近年來，國(guó)際化成為中國(guó)企業(yè)界一道扎眼的風(fēng)景，越來越多的企業(yè)走出國(guó)門參與全球競(jìng)爭(zhēng)。應(yīng)該說，這是中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)壯大的表現(xiàn)。

　　但是，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的道路并不好走。以海爾為例，10年前海爾即已走出國(guó)門，時(shí)至今日也未能建立期待的國(guó)際市場(chǎng)地位和企業(yè)形象，其主體市場(chǎng)依然停留在國(guó)內(nèi)。2004年，海爾實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入1016億元，國(guó)際市場(chǎng)的貢獻(xiàn)是10億美元，只有8%的貢獻(xiàn)率。這樣低的比例，不是一個(gè)真正國(guó)際化的公司應(yīng)該有的。2004年，中國(guó)發(fā)生了幾起大型跨國(guó)并購(gòu)案，除了聯(lián)想整合情況尚好之外，其他幾宗案子基本上是乏善可陳。

　　總體來看，中國(guó)企業(yè)除華為之外，能稱得上國(guó)際化成功的還沒有，甚至有些企業(yè)的形勢(shì)令人擔(dān)心。

　　大多數(shù)走出去的企業(yè)，不僅未能實(shí)現(xiàn)社會(huì)期待的贏利，也未能實(shí)現(xiàn)企業(yè)自己期待的贏利。在人們看來，不能贏利就是失敗。

　　中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的表現(xiàn)固然令人擔(dān)憂，但是，不能在短時(shí)間內(nèi)贏利，是不是就意味著失敗呢？

　　答案是否定的。

　　國(guó)際化成敗需綜合考量

　　現(xiàn)在，一說到某企業(yè)國(guó)際化出現(xiàn)了虧損，大家馬上就會(huì)在腦子里生出“失敗”二字，這是一種狹隘的認(rèn)識(shí)。

　　在這方面，TCL可能是最為人們所詬病的。2004年中，TCL并購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，既而并購(gòu)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)。一年時(shí)間過去了，兩塊業(yè)務(wù)仍然處于虧損狀態(tài)，焦急的人們開始放言：TCL國(guó)際化不成功！

　　眾多國(guó)際企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷表明，衡量一個(gè)企業(yè)國(guó)際化的成敗，需要多個(gè)指標(biāo)綜合考量。不能說一個(gè)學(xué)生一門功課沒考好，這個(gè)學(xué)生就不是好學(xué)生。

　　上學(xué)要繳學(xué)費(fèi)，國(guó)際化也不是下山摘桃子。從國(guó)內(nèi)型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閲?guó)際型企業(yè)，對(duì)任何企業(yè)來說都是一場(chǎng)蛻變，或化蝶，或死亡，總有兩種可能。

　　大量國(guó)際企業(yè)成功發(fā)展史表明，衡量一個(gè)企業(yè)國(guó)際化成敗有五大關(guān)鍵指標(biāo)：一，能否建立持續(xù)的贏利能力？二，能否建立全球范圍內(nèi)的品牌形象？三，能否建立穩(wěn)固的國(guó)際市場(chǎng)地位？四，能否建立支持企業(yè)發(fā)展的研發(fā)體系？五，能否實(shí)施合理的成本管理？

　　我認(rèn)為，一個(gè)成功的國(guó)際化企業(yè)，必須同時(shí)具備上述五大條件；其中任何一項(xiàng)指標(biāo)的優(yōu)秀表現(xiàn)，都不能說明什么。以LG為例，進(jìn)入中國(guó)已經(jīng)12年，目前仍然處于虧損狀態(tài)，我們不能因此說它進(jìn)入中國(guó)是失敗的。西門子在中國(guó)承受了7年的虧損之痛，而柯達(dá)則是進(jìn)入中國(guó)10年才實(shí)現(xiàn)贏利。

　　事實(shí)上，實(shí)現(xiàn)短期贏利并不難，難在長(zhǎng)期贏利下去。因此，一時(shí)的贏利不值得欣喜，一時(shí)的虧損也不必頹喪。

　　品牌形象是推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的最持久動(dòng)力，而這恰恰是絕大多數(shù)中國(guó)的短板。為什么中國(guó)產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上表現(xiàn)得萎靡不振？最重要的原因就是品牌乏力。

　　一個(gè)健康的市場(chǎng)，一定是一個(gè)循序漸進(jìn)的市場(chǎng)、合理增長(zhǎng)的市場(chǎng)。暴漲和暴跌都是不正常的。2003年，長(zhǎng)虹彩電大舉進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，2004年初即兵敗而退，我們能以2003年的表現(xiàn)說它是成功的嗎？

　　企業(yè)發(fā)展的后勁來自于技術(shù)支持，而技術(shù)能否支持與研發(fā)體系建設(shè)有直接關(guān)系。這一塊更是所有中國(guó)企業(yè)的短板，這個(gè)短板不補(bǔ)上，中國(guó)企業(yè)不可能贏得真正的國(guó)際地位。

　　長(zhǎng)期以來，中國(guó)企業(yè)始終有一個(gè)很大的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，那就是：成本越低越好。實(shí)際上，低成本觀念帶來的可能是產(chǎn)品品質(zhì)不夠高，企業(yè)難以吸納優(yōu)秀人才，不愿意在品牌建設(shè)上投入。因此，企業(yè)應(yīng)該追求合理的成本。在這方面，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該向國(guó)際企業(yè)學(xué)習(xí)。

　　國(guó)際化需要做好虧損的準(zhǔn)備

　　鑒于中國(guó)國(guó)情和國(guó)際市場(chǎng)現(xiàn)狀，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的難度更大一些。

　　中國(guó)是一個(gè)發(fā)展中國(guó)家，和發(fā)達(dá)國(guó)家相比，中國(guó)的文化是弱勢(shì)文化，而發(fā)達(dá)國(guó)家的文化則處于強(qiáng)勢(shì)地位。依據(jù)“強(qiáng)勢(shì)文化對(duì)弱勢(shì)文化具有侵略性”說法，中國(guó)產(chǎn)品進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家，比發(fā)達(dá)國(guó)家產(chǎn)品進(jìn)入中國(guó)難得多。

　　事實(shí)上，在中國(guó)企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)之前，國(guó)際品牌基本上已經(jīng)完成了市場(chǎng)占位；作為后來者，中國(guó)企業(yè)的機(jī)會(huì)大大減少，虎口奪食的難度則大大增加。

　　加之中國(guó)企業(yè)實(shí)力有限，難以對(duì)海外市場(chǎng)形成強(qiáng)有力的資金支持，直接與國(guó)際大品牌進(jìn)行面對(duì)面的較量并不現(xiàn)實(shí)。以國(guó)際企業(yè)三星電子為例，2004年純贏利超過120億美元，國(guó)內(nèi)同類企業(yè)年贏利不超過10億元人民幣。巨大的實(shí)力差別，決定了中國(guó)企業(yè)在實(shí)施市場(chǎng)推廣的時(shí)候，必須巧打而不是硬推。

　　現(xiàn)實(shí)決定了中國(guó)企業(yè)國(guó)際化是一個(gè)艱難的過程、長(zhǎng)期的行為。因此，中國(guó)企業(yè)必須做好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備，不要奢望速戰(zhàn)速?zèng)Q，那不現(xiàn)實(shí)。

　　以盈虧衡量國(guó)際化成敗貽害無窮

　　整個(gè)社會(huì)對(duì)國(guó)際化認(rèn)知的誤區(qū)，已經(jīng)影響到了我們部分企業(yè)家的決策行為。所以，我們經(jīng)?？吹揭恍┢髽I(yè)家做出“保證XX個(gè)月贏利”的滑稽承諾。

　　如果一個(gè)企業(yè)以短期贏利為考量國(guó)際化標(biāo)準(zhǔn)成功的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)企業(yè)就會(huì)自然而然地縮減生產(chǎn)成本和銷售成本，降低員工薪酬，減少品牌形象建設(shè)投入。結(jié)果是什么呢？產(chǎn)品品質(zhì)下降，渠道銷售力不足，員工軍心渙散，品牌形象難以確立。這些問題反過來作用于企業(yè)，就是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)一步下降，從而陷于惡性循環(huán)境地。這樣的事情目前正在某些企業(yè)身上發(fā)生，這是相當(dāng)危險(xiǎn)的。

　　實(shí)際上，一個(gè)企業(yè)的健康發(fā)展，是技術(shù)、產(chǎn)品、品牌、人才、企業(yè)機(jī)制等諸多管理要素和市場(chǎng)要素協(xié)調(diào)作用的結(jié)果，是系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)的體現(xiàn)。不能建立系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，也許能紅火一時(shí)，絕難紅火于長(zhǎng)久。中國(guó)手機(jī)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)歷證明了這一結(jié)論。因此，給企業(yè)準(zhǔn)備一個(gè)戰(zhàn)略虧損期是必須的，天天忙于扭虧，或者說為扭虧而扭虧，可能導(dǎo)致企業(yè)管理誤入歧途。我覺得一些國(guó)際企業(yè)進(jìn)入中國(guó)之初，就做好虧損幾年的準(zhǔn)備，表現(xiàn)出這些企業(yè)的戰(zhàn)略眼光。

　　風(fēng)物長(zhǎng)宜放眼量。國(guó)際化是中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)壯大的必由之路，是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略行為，而非權(quán)宜之計(jì)。因此，妥善處理眼前利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的關(guān)系，成為每一個(gè)已經(jīng)走出去或準(zhǔn)備走出去的中國(guó)企業(yè)的必修課。

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