求。我們的工作要以基本質(zhì)量標準為出發(fā)點，使客戶得到超出一般標準的意外滿足，創(chuàng)名牌，占市場。今天的意外滿足，可能明天又成為一般標推。應(yīng)當用進取不懈的精神來認識質(zhì)量標準。

實施MRPII對通過ISO 9000論證能起到相當大的促進作用，但是不能理解為實施了MRPII系統(tǒng)就“一定”能通過ISO9000。有些企業(yè)先通過了ISO 9000認證，但是有了MRPII系統(tǒng)，將會鞏固ISO 9000認證的成果，并不斷提高企業(yè)的質(zhì)量水準。
3.5.3 企業(yè)資源計劃——ERP」
80年代未，世界MRPII軟件產(chǎn)品的年銷售增長率達到20％的高峰；隨著MRPII系統(tǒng)的普遍采用，一些企業(yè)開始感到傳統(tǒng)的MRPII軟件所包羅的功能已不能滿足企業(yè)全范圍管理信息系統(tǒng)的需要，90年代，部分國際性大企業(yè)開始朝著更高的信息系統(tǒng)層次——ERP（enterprise resources planning）發(fā)展。
ERP是由美國加特納公司（Gartner Group Inc。）首先提出的。（注：加特納公司是一家在國際上頗有影響、從事研究和分析信息技術(shù)重大發(fā)展和動向的顧問公司，經(jīng)常對各種軟件進行綜合評價，不定期地出版很有參考價值的研究報告）。ERP是基于計算機技術(shù)的發(fā)展，從哲理和實踐兩個方面，論述各類制造業(yè)企業(yè)在信息時代管理革命的發(fā)展趨勢。ERP對傳統(tǒng)的MRPII系統(tǒng)來講是一場革命，主要可從三方面來說明：
1．著眼于供給鏈，極大地擴展了管理信息集成的范圍。除傳統(tǒng)MRPII系統(tǒng)的范圍（制造、供銷和財務(wù)）外，還集成了企業(yè)其它管理功能，如質(zhì)量管理、實驗室管理、設(shè)備維修管理、倉庫管理、運輸管理、項目管理、市場信息管理、國際互聯(lián)網(wǎng)（internet）和企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)（intranet）、電子通訊（EDI、電子郵件）、金融投資管理、法規(guī)與標準管理以及過程控制接口、數(shù)據(jù)采集接口等等，成為一種覆蓋整個企業(yè)的全面的管理信息系統(tǒng)ERP不僅著眼于供給鏈上各個環(huán)節(jié)的管理信息，而且匯合了離散型生產(chǎn)和流程型生產(chǎn)的特點，滿足同時具有多種生產(chǎn)類型企業(yè)的需要，擴大了軟件的應(yīng)用范圍，使管理人員能在客觀環(huán)境瞬息萬變的情況下，實時掌握和交換更全面的信息，迅速做出決策。
2．采用計算機技術(shù)新的成就。主要如圖形用戶。界面技術(shù)（GUI）、SQL結(jié)構(gòu)化查詢語言、關(guān)系數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)（RDBMS）、面向?qū)ο蠹夹g(shù)〔OOT）、第四代語言／計算機輔助軟件工程〔4GL／CASE）、客戶機服務(wù)器和分布式數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)、不同平臺的互操作等。在軟件設(shè)計上擴大了用戶自定義的靈活性和可配置性，如定義運行參數(shù)、字段規(guī)范、工作流程、報表格式、菜單組合、屏幕顯示內(nèi)容等。
3，重新組合企業(yè)業(yè)務(wù)和信息流程（business process reengineering，簡稱BPR）。信息技術(shù)的發(fā)展擴大了信息的覆蓋面，加快了信息傳遞速度。因而，必然會帶來企業(yè)業(yè)務(wù)流程、信息流程和機構(gòu)的改革。傳統(tǒng)的MRPII軟件以企業(yè)內(nèi)部管理信息為主，有很大的局限性。為了縮短交貨期，處于供給鏈上的幾個重要環(huán)節(jié)——供應(yīng)商和協(xié)作單位、分銷商，都必須同步滿足市場的需求，連同客戶一起，在ERP系統(tǒng)中實現(xiàn)信息集成。所有環(huán)節(jié)都應(yīng)相互了解彼此的需求，溝通信息、協(xié)調(diào)運作。關(guān)于BPR，我們將在第十二章詳細介紹。
作為一種哲理，ERP的內(nèi)涵還會隨著技術(shù)進步和管理思想的發(fā)展不斷充實，ERP側(cè)重于各種管理功能的信息集成，它與CIM在內(nèi)容上有重疊但又是互補的關(guān)系。企業(yè)是否實現(xiàn)ERP系統(tǒng)，什么時候?qū)崿F(xiàn)，取決于企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模、發(fā)展及經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)需求；但不論如何都應(yīng)對ERP有所了解，并從ERP和CIM的高度來考慮企業(yè)的長遠規(guī)劃。
3.5.4 MRPII在21世紀
在即將進入21世紀之際，如何看待對MRPII的眾多評論是一個值得討論的問題。
對傳統(tǒng)的MRPII系統(tǒng)，議論最多的有以下幾方面：
1．MRPII的文件中把批量、提前期都定為固定值，而事實上是變動的；
2．MRPII不先考慮能力的約束，事后反復(fù)運算很費時間；
3．MRPII的車間控制對例外情況處理不靈活；
4．采用集中處理方式，響應(yīng)速度慢，處理時間長；等等。
有些問題盡管提出來，但還沒有更好的解決方案。有些問題引發(fā)一些技術(shù)的出現(xiàn)，如有限能力計劃（finite capacity scheduling，簡稱FCS），約束理論（Theory of Constraints，簡稱TOC）和同步制造（synchronous manufacturing），面向客戶制造管理系統(tǒng)（customer-oriented manufacturing management system，簡稱COMMS）和制造執(zhí)行系統(tǒng)（manufactuting execution system，簡稱MES），分布式MRP （distributed MRP，簡稱DMRP）等等。網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的發(fā)展，如客戶機／服務(wù)器（client／server，簡稱C／S）、國際互聯(lián)網(wǎng)、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)又會給管理信息系統(tǒng)帶來新的面貌，因而有助于彌補傳統(tǒng)MRPII系統(tǒng)的不足。
那么，MRPII是不是過時了呢？又應(yīng)當怎樣來看待這種論點呢。
1．作為MRPII的核心——物料需求計劃（MRP）的邏輯不會改變，也就是“制造業(yè)的方程式”不會改變，因為這是客觀規(guī)律；
2．從MRP發(fā)展到MRPII的出發(fā)點是要擴大管理信息系統(tǒng)的集成范圍。在MRPII階段還只是實現(xiàn)了物流（生產(chǎn)計劃與控制）和資金流（財務(wù)成本）信息的集成。從信息集成的目的出發(fā)，繼續(xù)擴大信息集成的范圍，同MRPII的出發(fā)點是一致的。在擴大信息集成范圍后，MRPII仍然是這個大集成系統(tǒng)中不可缺少的基本組成部分；
3．提高企業(yè)的管理水平和競爭力，不能僅靠不斷增強軟件功能或最新計算機技術(shù)，更重要的是要有先進的管理思想和措施，準時制生產(chǎn)（JIT），先進制造技術(shù)（AMT），精益生產(chǎn)方式（lean production），敏捷生產(chǎn)（agile manufacturing）等都是為了適應(yīng)市場競爭需要而出現(xiàn)的現(xiàn)代管理哲理。進入21世紀，MRPII系統(tǒng)必然會融匯這些哲理。。
MRPII是隨著計算機技術(shù)的發(fā)展而發(fā)展起來的。計算機技術(shù)還在不斷地日新月異，制造業(yè)的管理信息系統(tǒng)也會不斷地擴大它的應(yīng)用范圍。我們在探究下一代MRPII是什么的時候，要看到由于管理和技術(shù)的發(fā)展，會使各種學(xué)術(shù)論點間的邊緣日超模糊，相互滲透。因此，各種論點的關(guān)系，只能是相互取長補短，而不是相互排斥。事實上，先進管理思想和方法是沒有國界的。日本的JIT所提出的杜絕浪費原則，被認為是JIT的基本哲理，但是，在1921年美國汽車大王亨利•福特（Henry Ford）的著作《今日和明天（Today and Tomorrow）》中就已提出“任何超出需求的多余原材料或成品的庫存都是浪費”的概念，只不過JIT又有新的發(fā)展。日本全面質(zhì)量管理的理論是從美國著名的‘質(zhì)量之父’愛德華•戴明（E•Deming）那里受到了教育和啟發(fā)；美國接受了JIT的思想，又反過來用于本國的管理實踐。我國的鞍鋼憲法中“兩參一改三結(jié)合”和JIT提出的“全員參加治廠”的概念，精神是一致的，都是重視人的因素，重視不斷改革。只是進入了信息時代，后者又有了新的內(nèi)涵；反過來，我們汲取外國先進管理思想之后很可能再創(chuàng)立新的管理思想。鴉片戰(zhàn)爭后，清朝的政治改革派魏源（1794－1857）曾提出：“師夷之長技以制夷”，這句話用在當代，就是說，學(xué)習(xí)國外有用的技術(shù)之后再去同國外競爭；說明了“洋為中用”的目的，值得深思。
MRPII系統(tǒng)有其完整和成熟的原理，它所要求的管理基礎(chǔ)和管理觀念，是任何企業(yè)都必須首先做到的。對我國多數(shù)企業(yè)來講，還需要花很大力氣才能實現(xiàn)。因此，作為制造業(yè)企業(yè)建立管理信息系統(tǒng)的第一步，從實施MRPII做起是不該動搖的。對各種管理技術(shù)，一定要用博采眾長的態(tài)度，為企業(yè)所用；切忌用瞎子摸象的態(tài)度，肯定一面否定其它，應(yīng)當多加思考和分析，避免盲目性。

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