時間：2003年1月5日
題目：第五屆光華新年論壇
——從傳統(tǒng)人士管理向現(xiàn)代人力資源管理體系的轉(zhuǎn)變
地點：光華102室


何志毅：
各位嘉賓、各位來賓、北京大學(xué)光華管理學(xué)院第五屆新年論壇F場現(xiàn)在開始。今天的主題是從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變。由我跟張志學(xué)老師主持，我叫何志毅是光華管理學(xué)院的院長助理，管理案例中心的主任，營銷系的老師。我們另一位主持人是張志學(xué)教授，是我們組織與人力資源系的副主任。我們今天請到場的有五位嘉賓。我按照姓氏拼音排列介紹，以示公平。第一位是程原女士，每個嘉賓都有很長的，輝煌的歷史，我重點講三點。程原女士現(xiàn)在是光輝國際公司的總經(jīng)理，主要是從事獵頭公司的。也許她現(xiàn)在不愿意用獵頭這個詞，但還是在獵頭。她有社會學(xué)的背景，長期以來從事人力資源管理和研究，尤其擅長戰(zhàn)略性人力資源管理。她是北京外語學(xué)院的本科生，牛津大學(xué)的博士。第二位是王石先生。王石先生的歷史在我這里是最長的，但我撇開材料，按自己的印象介紹。首先他是我們國家的知名企業(yè)家，第二是知名的登山運動員，第三是知名的廣告模特?？磥硭傻氖虑槟銈円埠芮宄?。第三位是吳鷹先生，吳鷹先生是UT斯達康的創(chuàng)始人之一，現(xiàn)在是美國UT斯達康公司的副董事長，中國UT斯達康公司的總裁。他是美國新澤西理工學(xué)院的碩士，研究數(shù)字通訊及數(shù)字信號處理，是我們國家著名的海歸派創(chuàng)業(yè)成功人士之一。即使他自己也很不愿意用海歸這個詞。另外2000年3月3號UT斯達康在納斯達克上市，現(xiàn)在的市值大家20億美元，大家應(yīng)該可以理解現(xiàn)在是什么意思。非常成功的是他抓住中國市場一個難得的機會，非常成功地推出了小靈通的項目。遺憾的是我們沒有把它寫入北大的MBA教程，以后我們要找吳先生把這件事情寫成一個經(jīng)典案例。我們臺下還有兩位嘉賓，一位是張燕梅女士，美國南卡洛來納商學(xué)法院院MBA畢業(yè)，從90年至今在索尼服務(wù)。大家印象深刻的是連續(xù)四年在她的主持下，在北大光華管理學(xué)院搞了四屆索尼營銷論壇，尤其是這次請到了飛利浦科特勒，做得非常成功。還有一位是林鋼先生。林鋼先生曾經(jīng)在朗訊，德勤等公司工作，現(xiàn)在是MOTOROLA公司領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)能力與業(yè)績優(yōu)化的高級經(jīng)理。讓我們對五位嘉賓的到場表示感謝。
今天的議程首先是張志學(xué)老師做一個開場白，介紹一下會議的主題，然后我們臺上三位嘉賓，每人用15分鐘進行演講，然后是嘉賓與嘉賓之間，主持人與嘉賓間以及同學(xué)與嘉賓之間進行一場互動論壇。下面請張志學(xué)老師介紹今天論壇的主題。大家歡迎。

張志學(xué)：
各位來賓，我們這場原定計劃是由我們組織行為與人力資源的系主任梁教授和另外一位非常有名的系主任教授主持，但是梁教授日前身體不佳，徐教授現(xiàn)在美國，所以組委會臨時決定由何志毅和我來主持。在前面大概有15分鐘的時間，我給大家簡單介紹一下我們?yōu)槭裁催x擇這樣一個主題。
所有的企業(yè)要面臨兩個問題，這兩個問題回應(yīng)了中國古代一直流傳的兩句話，一是“和為貴”，一是“和氣生財”。所謂的合為貴和和氣生財指的是在企業(yè)運行中保持和諧也是非常重要的。和諧有兩個和諧，第一個和諧是企業(yè)與外部環(huán)境保持和諧。外部的環(huán)境從宏觀環(huán)境包括社會環(huán)境，經(jīng)濟文化環(huán)境。企業(yè)主要是微觀環(huán)境，包括我們的競爭對手，我們的客戶、政府、群眾、社團、供應(yīng)商以及其他與我們企業(yè)經(jīng)營有關(guān)的人。一個企業(yè)如果成功地運行，必須和它的外部環(huán)境保持和諧。這是第一個和為貴。第二是企業(yè)內(nèi)部各個要素保持和諧。各個要素包括領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)所創(chuàng)造的愿景，包括企業(yè)的正式的組織架構(gòu)、包括企業(yè)的文化，包括企業(yè)的非正式群體以及企業(yè)的控制系統(tǒng)，這是內(nèi)部和諧。一個企業(yè)只有做到內(nèi)部和外部兩個和諧，那么這個企業(yè)就具備一個成功的基礎(chǔ)，這就是我們所說的和為貴，或者和氣生財。剛才我們兩個和諧可以總結(jié)為外部適應(yīng)、內(nèi)部整合兩句話。我想先從內(nèi)部整合簡單說一下。所有的企業(yè)在運行的過程中，都遵循它基本的邏輯。也就是說每個企業(yè)的存在都有其存在的理由。比如說每個企業(yè)有它的使命，你究竟要達到什么樣一個長遠目的？緊接著是這個企業(yè)要制定某個戰(zhàn)略實施這個使命。有了使命有了戰(zhàn)略之后，企業(yè)接著要做什么呢？企業(yè)有自己的架構(gòu)，就相當(dāng)于我們建筑一個房屋一樣，在組織架構(gòu)中的核心是部門化設(shè)計，部門化設(shè)計的核心是什么？是里面每一個人，包括部門的領(lǐng)導(dǎo)、員工、責(zé)權(quán)利分別是什么。接著我們向前再推一步，責(zé)權(quán)利是什么？責(zé)權(quán)利就是對每一個處在不同職位的人的工作進行分解，再往前走一步工作是任務(wù)，每個人所做的工作有一些核心的任務(wù)需要完成。到此為止，我們就清楚的，這個任務(wù)一旦確定我們就要根據(jù)這個任務(wù)當(dāng)中的核心的緯度來尋找能夠完成這些任務(wù)的人，什么樣的人呢？具有與任務(wù)搭配的知識、技能、態(tài)度以及其他的因素。即我們平常所說的KSAO等等。我們平常在人力資源當(dāng)中所講到的物色合適的人基本邏輯就是這樣。所以從大的企業(yè)使命以至于我們最后將企業(yè)使命步步細化，分解為KSAO，即我們所說的勝任力、素質(zhì)等等。KSIO的要求就導(dǎo)引出高素質(zhì)的人力資源的重要，只有高素質(zhì)的人力資源才能支持企業(yè)的使命以及企業(yè)戰(zhàn)略的實施。剛才我們所講的每個環(huán)節(jié)的箭頭都可以倒過來，如果倒過來推，我們從高素質(zhì)的人力資源向回推，從知識技能、到任務(wù)到工作等等。這就是我們所講的人力資源的重要。這個人力資源是我們所講到的傳統(tǒng)人力資源在西方社會的演進、研究中已非常成熟了，今天我們的主題是從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變，我們講的不僅僅是這點，因為招聘工作、招進的人員如何進行發(fā)展、如何進行考評的問題，從六十年代西方已經(jīng)研究得很多了。我們?nèi)肆Y源的觀念從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變究竟體現(xiàn)在哪里呢？體現(xiàn)在我們剛才所講的外部適應(yīng)。即環(huán)境變化，企業(yè)的戰(zhàn)略跟著變，企業(yè)的戰(zhàn)略跟著變，為什么一個企業(yè)的中層和員工可以跟上老總的戰(zhàn)略和思維呢？這恰恰是我們今天人力資源面臨的問題。
企業(yè)的外部適應(yīng)
在外部環(huán)境中有競爭者，競爭者會越來越多，而且變得越來越強。第二點，消費者變得越來越挑剔，原來我只需要180升的冰箱，現(xiàn)在每個人需要的是不同種類甚至形狀都不一樣的冰箱，所以客戶變得越來越挑剔。技術(shù)更新得越來越快，政府和群眾團體對企業(yè)的影響也越來越懂行。以前政府不太懂行，他出臺的政策企業(yè)可以鉆空子，現(xiàn)在隨著專業(yè)人士越來越多地加入政府和群眾團體，它對你的監(jiān)管是越來越到位。最后就是社區(qū)的人對于企業(yè)的要求也越來越高。所有這一切說明企業(yè)所處的外在環(huán)境變得越來越不確定。在這個不確定的環(huán)境下企業(yè)的轉(zhuǎn)變是對現(xiàn)在企業(yè)家重要的挑戰(zhàn)。我個人研究發(fā)現(xiàn)整個過程經(jīng)歷這樣一個鏈條，前面是一個不確定的環(huán)境，第二個環(huán)節(jié)是企業(yè)家是否看到過不確定的環(huán)境，如果沒有看到過，在這點你就輸?shù)袅艘徊?。第三，你看到了，你的解釋是否正確。有人講一個笑話，說看到了非洲看到大家都不穿鞋，感覺非洲沒有生意可做。第二個人則說不，都不穿鞋，所以我們才有生意可以做，這就是不同的解釋。解釋之后要看你是否采取了正確的決策，正確決策后是否得到有效的抉擇。在企業(yè)家和外部環(huán)境互動的過程中，不同的環(huán)節(jié)可能導(dǎo)致企業(yè)的衰退甚至死亡。在這個過程中我要強調(diào)兩點，第一就是在這個鏈條當(dāng)中，每一個鏈條對于企業(yè)的經(jīng)營來講都是重要的，第二，我們可以看到后面四個環(huán)節(jié)就是我們今天所談到的企業(yè)家的素質(zhì)或者企業(yè)家精神。企業(yè)家精神和外部不確定環(huán)境間是相互影響、相互作用的。所以我用了反彈和反饋這兩個詞，這就是我們看到很多企業(yè)做到一定的程度可以影響政府、影響消費者。隨著企業(yè)的外部環(huán)境變得越來越不確定，企業(yè)的內(nèi)部生產(chǎn)變得越來越復(fù)雜，而且企業(yè)內(nèi)部的員工的個性化越來越強，這就使得我們的企業(yè)在今天想保持兩個和諧（內(nèi)部和諧、外部和諧）時都面臨挑戰(zhàn)。而幫助企業(yè)保持這兩個和諧正是現(xiàn)代人力資源體系的重要責(zé)任。
企業(yè)的變革
兩個和諧很難保持企業(yè)怎么辦？要保持變革。在應(yīng)對外部不確定的環(huán)境后，企業(yè)要做戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)要求企業(yè)在全方位做一些變化，這些變化大部分可以分為三種。第一種是結(jié)構(gòu)重組，第二種是人文塑造、第三種我們叫做技術(shù)創(chuàng)新。對于研發(fā)企業(yè)來講，我們說是技術(shù)創(chuàng)新。對一些企業(yè)來講，雖然不叫技術(shù)創(chuàng)新，但是它引進新的技術(shù)來使自己的企業(yè)信息平臺搭建得更好，進一步提高生產(chǎn)效率，這叫技術(shù)升級。無論怎樣，三種變革（人文、技術(shù)、結(jié)構(gòu)）最核心的東西是人文塑造。我們今天流行的說法“文化塑造”指的就是這點，因為人文塑造使得企業(yè)能夠使結(jié)構(gòu)重組以及技術(shù)變革得以成功的重要基礎(chǔ)。人文塑造就是現(xiàn)在我談到的“大人力資源管理”。我剛才講了兩個東西，前面我講企業(yè)內(nèi)部適應(yīng)的時候，由企業(yè)的使命到戰(zhàn)略到企業(yè)架構(gòu)到部門設(shè)計到職位到工作到任務(wù)分解到KSAO，以至于到最后的人力資本，這是我們傳統(tǒng)所講的“小人力資源”，現(xiàn)在我講的是“大人力資源”，在這里我特別提出這一點。
現(xiàn)代人力資源體系的使命
綜合大人力資源和小人力資源，企業(yè)要達到兩個和諧，一是內(nèi)部整合、一是外部適應(yīng)。內(nèi)部整合需要我們通過各種各樣的人力資源的制度、技術(shù)、來激勵員工。在這里管理思想史上是有一個進化的，泰勒時代人是機器，所以你在《摩登時代》的電影中可以看到，生產(chǎn)線上的工人和機器是一樣實現(xiàn)效益，人們不關(guān)心員工究竟有什么樣的需求，通過什么樣的方法，可以使員工生產(chǎn)績效最大化?；羯Ｐ?yīng)之后，人們發(fā)現(xiàn)人與人之間所積累的關(guān)系非常重要，從后來人們寫的書的名字可以看到，梅爾寫的書叫《工業(yè)文明眾人的問題》，再往后有一個人又寫了一本書，麥克布萊德寫了《企業(yè)當(dāng)中的人信念》，即從霍桑效應(yīng)之后，如果你不滿足個人的需要，很難讓其發(fā)揮最大的效益。這就是激勵員工促使企業(yè)內(nèi)部資源整合的原因。由于外部環(huán)境變得不確定，企業(yè)家就要調(diào)整自己的戰(zhàn)略，要想調(diào)整自己戰(zhàn)略，就得塑造人文系統(tǒng)。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)企業(yè)家的戰(zhàn)略調(diào)整但其中層經(jīng)理甚至高層經(jīng)理成員，跟不上老總的速度。有些老總常常職責(zé)說我的手下不善于學(xué)習(xí)，我的員工不思進取跟不上。沒有跟上是因為企業(yè)家沒有恰當(dāng)?shù)貙⒆约旱膽?zhàn)略向企業(yè)的高中基層管理層和員工傳遞。那么在這個過程中如何傳遞？如何使企業(yè)所有人支持戰(zhàn)略？這需要重新塑造你的人文系統(tǒng)。這樣塑造的兩部分，一是內(nèi)部整合，一個是外部調(diào)整。如果達到這兩條，企業(yè)就可以達到永續(xù)經(jīng)營，即現(xiàn)在《基業(yè)常青》書中提到的。前面我講到了小人力資源，后面講到了大人力資源，這兩者是結(jié)合在一起。
走出人力管理中的困境
談到這點，我想結(jié)合自己的研究，談?wù)劕F(xiàn)在中國企業(yè)的人力資源要解決的困境。
一是人才與人性的困境。你不僅僅要看到人身上才這一部分，如果僅僅盯著才，不把人當(dāng)人，這個人就走了，人一走才就沒有了，這是物質(zhì)資本和人力資本的區(qū)別。所以既要重視這個才，又要重視人性。英雄與武館2003年我想英雄這個概念在中國會流行起來。飛雪、殘劍、長空、無名、秦王都是英雄，這些英雄死掉了，就沒有了。前幾年臥虎藏龍里的男主角很強，但死了就沒有了。但是他師妹辦了一個武館，即使自己出事了，還有傳人。所以我們中國的企業(yè)在剛開始的時候，會出現(xiàn)一些魅力十足的英雄，但是英雄不在了，這個企業(yè)就要走向死亡。所以在大的人力資源管理中，我們既要有英雄，同時這個英雄要建立一個武館，培養(yǎng)出更多的英雄，那這個企業(yè)才能基業(yè)常青。第三點是公正與人情。市場經(jīng)濟的規(guī)則是公平法則。作為一個企業(yè)也要公正，但中國是傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)社會過渡過來的，我們的人際關(guān)系長期是以追求和睦為目標，在這種情況下，人情法則就成為我們中國企業(yè)運行甚至老百姓處事的法則。一旦到了認清法則，你做事就難了。費曉通教授說，中國的人際關(guān)系格局就像石頭扔到水面上去，石頭落水點很小，漣漪慢慢就擴開了。這就說明中國人際關(guān)系是每個人都建立一個小圈子，在這個小圈子里，以人情法則來講就是要什么給什么，這是需求法則，企業(yè)內(nèi)部也采取這種情況。對圈子外面采取公事公辦的法則。費先生的思想，影響了幾十年西方人對中國人際關(guān)系的看法。但這里有問題，如果每個中國人都可以清楚地區(qū)分誰是圈子里人，誰是圈子外人，這個問題就簡單了。為什么普通企業(yè)家包括很多老百姓在遇到一些人的時候，感覺這個人提的要求我不知道怎么辦。比如一個認識的人說讓王總給房子打折扣，王總感覺這個關(guān)系不到位，如果不打折，這個人跟不認識的人又有區(qū)別。所以說有人情法則在就破壞了市場經(jīng)濟的法則，所以幾十年前一位德國經(jīng)濟學(xué)家說中國發(fā)展不起市場經(jīng)濟，但這受到了挑戰(zhàn)。第三我們講規(guī)范與創(chuàng)新，今天我們每個人都在講創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等等。創(chuàng)新是在已有的基礎(chǔ)上演進出來的。我們有些企業(yè)到印度招引發(fā)人員，發(fā)現(xiàn)同樣一個題目，六位印度研發(fā)人員給出的答案是完全一樣的。但到中國大學(xué)招聘的時候，六個人提出六個不同的答案。這說明什么問題？我們過去的創(chuàng)新一直是依賴于企業(yè)家精神，沒有規(guī)矩。我們講沒有規(guī)矩的創(chuàng)新是不可能持續(xù)的。我經(jīng)常講我們的研發(fā)人員像在吃青春飯一樣，35歲以后干不成活了，這就是三十歲的人六十歲的心臟。最后我們講的是和諧的悖論。一個企業(yè)要想把事做成功，就得把不同的觀點帶到一個問題的解決中，這樣就會產(chǎn)生一些沖突。但是中國社會由于人們將追求和睦和和諧作為一個生活和工作的目的，這樣就避免不和諧。一旦避免不和諧，不同的觀點就引發(fā)不出來，使得沖突和和諧間二者不可調(diào)和，一切都是和為貴，在做事的時候也變成和為貴，所以創(chuàng)新是沒有的。我總結(jié)出六個悖論，是在大的人力資源體系管理中我們當(dāng)今企業(yè)要解決的問題，這也是近幾年我對中國企業(yè)研究的過程中得到的幾個悖論。在這里我沒有時間多講。這些東西看似矛盾，但在現(xiàn)有的中國企業(yè)發(fā)展階段，兩個看似的矛盾是可以調(diào)和的。在這里我拋磚引玉，供大家思考。下面有更多的嘉賓可以提出更多的精采發(fā)言。謝謝大家。

何志毅：
下面由程原女士發(fā)言。

程原：
大家早晨好，今天很高興能夠參加光華的論壇。記得幾年前我曾在這兒講過人力資源的課程，所以感覺還是挺親切的。剛才何老師在介紹的過程中把光輝國際還是稱為獵頭，當(dāng)然我對此稍微有點意見。我給大家介紹一下光輝國際公司總部在洛杉磯，1999年成為一家紐約上市公司，目前是世界上最大的一家高級管理人才顧問公司，入世之后，光輝國際成為第一家國際人力資源咨詢跨國公司進入中國的市場，我們現(xiàn)在在北京有一家合資的企業(yè)。光輝國際的焦點主要在高級管理人員，而且主要是在高級管理人員培訓(xùn)、招聘、評估各個方案的提供上。我想用十分鐘的時間給大家介紹一下光輝國際在近年內(nèi)世界范圍內(nèi)關(guān)于跨國公司如何培養(yǎng)只有領(lǐng)導(dǎo)力人才的調(diào)查結(jié)果。這些結(jié)果會是一些比較大的結(jié)論，有些數(shù)字可能不夠生動，但我想盡量把它講得生動一點。
在今天我們?nèi)绾慰创粋€企業(yè)？如果一個好企業(yè)想變成一個偉大的企業(yè)，或者企業(yè)想超越自己、超越別人。假如一個好的企業(yè)想戰(zhàn)勝另外一個好的企業(yè)，這個時候企業(yè)要有幾個關(guān)鍵的致勝的戰(zhàn)略。在最近的調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)人力資源或者說人才的管理已經(jīng)被許多的企業(yè)老總、CEO認為是企業(yè)致勝關(guān)鍵因素之一。在這里企業(yè)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力人才就顯得更為關(guān)鍵，而且這個問題越來越成為被很多CEO為之傾倒的問題。帶著這些問題，光輝國際這次在全球范圍內(nèi)進行了調(diào)查，調(diào)查人數(shù)是160人，我們對75人進行了面談訪問，50％來自美洲，30％來自歐洲，其他有來自亞洲和拉丁美洲。他們的工業(yè)背景有30％來自高科技公司，30％人來自于不同的制造業(yè)背景，還有其他10％來自于金融界。從他們的職位來說，這是一群很高層的人，30％是跨國公司的CEO（董事長）有30的人是總裁，副總裁，其他人員是高層的總監(jiān)或者高管人員。在年齡上40％以上的人在50歲左右，一方面說明跨國公司中年齡和他們的職位是相輔相成的，另一方面也說明這群人的職位是很高的。
這次我們的調(diào)查得出了以下幾個結(jié)論。
第一個結(jié)論很簡單，作為企業(yè)的CEO一定要明白一點，并不是每個人都可以成為領(lǐng)導(dǎo)人，所以那些在性格上不太相符、在文化上不太認同，在能力上有所欠缺的人不要浪費你的時間。大家一致認為所謂領(lǐng)導(dǎo)力的來源，來自童年能力的培養(yǎng)，絕大多數(shù)時間來自于工作上的鍛煉。在這個過程中大家告訴我們一些精采的東西，他們不相信企業(yè)通過培訓(xùn)課程可以培訓(xùn)出領(lǐng)導(dǎo)人來。培訓(xùn)來自于日常工作中反反復(fù)復(fù)的鍛煉。其中一位CEO跟我說，我參加過公司無數(shù)次的培訓(xùn)課程，但我作為領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)驗是觀察其他的領(lǐng)導(dǎo)人，看他們?nèi)绾纬晒?，如何失敗，看他們的好也看他們的壞?
對于CEO的首要任務(wù)，遠見是第一位的，我想張老師剛才也提到了這點。
企業(yè)如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人？我們給了很多不同的選擇，最后大家把這條列出來了，第一條是變換工作崗位和地域環(huán)境。第二條是有意快速提升。但是他們又告訴我們，在決定快速提升誰的時候，一定要注意，那些有特別好學(xué)術(shù)背景、很好工作背景的人不一定最終成為公司的領(lǐng)導(dǎo)，相反那些在簡歷上看起來比較平常但具有特別素質(zhì)和性格的人往往成為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)。最關(guān)鍵的是在含苞欲放的時候，把這個才挑出來，把他放到一個快速成長的通道上。第三條是梯隊培養(yǎng)計劃。大家說應(yīng)該把一個要培養(yǎng)的人和他的方向結(jié)合起來，無論你是市場、人力資源還是財務(wù)，這樣你可以在不同的環(huán)境下觀察這個人的弱勢，再有力地進行培養(yǎng)。
在座的各位將來都會成為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，你們可能非常好奇，跨國公司中用什么樣的途徑可以最快捷地成為CEO呢？十年前光輝國際在做這個題目的時候，大家給我們的結(jié)論是兩個，第一市場管理、第二財務(wù)管理。但是在最近的一次調(diào)查中，我們看到市場管理仍然高居第一位，但國際經(jīng)驗已經(jīng)代替財務(wù)管理，成為當(dāng)之無愧的第二位。所以這兩者如果可以強強結(jié)合的話，對于跨國公司的CEO來說是一個最快捷的途徑。
當(dāng)然了除此之外，關(guān)于CEO還有一些其他看法上的變化。因為我們十年前做過一次調(diào)查，最近又做了一次調(diào)查，比如語言上，十年前的CEO當(dāng)時是比較注重企業(yè)的設(shè)計、企業(yè)的控制、企業(yè)的管理，你聽這些話，全都是自上而下的。今天CEO更多注重的是權(quán)力的下方、責(zé)任、決策過程的下方等等，所以企業(yè)變得比較“平”了。從風(fēng)格上來說，十年前的CEO更多的是家長式的CEO，是自上而下的，而今天他們變得更加平易。另外我們發(fā)現(xiàn)在今后企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人中，女性會逐漸增加。大家認為女性CEO和男性CEO在性格上有些差異，這些差異導(dǎo)致他們的管理風(fēng)格的不同。
第九點就是所謂對CEO業(yè)績的調(diào)整。十年前大家把對股民的回報作為第一，近年中已把客戶的滿意度作為第一，第二仍是對投資者的回報。
在調(diào)查結(jié)束的時候，我問大家一個問題，你覺得作為一個企業(yè)發(fā)展自己的領(lǐng)導(dǎo)人有沒有固定的模式？不知道在座的各位怎么想這個問題。有人說沒有，12％的人認為根本就沒有，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不是培養(yǎng)出來的，是天生造就的。68％的人，認為沒有一個放之四海皆準的模式。剩下的人認為有一個基本的模式，但可以在不同的形勢下進行小小的微調(diào)，于是乎這種模式可以適合各種不同的企業(yè)，我今天就講到這兒，我想下面的嘉賓對這幾種對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不同模式的培養(yǎng)，還會有不同的見解，我想聽聽大家的意見。謝謝。

何志毅：
謝謝程原女士給了我們一個精采的，有數(shù)據(jù)支撐的演講，下面歡迎王石先生演講。

王石：
剛才程原女士講了之后，老師說非常感謝她用數(shù)字支撐。數(shù)字支撐是非常重要的，我原來也準備了一個用數(shù)字支撐的稿，后來感覺因為和同學(xué)是面對面交流，所以這個稿沒帶來。我的講話不是用數(shù)字支撐，我覺得數(shù)字支撐是絕對必要的，但往往數(shù)字支撐是陷井。剛才程原女士說了，我們一個同學(xué)來回答一下，我覺得我們北大生是非常厲害的，沒一個人回答。實際上她早有了答案，你們沒有回答的時候，她已經(jīng)說了，百分之十幾是什么樣的回答，百分之六十幾怎么回答。用數(shù)字支撐的調(diào)查帶有相當(dāng)?shù)木窒扌裕耆梢杂昧硪环N方式進行調(diào)查。所以不能迷信數(shù)字。
我想說的有幾點，我們在座的MBA學(xué)員對CEO比較感興趣，無論是大CEO還是小CEO。我們談的話題也是關(guān)于此，我們在之前也進行了爭論，爭論到最后張維迎出來干涉，說我們爭論歸爭論，但是不能不文明。我說你的意思是我的爭論不大文明吧？程原女士還是非常客氣地恭維我們光華管理學(xué)院，說要培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理，培養(yǎng)“皇帝”，最后我說“皇帝”不能培養(yǎng)，這就開始了爭論。我說CEO是不能培養(yǎng)出來的，但不是說CEO不是不能被培養(yǎng)。，不被培養(yǎng)的皇帝不是好皇帝，但是皇帝是培養(yǎng)不出來的。無論是作為管理者還是被管理者學(xué)習(xí)是很重要的，不僅僅停留在大學(xué)、MBA的學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)是一個過程，而且從某種角度說，如果你在平時著重學(xué)習(xí)，那么你在專門受MBA訓(xùn)練的時候效果會更好。以我為例，我是非常愛學(xué)習(xí)的人，我講一個簡單的我愛學(xué)習(xí)的例子。今年的四月份，中國留學(xué)生學(xué)生會組織了一個亞洲經(jīng)濟論壇、中國展望，我被請去了，當(dāng)然還請了一些其他的政府官員和中國企業(yè)家。我接受邀請的時候，當(dāng)然用中國話講話，每個人有二十分鐘的發(fā)言，我是4月份接受邀請，主持人以為我是海歸派，當(dāng)然我的形象感覺還是不錯，不像土鱉派，跟我說你最好用英文發(fā)言。我說為什么呢？他說你用中文發(fā)言，因為每個人不是以語言來確定發(fā)言時間，但是你用中文發(fā)言，必須帶一個中國翻譯，這樣給你的時間量就是10分鐘。當(dāng)時我沒有猶豫就拿英文發(fā)言了。雖然我是本土派，但我想上去念稿肯定沒有問題，我們傳統(tǒng)叫啞巴英語，我想反正還有兩個月，找個口語老師，念篇稿是沒有問題的。結(jié)果實際上第二天就要上飛機了，口語老師還沒有請到。中文稿是我準備的，英文稿是香港翻譯公司翻譯的。我看翻譯的是非常文雅的，傳統(tǒng)的英國式的，從句非常多的那種稿，我一看這念起來會很辛苦。到美國的時候，賓州一個管理學(xué)院說你能否先上我們這兒講一下，我說好啊，先去練練英文吧。結(jié)果到了費城沃頓學(xué)院把稿一拿出來感覺脖子就硬了，結(jié)果越念聲音越小，但是汗是越冒越多。20分鐘的稿用35念完了，下面有掌聲。但我們知道掌聲有好多種。我感覺這個掌聲就像是跑馬拉松最后一名運動員跑回來的那種掌聲。就是說你能把它念完就不簡單。從費城到波士頓的路上我一直在念這個稿，結(jié)果念一念我不念了，因為我知道我再怎么努力就是這個水平了，就是再努力也沒用。第二有點信心了。我為什么在沃頓出汗呢？不在于我念不好出汗，而是因為我緊張出汗，為什么出汗呢？因為我沒有準備，就是說你沒有準備你去念一個東西是不負責(zé)任的，但我在費城到波士頓的時候我準備了，雖然我就是這個水平，但我準備了。我們幾個人一起去的，有一個人告訴我，你上去念的時候聲音越念越大，反正老外聽不懂你念什么，但你聲音小了，證明你沒有底氣，人家看不起你。第二要交流，比如哪個同學(xué)感覺比較贊許的時候，你要多看他兩眼。所以說念一段無論脖子怎么硬也得抬起來。但是你回去的時候不要找不到你念的那一段。就這樣到了哈佛，上去念果然效果非常好。第一，我在路上一直在念，到西典軍校也沒有心思，都在練，而且越念聲音越大，而且用眼神交流。這回掌聲不一樣了，一直在響，我看我趕快下去吧，要不然再要發(fā)問我就漏怯了，得用翻譯了。當(dāng)時芝加哥大學(xué)、麻省說你得到我們那兒去講講。事隔半年，我又專門去了耶魯，第二次去了哈佛，這次是用中文講的。他說你不用中文講顯示不出你的魅力。而且基本上從明年開始，一年兩次，春天、秋天去哈佛、耶魯，我這里講的例子是說明學(xué)習(xí)是非常重要的。剛才講了那么多的大企業(yè)的CEO，我只有一個符合標準，就是平均年齡是50歲，其他的我就還有距離了。在這個年紀還要學(xué)習(xí)無至盡。學(xué)習(xí)是非常重要的，在這樣個開放、全球化的過程中學(xué)習(xí)是非常重要的，你在哪里工作是不重要，你的業(yè)務(wù)本身就是一個國際性的概念，業(yè)務(wù)本身絕對是本土性的，但學(xué)習(xí)和吸收絕對是全球性的。
第二點，有人曾經(jīng)問我王總你在想什么問題？我現(xiàn)在在思考的是萬科五十年、一百年以后的事。中國改革開放才二十幾年，從歷史發(fā)展來講，現(xiàn)代企業(yè)的概念已超過了200年，所以才出現(xiàn)了百年老店，中國二十幾年的改革開放，包括萬科在內(nèi)可以說明一些問題，也可以不說明一些問題。就是說企業(yè)的變換是非?？斓?。我們看2001年評出來的中國的十大首富，二富、三富剛評出來已經(jīng)一個流亡海外，一個鋃鐺入獄，這都是在一年內(nèi)發(fā)生的，幾個月前，你可能還把他評為中國知名企業(yè)家，但幾個月后就面目全非了。所以看一個企業(yè)是否可以長遠發(fā)展，你一定要把歷史的時間拉得長一點來看。就是五十年之后萬科還存在不存在，你如果不存在，可能在光華管理學(xué)院的案例庫里是失敗的案例?？赡墚?dāng)時的老師不是何老師、張老師，可能萬科的案例還在那里，老師可能這樣講，當(dāng)時表面看起來成功，為什么表面成功？再分析原因。當(dāng)時你希望自己的企業(yè)是成功的案例，就是說萬科當(dāng)時已經(jīng)出現(xiàn)了，現(xiàn)在還存在。我們請的嘉賓中有兩位都和萬科有關(guān)，一是和萬科過去有關(guān)，一個是和萬科現(xiàn)在有關(guān)，一個是索尼公司。萬科是販賣日本電器出身的，當(dāng)時都是日本重要的公司，像索尼、松下，受影響最深的是索尼公司。我們在1988年以后，基本商標法就和索尼公司沒有什么業(yè)務(wù)來往了，和它沒有業(yè)務(wù)來往已過去了14年，但萬科深受索尼一些企業(yè)文化的影響，其中影響最深的一點就是索尼的售后服務(wù)。我們知道索尼的產(chǎn)品本身在技術(shù)上是非常先進，質(zhì)量也非常好，當(dāng)然價格也是非常貴。由于這三點，我們賣它的設(shè)備的時候，發(fā)現(xiàn)他建立了一個非常完善的售后服務(wù)系統(tǒng)，我說既然質(zhì)量這么好，一般來說不會壞的。索尼不僅考慮到使用的前兩年，還考慮到使用的后兩年怎么為消費者服務(wù)。由于時間關(guān)系，這個問題就不展開了。一提萬科的房地產(chǎn)，就說萬科的物業(yè)管理好，實際上萬科的管理就來源于索尼的售后服務(wù)。而且接受了摩托羅拉一款手機的形象代言人。在此之前幾家公司都邀請我做形象代言人，我什么都沒考慮，一口回絕了。很有意思的時候，摩托羅拉邀請的時候，我什么也沒有考慮，一口就答應(yīng)了。原因很簡單，一方面摩托羅拉是通訊、科技創(chuàng)新的公司，從經(jīng)營理念上是萬科學(xué)習(xí)的公司，而且“商務(wù)運動”的廣告詞，我感覺正符合我的狀態(tài)，時間關(guān)系就說到這里。歡迎同學(xué)們提問，雖然萬科18年了，但萬科現(xiàn)在非常簡單，破綻也比較少，所以非常環(huán)境同學(xué)們提出挑戰(zhàn)性的問題。

何志毅：
非常感謝王石先生用案例給我們說了如何演講以及跟摩托羅拉和索尼兩個公司的關(guān)系。下面歡迎吳鷹先生演講。

吳鷹：
每次在王總后面演講，挑戰(zhàn)性都很大。他的口才非常好，我在七年前廣州做留學(xué)生中國人員創(chuàng)業(yè)匯報會的時候，我也在王總后面談。我覺得自己真不喜歡“海歸派”，很多媒體把歸寫成龜。所以我喜歡稱自己是留學(xué)生。剛才王總講的皇帝，是沒有什么可講的，皇帝都是世襲的，第一個皇帝一般是推翻前朝皇帝，一般不會培養(yǎng)。第二點學(xué)習(xí)很重要。另外關(guān)于英文的問題，不用擔(dān)心太多，江澤民主席，我在78年聽到他在一個場合用英文對話。其實講了很多，但里頭發(fā)音標準，語病比較多。但今年他從APEC回來，經(jīng)過舊金山的時候，沒有進城，就在機場里開了一個小的招待會，他在這里講的英文幾乎沒有錯誤，而且很自然地講了很多，只是某些詞忘掉，而且詞忘掉馬上會問周圍的翻譯。一般的領(lǐng)導(dǎo)人感覺這樣好象很沒面子，但老外非常欣賞你這點。江主席表現(xiàn)得非常優(yōu)秀，又唱歌等等。
我講三個比較簡單的問題，作為UT斯達康是一個留學(xué)生創(chuàng)建的公司，這幾年可以吸引人才不斷加盟公司，在這種高速發(fā)展的情況下，能夠維持這么多年的高速的發(fā)展，這對于人才的壓力是非常非常大的。第二我簡單地跟大家分享一下我們采取了哪些措施。第三我想講講我個人對于人力資源的一些觀點，時間有限。我爭取把時間縮一下。
第一為什么UT斯達康可以吸引很多的人才？從留學(xué)生的角度。我們這兒有300多個留學(xué)生。可能是世界規(guī)模最大的留學(xué)生的公司，當(dāng)然我們的規(guī)模也是最大的，當(dāng)然不一定是最好的。第一，有一個大的環(huán)境，中國最吸引人的地方是有很大的機會在這里。不講別的行業(yè)，我們做IT行業(yè)的時候，寬帶（互聯(lián)網(wǎng)2），到2020年的時候，很可能形成一個20萬億美金的市場，這個市場在下一次的信息產(chǎn)業(yè)，不一定是由美國領(lǐng)先作為世界的龍頭老大，我覺得中國是很有機會。其中一個重要的機會是美國顧不上這些，反恐去了。由于美國歷史上原因，很多根本的問題沒有探索到。反恐反了本拉登還有別人，一個接一個，另外別人為什么這么恨美國？他們現(xiàn)在沒有認識到，有很多的問題要解決。中國沒有這樣的問題，而且中國13億人口，將來互聯(lián)網(wǎng)最大的市場肯定在中國。市場最大，基金肯定會跟著它跑，技術(shù)由此產(chǎn)生。所以我覺得今后的十年、二十年是中國最有機會產(chǎn)生超大公司的機遇。
第二由于UT斯達康給大家提供了很好的機會。我們從95年有兩家比較中小型的留學(xué)生公司合并二成的。95年之前是斯達康和UT在做，我們跟摩托羅拉也有關(guān)系，我們回中國第一筆生意也是代理摩托羅拉集群的產(chǎn)品，淘了第一桶金，這是原始積累。但從95年發(fā)展到現(xiàn)在，每年幾乎都是百分之八、九十的高速增長。在前年到了三十多億人民幣之后。又有一個高速增長，還達到60個億。2002年我們是上市公司，還不能公布業(yè)績，預(yù)計在一百億左右。在這種高速成長的情況下，給很多人提供了機會。我現(xiàn)在面試人員的機會不是太多，高層的主管一方面面試，一方面經(jīng)常要挖人家的優(yōu)秀人才。這時候我就講UT斯達康的工資可能不比別人高，但提供了很好的機遇，在高速成長的過程中提供了一個機遇。不光是機遇，而且有相應(yīng)的措施保證有這樣的機遇，比如內(nèi)部部門的變換，以及破格提拔這樣很好的機遇。所謂破格提拔我們一直有一個很好的觀點，我們高層主管都認同，用人你應(yīng)該把他放在什么地方？把他放在做起來很輕松如意的地方呢？還是讓他跳一下才能夠到的地方？當(dāng)然你如果把它放在天花板上他再跳也跳不上去，所以高個一點點是讓人才發(fā)展最好的位置。我們經(jīng)常給很多年輕人機會，使他們可以被提拔出來。今天講的是人力資源體系的一個轉(zhuǎn)變，我們現(xiàn)在的人力資源的高管也是在摩托羅拉做事的。我們以前的管理人員在成熟度、經(jīng)驗上來講，都比現(xiàn)在的人力資源管理經(jīng)理都豐富，當(dāng)時我們做決定的人意見都非常一致，我們認為這個人力資源管理現(xiàn)在已經(jīng)處于上升階段，另外一個人現(xiàn)在已處在高峰，因為管理上百億一個企業(yè)的人力資源并不是一個簡單的事。人力資源管理內(nèi)部經(jīng)常變化，要進行調(diào)和，非常不容易，所以我們做了這樣的選擇。
第三，之所以可以吸引很多的好的留學(xué)生，是因為UT斯達康有很好的文化。產(chǎn)品、技術(shù)等東西都可以拷貝，在座有很多的光華學(xué)院的學(xué)員、領(lǐng)導(dǎo)在這里，大家都知道一個企業(yè)的文化是很難拷貝的。很難講這個企業(yè)這個文化比別人的文化好很多。比如在人才管理上，可以用財務(wù)手段管理，第二可以提口號，第三是給人機會做。我們是第三種方式。UT斯達康用很好的文化和機會保證人員可以發(fā)展，我相信人是最注重機會的。我們美國公司的CEO叫陸宏亮，他是我的伙伴，他雖然是寧波人，但很小就父母了，他的父母在日本開了一個很小的面條店，這個店開得很成功，這個店開了之后，旁邊開了一個很大的店，生意不見得比它好，他爺爺、父親一起在這里吃，可能一代代就吃下去了。他母親非常喜歡他，說你的腦子不如你哥哥，你考試不如你哥哥好，我將來把面條店給你，以后你就做下去。這是很好的事，做面條店的老板，吃喝也不愁，也算中高產(chǎn)階級了。但是他說不行，這不是我將來看到的機會。所以就選擇到了到美國念書，如果他接受了美國給的機會，世界上只會多一個平常的面條店老板，我很高興他選擇了后來的機會，最后跟我們合作，在公司做得非常優(yōu)秀。
我們的COO姓周，我們的日常管理都是由他來做，要管理一個數(shù)百億營業(yè)額的企業(yè)很不簡單，特別是你的產(chǎn)品自己設(shè)計、自己生產(chǎn)、自己銷售、維護、支持等等。而且產(chǎn)品自己做的時候，在高科技行業(yè)里少了一個很重要的芯片甚至少了一個電溶整個一套系統(tǒng)都不能做了。這個周總在實驗室里是中國人做得最高的，做得不錯，但只管一個研發(fā)部門，后來他到了UT斯達康，有了很好的機會。最早他自己想做手機，但當(dāng)時手機機會不夠大，從我們的實力來講，也不能這樣做。我們不小心也是做了很大量的手機，今年可能上幾千萬的量。但他有一個機會把自己的管理理念和方式實現(xiàn)了。UT的管理是東西方結(jié)合在一起的，所以從人事管理也好，企業(yè)管理也好，確實沒有一個固定的模式。我覺得領(lǐng)導(dǎo)力人員怎么培養(yǎng)沒有一個固定的模式，一定要集合東西方的優(yōu)勢。
第二我講講我們采取了哪些措施吸引人才。對于人才你要提供一個機會，但沒有措施保證，比如鼓勵人才流動的機制，比如在效績的培養(yǎng)上與公司的發(fā)展如何結(jié)合，UT斯達康不是給很高的工資，我們的工資跟別人比可能是低的。但比較幸運的是在公司比較早的時候，直至今天我們是一個所謂的資本共產(chǎn)主義公司，資本股票雖然是美國上市公司，美國公司股票的股權(quán)中國員工也持股。我們基本的原則是在年終評比A、B、C、D、E，A是及其優(yōu)秀的，B有10％，C是50％，如果你評到C，有一年以上的工作時間，都可以拿到持股權(quán)，當(dāng)然還有其他的措施。大家利益統(tǒng)一后，扎針、放氣的也少很多，都互相支持。當(dāng)然股權(quán)不是一個唯一的手段，我們在管理上提供一些非常具體的措施。比如說一個公司的發(fā)展，在業(yè)績評比的時候，很多公司是這樣的，比如我是搞銷售的，北京公司要做16個億的銷售額，這個主管說達到當(dāng)初的目標16個億，是否做到17億就是很好的評分呢？可能不行，這只占50％，另外50％是對公司文化、理念的認可。因為再優(yōu)秀的人，如果單干，不能融入團隊是做不起來的。這跟剛才張教授講的英雄概念是相結(jié)合的。UT很幸運的一點是集合了非常多的優(yōu)秀人才，不是我吳鷹很優(yōu)秀，而是我們有一堆比我們優(yōu)秀的人。前些日子我跟一個朋友在聊天，這個朋友非常聰明，是我所見過的企業(yè)家里最聰明的人，我說你現(xiàn)在的規(guī)模做得為什么沒有UT大呢？我說其實你比我們UT高層的人都聰明，但你下面的人沒有人比你厲害，而我們UT是下面有很多人比我厲害。我今年43歲，但我覺得我肯定做不到國際跨國公司。因為現(xiàn)在集團業(yè)績中我已經(jīng)不合格了，我們要做的事是發(fā)現(xiàn)一層能夠帶領(lǐng)這個企業(yè)更上一個臺階的人。趁機也在這兒做一下廣告，光華管理學(xué)院是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的，我們要造一層，給大家這樣一個機會。
最后我想講講關(guān)于人力資源管理的一些觀點。從HR來講，我覺得一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人最重要的事是花多的時間在HR管理上。張教授可能對此很認同，一個好的企業(yè)管理人員應(yīng)該有30％－50％甚至更多的時間花在人才的培養(yǎng)或者挖掘上。我不是一個好的管理人員，我大概只花了25％的時間來做這件事。不同管理層人員，作一些要培養(yǎng)的對象的師傅。傳統(tǒng)人事管理到現(xiàn)代人力資源的管理，我們這個年齡正好夠大，知道以前的人事部門，以前的人事部門現(xiàn)在也在轉(zhuǎn)變。政府機構(gòu)和國企里人事部門的問題比較嚴重一點，人事部門容易讓人產(chǎn)生敬畏感，敬是好的，大家尊重你，畏不好，如果人事部門成為人家害怕的部門，這是失敗的。為什么要叫人力資源部門呢？實際上是要和業(yè)務(wù)結(jié)合起來，要做業(yè)務(wù)部門的伙伴。我們現(xiàn)在的人事部門要積極調(diào)整我們的策略，很多國際大公司在大量裁員的時候，跟我們的業(yè)務(wù)相結(jié)合，我們在大量招人。這個時候是最好的機會到別的公司挖好人才。因為最好的人才并不見得意識到自己不會被裁掉，這個時候你如果給他很好的機會他會考慮。我們的人事部在這點做得確實不錯，最近進了一批非常優(yōu)秀的人才。比如在美國排名前一、兩名的公司，把美國人弄到韓國來做事他也愿意做。因為別的企業(yè)業(yè)績在下降的時候，我們的企業(yè)業(yè)績還以60％的速度增長。由于時間關(guān)系講一點粗淺的看法。也想多留點時間跟大家探討一下。而且我個人認為在回答問題的時候，也是一個學(xué)習(xí)的過程，最好有我們回答不上來的問題，這樣我們也才覺得公平，這才是互動。謝謝大家。

何志毅：
謝謝吳鷹在又在王總之后給了我們一個精采的發(fā)言，希望第三次發(fā)言你在他的前面，如果還由我們安排。下面我們進入三方互動。下面首先我來提三個問題。第一個問題跟今天的主題比較切，第三個問題跟主題比較遠。今天的主題是從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理體系的轉(zhuǎn)變。請三位嘉賓各自用自己的體會和語言簡單地描述一下這兩者之間的區(qū)別。先請吳鷹先生，王石先生跟在你身后。

吳鷹：我確實佩服王總的口才，大家可能注意到了企業(yè)家一般都很能說，作為溝通的需要這也是一個很重要的技巧。這個問題還不是太確切。中國在十年前、二十年前沒有人力資源管理。以前都是所謂人事的管理，實際上那是管人的，在很大程度上，而且由于制度上的原因，給了很大的權(quán)力。政府部門有政府部門的需要，也許要有一套保證的體系，我們在這里不去評價。我是覺得在企業(yè)里絕對不能延用政府的一套東西，很多地方把名字改了，叫人力資源部，但是如果不能做企業(yè)業(yè)務(wù)的伙伴，不能真正促進企業(yè)的發(fā)展，我跟我們的人力資源經(jīng)理經(jīng)常在談，企業(yè)下一步發(fā)展的時候需要哪些人才，他經(jīng)常跟我們溝通，我們也經(jīng)常跟他溝通。我覺得兩者最大的一個差別在于它不是一個從上往下管別人的部門，而是一個支持的部門。這樣大家才愿意講心里話，我們的人力資源部門有一個員工信箱。其實我們是很開放的，哪怕最普通的員工可以給我打電話，發(fā)E－mail。但如果剛過來，可能有些話不好講，人力部門就給了他這樣一個機會，讓他愿意講心里話，這是一個很大的轉(zhuǎn)變。但從根本來講，人力資源部門對企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的。人才資源是第一資源，這個提法我覺得挺有意思，中國其實最缺的就是很優(yōu)秀的人才，用到好的地方。

何志毅：
請王石。

王石：
我們現(xiàn)在談得比較含糊。實際上中國現(xiàn)在正在構(gòu)筑一個現(xiàn)代的國家，所以我們的改革開放就是走入現(xiàn)代。中國的傳統(tǒng)是不乏經(jīng)商的優(yōu)秀人才，有人問我你是哪的人，我說祖籍安徽，人家說徽。中國古代最出名的是徽商，晉商，為什么現(xiàn)在煙消云散了？因為這個經(jīng)商的跟和現(xiàn)代的傳統(tǒng)是不對的。我們現(xiàn)在批判官商，其實你看胡學(xué)原靠的就是湘軍，靠拉軍人的財產(chǎn)放進去。當(dāng)然湘軍左中堂不行了，自己胡也不行了。我們再看晉商，于先生曾經(jīng)有一個《懷抱山西》的文章，夸獎山西商人，而且其結(jié)論就是為什么山西可以出大鹽商？因為他們走街口、能吃苦。由于于秋雨這篇文章，使得山西幾個晉商的發(fā)源地成了旅游點，所以山西專門給于秋雨做了一個扁。我說這個于秋雨先生的文章我挺喜歡讀，但對晉商的考證絕對是想當(dāng)然的，根本和走街口沒有什么關(guān)系。就因為明朝征了三十萬的軍隊，需要軍事給養(yǎng)，政府又沒錢，所以誰把糧食運到那兒和政府換鹽的特許經(jīng)營權(quán)。山西商人種糧食，或在那里種，換了鹽寅，當(dāng)時陜西的商人也很有名，十大商邦中還包括陜商，所以有時候叫晉陜商。后來陜西商人之所以滅了，是因為出了李自成，吃大戶，把陜西商人滅了。所以追溯歷史，發(fā)展起來的都是官商。現(xiàn)在還是繼承這個傳統(tǒng)。西方企業(yè)管理的標準是什么？最簡單的就是機會均等，選擇權(quán)、尊重隱私。中世紀出現(xiàn)的文藝復(fù)興啟蒙主義對這些講的是基本的東西。我是土鱉派，相對于海歸派，這點吳先生聽了可能非常舒服了，跟我們土鱉對上了。盡管我是土鱉派，但基本沒有到深圳的時候，我的思想是現(xiàn)代的。因為在少年、中學(xué)時代我讀了大量西方所謂的名著，比如我最喜歡的小說家是英國的狄更斯。狄更斯就是寫了人本主義的東西，資本主義把美好的追求都歸結(jié)在這些，萬科在成立的時候，就講這個東西。我在世界華人圈看成功的例子都是跟中國傳統(tǒng)文化有關(guān)。像萬安觀點，中國的傳統(tǒng)是非常頑固的，比如中國胃，出去十多年一定還吃中餐。我們出國考察，一去兩周，到一個城市到處找唐人街吃中餐，然后要喝點啤酒，之后打著飽嗝想睡覺。一天一兩頓中國餐才踏實。資源整合、結(jié)構(gòu)整合、文化重塑。但文化的重塑幾乎是不可能的，萬科在童年有的哪些東西再改變幾乎是不可能的。在萬科要機會均等就要絕對均等。我在萬科十八、九年過去了，萬科沒有我的戰(zhàn)友、朋友、同學(xué)、親戚，當(dāng)然我不是清華建筑系的，否則一定有我的同學(xué)，因為那是專業(yè)人才。市場經(jīng)濟就是選擇，你不給它選擇，市場不行。尊重隱私是最起碼的權(quán)力，在中國的文化，自殺都是沒有權(quán)力的，你自殺不是對自己的背叛，是背叛社會，叛黨、叛國。實際上生命是自己的，我就是不想活了，為什么不可以自殺？

何志毅：
過去叫自絕于人民，自絕于黨。

王石：
中國人愿意把簡單問題復(fù)雜化，律師最喜歡這點，這樣才能掙到訴訟費、律師費。作為現(xiàn)代的企業(yè)，所以我說文化沒法再造，遺傳基因已決定了。所以非常有幸，我在我們那個年代的思想是稀有的，因為你能從多方面認識、把握，所以從這個觀點看問題很有意思。從企業(yè)的再造來看，萬科走了很多的錯誤，比如萬科是干什么的？萬科現(xiàn)在可以說得非常清楚，但在多年前你說不清楚。而且中國很多企業(yè)以前可以說得清楚自己做什么，現(xiàn)在說不清楚了。比如海爾現(xiàn)在是做什么的？說不清楚了，什么都做，所以海爾只有把GE作為自己的目標。我們光華管理學(xué)院姜教授將世界一流的企業(yè)做了大量的對比，我覺得這非常好，他講得非常清楚，說GE是一個特例。資源有一個極限，GE可以做得成功，在各個行業(yè)都取得前三名是一個特例，諾基亞可以成功是一個常例。從企業(yè)這個層面來講，行業(yè)選擇上萬科走了相當(dāng)長的一段路。第二段叫做技術(shù)升級，萬科怎么升級？比如UT斯達康可以說進行技術(shù)升級，萬科的優(yōu)勢在什么地方？按照現(xiàn)在萬科的方式能否成功我不知道，所以我很關(guān)注傳統(tǒng)到現(xiàn)代的轉(zhuǎn)變。

程原：不好意思，現(xiàn)在輪到我在王總后面說話。從現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)化，從我自己比較獨特的角度來看，每一年在過去的六年左右，很多企業(yè)都希望我們給他們找非常好的人力資源總監(jiān)，我非常希望可以找到好的伙伴，可以在同一振幅振動，為企業(yè)創(chuàng)造價值。這個尋找的過程非常這么困難？尤其對中國企業(yè)來說更難？如果跨國公司在中國是國家性的運作，很多制度是在國外嫁接過來在中國進行執(zhí)行，進行一定的本土化就可以做到了。但對中國的企業(yè)來說，就像王總所講的一樣，眼前是非常開闊的一個陣線，該走到哪里？人力資源總監(jiān)本身在人力資源管理方面也應(yīng)該是一個領(lǐng)導(dǎo)人。怎么來衡量呢？我們傳統(tǒng)上把人力資源看成一個支持的部門，是一個與員工有關(guān)的部門，但是很少看到如果積極、正向地引導(dǎo)人力資源管理的職能的話，使它為企業(yè)增值、為企業(yè)的投資增值，我是這樣理解人力資源。請允許我再說一個數(shù)字，好象離開數(shù)字活不了似的。最近在跨國公司人力管理方面排名前十名的公司，他們對自己股民的回報確實高于其他公司的22％，就是說這個人力資源管理確實有其積極作用。

何志毅：
第二個問題，土鱉派的先驅(qū)，原北大工作館的管理人員，毛主席曾經(jīng)說過兩句話，第一是“出主義”第二是“用干部”，用海歸派的語言重復(fù)一下，第一是戰(zhàn)略管理，第二是現(xiàn)代人力資源管理。問三位嘉賓是否同意這個觀點，再加一件事，作為企業(yè)的管理人員，毛主席的排序是正確的，你是否同意這個順序。如果叫你加一件事，第三件事是什么？后面還有一個小的問題，山東人民曾經(jīng)說過“關(guān)系是第一生產(chǎn)力”，這是據(jù)說，沒有考證。吳鷹說某某領(lǐng)導(dǎo)人說人力資源是第一生產(chǎn)力，鄧小平同志說過科技是第一生產(chǎn)力，我們有個教授研究過企業(yè)家的時間比例分配。找了一堆秘書，征得了企業(yè)家的同意后，做了研究，就是你把你老板跟誰接觸的時間比較多，記錄下來，我來分析他是什么樣的領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)系有很多，有客戶關(guān)系、政府關(guān)系、內(nèi)部人力資源關(guān)系，我們今天講的是內(nèi)部人力資源關(guān)系，吳鷹說好的領(lǐng)導(dǎo)人會跟內(nèi)部人才花很多的時間，他說自己做得不夠好，只花了25％的時間，各位領(lǐng)導(dǎo)人，如果說得不夠仔細，但可以說一下我在內(nèi)部人才花的時間是多少，現(xiàn)在倒過來說，由程原女士開始。

程原：
我們的企業(yè)現(xiàn)在很小，因為一直是代表處，現(xiàn)在剛剛成立了合資企業(yè)，所以大部分時間還在市場開發(fā)階段，在這個階段我很多時間花在市場開發(fā)，所以很小的時間花在內(nèi)部，差不多15％。

王石：
此一時、彼一時，你剛才引用了誰誰怎么說，其實那是特定的環(huán)境，很難做語錄引用，這種引用肯定是錯誤的。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期，生存是第一位的。如果你生存都生存不下來，任何問題都是空。中國在計劃經(jīng)濟的時代，我有一句話在企業(yè)家中非常受用，因為企業(yè)家都不愿意講自己曾經(jīng)的歷程，所以我說“英雄不問出處”。我王石以前的故事非常精采，絕對可以說得清清楚楚，所以我才有資格說這話，顯得比較坦蕩。我想我們海歸派不存在這樣的問題。但是經(jīng)營中，沒有什么特例。我記得在IT熱的時候，這些年輕人說你們傳統(tǒng)企業(yè)道德倫理危機，在我們這里沒有。我不喜歡這種說法，在當(dāng)初我看不清楚的時候，一個SD、PCD企業(yè)嘩嘩就上去了，改個企業(yè)名，改個IT名就上去了。你再怎么改，房地產(chǎn)的企業(yè)怎么成為IT企業(yè)？現(xiàn)在的情況大家都看到了，此一時彼一時。2002年我的時間怎么安排？主要是學(xué)習(xí)。1999年我辭去總經(jīng)理職務(wù)的時候，給我壓力非常大。你看不到新經(jīng)濟是怎么回事，但它撲面而來。我當(dāng)時壓力非常大，專門跑到硅谷，走訪惠普、蘋果公司，跟中國的創(chuàng)業(yè)人員暢談，我說要用一年的時間弄懂，我說一年的時間我還弄不懂，董事長的職務(wù)我也辭掉。一年之后我說我還沒弄懂，但董事長職務(wù)我不辭。

何志毅：結(jié)果很多IT企業(yè)的董事長辭職了。

王石：
我的理由是我不懂，很多人也不懂。我在力圖弄懂，所以我覺得我這個董事長還有價值。所以現(xiàn)在對我來說學(xué)習(xí)要花費很長的時間，從時間計算，在2002年中，12個月中我只有2個月的時間待在公司，10個月在外面，其中4個月在國外。對于我們本土派，要用一些時間到外面去感受。僅僅憑你少年時代看的外國名著是不夠的，所以學(xué)習(xí)非常重要。具體說到管理，公司一些東西我可能不知道，但我會隨時把握信息的情況。比如我接到了沈陽公司洋洋灑灑三千字的一個事務(wù)報告，就是在掃雪期間兩個掃雪女工不講道德把雪掃到了我們公司管理的園子里，經(jīng)過了干涉，干涉的結(jié)果是廝打起來，我們的人員又如何理解地處理，最后還是廝打了。最后媒體又曝光，如何如何。一般像這樣的客戶投訴每天都有，但一般來說我根本不理，但我看到這個之后，我即刻就批了，錯了就錯了，沒有什么好解釋的，趕快賠禮道歉。只不過我們在掃雪，只不過掃雪的女工把雪倒到你物業(yè)管理的地方，又不是垃圾。你保安跟掃雪女工整治過程中，你說掃雪女工不講文明，顯然你是以強調(diào)規(guī)范化掩飾自己?，F(xiàn)在不要辯解沒有錯，趕快賠禮道歉，趕快認錯，我一般是處理這樣的事，但具體來說，比如戶型如何考慮的，小區(qū)如何管理的我不知道。但在九十年代初，我們基本是考察戶型，拿來主義，就這樣做?，F(xiàn)在我們就是考察城市、考察文化，很多時間你考察回來，只有感覺，寫不出什么東西?，F(xiàn)在在中國這樣一個浮躁的氣氛中，感受什么是現(xiàn)代國家，現(xiàn)代生活，需要時間去感覺。第一你首先得賺錢，得生存，所以我說生存是第一的。當(dāng)然在生存過程中，很多人是不擇手段的，你要在灰色狀態(tài)中變成好人很困難，這個轉(zhuǎn)化是很困難的。所以到底如何花時間，此一時彼一時。但有一點，就是你的底線是什么，這是非常重要的，換句話說，你這個企業(yè)的原則，做人的原則，底線是不可動的。

吳鷹：王石說數(shù)據(jù)不是絕對的，可能會誤導(dǎo)。我也同意他的觀點，記得.COM最的時候，一家公司是賣豬肉的，成立了一個.COM，股票就升了好幾塊錢，這是一個真UT斯達康，最后兩個字中有COM，他們說在COM加個點，我說我們不能隨大流。我想先回答問題，毛澤東講一是出主義，一是用干部，這是非常精辟的。但是現(xiàn)在的發(fā)展，除了出主義外，以前的人事部門沒有做好，還起了整人的作用，這非常不好，是最大的忌，作為人事部門對企業(yè)的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)要提供很好的意見。我很同意王石的觀點，企業(yè)發(fā)展不同的時期，需要的人才也不一樣。而且如果人事部門可以預(yù)見到公司下一步的發(fā)展，比如我們的下一步目標是成為一個國際性的目標，現(xiàn)在還不是，在這段時間內(nèi)，一、兩年前就應(yīng)該儲備這方面的人才。另一方面，人力部門一個很重要的事，在發(fā)展過程中不能絕對照搬。UT斯達康是典型的東西方結(jié)合的方式，所以任何管理模式可能不能照搬，要結(jié)合公司的文化、公司的產(chǎn)品、公司的特點來改進。結(jié)合實際情況是非常重要的，這使我們想到一件事。我們跟一些外國企業(yè)家還有一些做得不太好的留學(xué)人員交流的時候，他們講一件事，他們說吳鷹你老講中國有很多的機會，把我們這些人煽熱了回來做事，你說中國遍地黃金，而我們回來看到很多的失敗案例。我說中國確實遍地黃金，黃金是什么顏色呢？黃金是黃色的，但非常不幸的是石頭也是黃色的，你要會挑。我們小時候?qū)W一個時傳祥這個勞模，主要是看你個人怎么做。人力資源要和企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來做，這是我的一點看法謝謝。
何志毅：雖然兩個嘉賓沒有回答我的問題，由于時間的問題，我就不追問了。第三個問題是關(guān)于英雄的，如果今天有一個關(guān)鍵詞，英雄起碼排在第二位，第一位是人力資源管理?，F(xiàn)在公眾形成了一個基本的觀念，政治公眾領(lǐng)導(dǎo)人的標準可以和一般人不一樣。從本.拉登和小布什來看，本.拉登違背了社會道德，但很多人同情他，因為他沒辦法，社會功德是美國為首的北約制定的，所以用了一套另外的道德標準。小布什反過來要打本.拉登，甚至公開鼓勵暗殺本.拉登、薩達姆。說到英雄這個電影，《英雄》現(xiàn)在非常熱，張藝謀說你們看完之后，不用仔細推敲情節(jié)，我相信你們一定會記住它，是因為它的畫面和場面，我看了兩遍，蠻時髦的，我覺得很好看。我覺得它的邏輯有一些破綻，如果補一下就特別好。我最近寫了篇文章，可能找個小報去發(fā)表，殘劍的故事我不說了，殘劍、飛雪殺進大殿，如入無人之境，飛雪擋住千軍萬馬，殘劍用劍在秦始皇脖子上畫一條血痕就走了，秦始皇非常感動，說一個常人可以用政治家的道德來衡量我，所以殘劍是我的知己。我覺得情節(jié)應(yīng)該改一下，殘劍進去的時候秦始皇應(yīng)該在看滿案的文案。殘劍走到二、三步的時候秦始皇再拔劍。秦始皇后面應(yīng)該有很大的幕，幕上面是地圖，后來劍打過來，把幕打下來，上面寫著“天下”“車同軌”這些字，是為天下老百姓不再受難，以此感動殘劍。在這方面再處理一下就好了，當(dāng)時雖然交代了，但交代得不夠，不能隨便劃一下脖子就走了。第三個情節(jié)是過招，過來過去發(fā)現(xiàn)秦始皇可以抵擋殘劍幾十招，殘劍可能想，他是政治家，我是練武的，我是專門練武要殺他，最后他作為一個政治家可以接我這么多的招，這個人實在是厲害，文武全才，所以服了，抹一刀走算了。所以我寫了一篇文章“與張藝謀論英雄”，如果在座哪個小報愿意發(fā)表，我愿意投給它。現(xiàn)在的企業(yè)已可以和國家匹敵了，在全球統(tǒng)計一下，一百大經(jīng)濟單位有50個是企業(yè)，不是國家。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的道德標準可以不可以和社會常人不一樣？請問王石先生。

王石：
第一我覺得沒有什么不一樣，只人人們覺得他有資源可以不一樣，但是最好還是一樣吧。因為剛才說了，一半以上的人沒有看過英雄，我也沒有看過。我剛從摩爾本探親回來，看我女兒，她在摩爾本皇家理工大學(xué)學(xué)社會心理學(xué)，我談?wù)勎腋遗畠航佑|的感覺，我非常喜歡跟她一起看電視劇，我的感受和英雄的感受不一樣。今天我們講了傳統(tǒng)和現(xiàn)代。張藝謀的畫面是非常美的，我相信他的目的達到的，因為就是一個商業(yè)操作。但是顯然何院長的理解是一種傳統(tǒng)的理解方式。

何志毅：
對不起，何院長助理。
（掌聲）
王石：
我沒有這個意思。

何志毅：
我更沒有這個想法。
（掌聲）

王石：
你這一說我倒有了。我為什么喜歡和女兒看電視劇呢？除了種種原因之外，我們不要談親情了，你會發(fā)現(xiàn)隔代之間心理完全不一樣。比如何教授談的感覺是二十歲追星族沒有的。我女兒跟我說一定要看《逃亡大追殺》，是翻版的。是日本未來的幻想片，由于日本經(jīng)濟問題、現(xiàn)代青年不求進取，日本教育管理委員會出的一個辦法，就是一年在日本選出一個班放在一個島上廝殺，最后只剩一個人，當(dāng)然這是幻想片，但情節(jié)非常真實，把現(xiàn)代人的精神，通過同班同學(xué)的廝殺來展現(xiàn)。我非常驚訝，我說我女兒怎么喜歡這種片子，血淋淋的。顯然感覺到現(xiàn)代生活的壓力不僅僅是我們成年人感受到，她們學(xué)生時代已經(jīng)感覺到了。這個題材如果由我選擇，我不會看。但我女兒要看，我陪她看，發(fā)現(xiàn)這種情節(jié)就是我們現(xiàn)在生活的現(xiàn)實，只不過日本的導(dǎo)演用極端的方法來表現(xiàn)的，就表現(xiàn)人現(xiàn)在生存的情況。比如四個同學(xué)非常要好，怎么辦？有的人選擇殺掉對方，有人自己上吊，還有的人因為互相誤會，大家互相殺掉?？赐曛?，我發(fā)現(xiàn)年輕人絕不像我們想象的簡單，我們多年來的感受，他們也在感受。所以像《英雄》反映出的東西，從反映現(xiàn)代的心態(tài)來講，更多的還是對過去的一種懷舊，盡管它的場面是非常非?，F(xiàn)代的。

程原：
我覺得道德觀念應(yīng)該是和常人一樣的，這是一個非常關(guān)鍵的問題。我們每天的工作中在被客戶選擇，尤其是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的時候，也經(jīng)常面臨一些道德沖突。我想給大家講一件親身經(jīng)歷的事，有一次我為一個企業(yè)尋找CEO的時候，這個項目做得很苦，做了八個月，終于找到一個合適的人。這個人無論從成功的記錄、經(jīng)驗都是存在的，客戶非常高興，而且愿意在一個很快的時間給他一個職位，讓他上任。我在做最后一項工作的時候，發(fā)現(xiàn)他對自己的薪金問題上稍微做了一點膨脹。比如如果是10的話，他說到12和13，在這種情況下，我希望把這件事確認一下?？蛻粢呀?jīng)捧著這個職位到這個城市跟他見面，談妥就可以去上任了。這個時候如果我包庇一下，這件事就成了，而如果我把這件事告訴客戶，那么我就要重新工作。我最后做了一個比較難的決定，就是把這件事跟客戶進行直接的交流，這件事沒有成，八個月的工作就算白搭了，但我內(nèi)心來講做了一件事，是正確的決定，對客戶，對我們自己，包括對對方都是負責(zé)任的。

吳鷹：
程原的現(xiàn)場廣告做得非常成功。但是我覺得講的是一個很真實的問題，是非常重要的。首先我想回答一下“何院助”的問題。但是我認識的很多的“王部助”“李院助”最后都成了院長。

何志毅：
謝謝。

吳鷹：
而且我發(fā)現(xiàn)何院助的口才比我們企業(yè)家要好。

張志學(xué)：
他也是企業(yè)家。

吳鷹：
可惜我沒有拿到博士學(xué)位，不能到大學(xué)工作。剛才談到企業(yè)家是否遵守道德規(guī)范的問題，是否遵守道德規(guī)范的約束，我覺得肯定要這樣做的。但我覺得企業(yè)家的道德境界應(yīng)該比常人高。因為他的資源多很多你的影響非常大。比如這次美國的安然公司和世通公司一些主管做了一些不道德的事，對很多人的影響是非常非常大的。安然公司員工中百分之七、八十的退休金就套在里面。美國這點還是不錯，雖然是世界第七大的公司，不會因為這點國家來保護它。首先要進行市場懲罰，市場懲罰后還要起訴，甚至可能坐牢。企業(yè)家有這么多的資源這么大的影響力，應(yīng)該為社會多做一些事，出現(xiàn)一些正面的影響，使社會越來越好。但是我也相信，人的道德和觀念是可以提高。比如溫州在市場經(jīng)濟早期的時候，很多企業(yè)做假，前一段時間我看一位遵守道德的企業(yè)家被評為十大企業(yè)家?，F(xiàn)在很多企業(yè)家隨著企業(yè)不斷做大，道德標準也在不斷提高，企業(yè)家應(yīng)該有更高的道德標準，這樣我們的社會才會越來越好。謝謝大家。

張志學(xué)：
何教授剛才這個問題提得非常好，很多嘉賓都講到企業(yè)的社會責(zé)任問題。有人研究了美國最佳的企業(yè)和次佳的企業(yè)，不是差企業(yè)也不是一般的企業(yè)，最佳的企業(yè)和次佳的企業(yè)，都發(fā)現(xiàn)最佳的企業(yè)都不是以追求利潤最大化為點，這應(yīng)了中國的話，欲速則不達，桃李不言，其下成奚，圍魏救趙。我們今天到了兩位非常優(yōu)秀的人力資源管理者，UT斯達康已經(jīng)完成了傳統(tǒng)人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)榈默F(xiàn)代人力資源管理，也就是說人力資源管理部門已成為一個業(yè)務(wù)的伙伴，摩托羅拉在這點也是做得非常不錯，下面請林鋼先生來談?wù)劇?

林鋼：
如果讓我談傳統(tǒng)和現(xiàn)代的轉(zhuǎn)變，今天幾位嘉賓都談到我想談的觀點。一個是吳鷹說的HR的作用從比較獨立的，過去讓人感覺畏懼的或者讓人感覺做的都是一些婆婆媽媽事情的工作，轉(zhuǎn)成一個真正的業(yè)務(wù)伙伴，無論在我過去工作的單位還是現(xiàn)在的摩托羅拉，人力資源部人都是很少，大批搞人力資源的人都是放在業(yè)務(wù)部門中，和業(yè)務(wù)部門的人一起工作。你如果不能真正了解業(yè)務(wù)不你怎么從戰(zhàn)略上最有效地幫助他們？這是一個最主要的轉(zhuǎn)變。另外今天談到了領(lǐng)導(dǎo)力，王總剛才談到的是學(xué)習(xí)，我現(xiàn)在管理的部門就叫做領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)與業(yè)績優(yōu)化部，摩托羅拉和我本人都是與時俱進的。無論是領(lǐng)導(dǎo)力還是學(xué)習(xí)，摩托羅拉專門成立這個團隊，體現(xiàn)了第二個轉(zhuǎn)變，無論談領(lǐng)導(dǎo)力還是學(xué)習(xí)，都是為今后和將來所做的轉(zhuǎn)變。領(lǐng)導(dǎo)力面臨不可確定的未來，可以致勝的能力。就是說第二個轉(zhuǎn)變是從關(guān)注今天或者關(guān)注明天、后天的使命變成真正關(guān)注明年、后年，我們的業(yè)務(wù)要做什么，我需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力，需要學(xué)習(xí)什么，我想這對企業(yè)來說是比較困難的轉(zhuǎn)變。大家想想，如果把人力資源部門想成一個消防部門，它的業(yè)績是看撲滅多少場火，如何更快趕到現(xiàn)場，如何滅火，如何把水管支得更高。我們?nèi)肆Y源的確每天都在忙這些具體的事務(wù)，但問題是如何更好地避免火災(zāi)的發(fā)生？即你的工作重點應(yīng)該是如何向不同的單位灌輸防火意識，使他們知道防火措施是什么？如果把火災(zāi)扼殺在萌芽中，不比你滅一百場火更好嗎？所以以后應(yīng)該關(guān)注有什么樣的人才，什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力可以使這個企業(yè)更好地發(fā)展？現(xiàn)在有兩本書非常暢銷，一是《基業(yè)常青》，如何使自己的，如何從優(yōu)秀到卓越？如果你讓火滅了你只是一個優(yōu)秀的負責(zé)人，如果你能防火，才是一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。

張志學(xué)：下面請索尼公司的張燕梅女士做一個發(fā)言。

張燕梅：索尼和我本人來說，沒有像前面幾位做到老總，我在公司是做職業(yè)經(jīng)理人的工作。我闡述一些自己實戰(zhàn)的經(jīng)驗，第一做業(yè)務(wù)伙伴這句話，我目前不是特別同意，大家覺得HR應(yīng)該做公司領(lǐng)導(dǎo)的合作者。我原來也是海歸，已經(jīng)回國十年，所以和國內(nèi)的人沒有多大的區(qū)別，還是用中國傳統(tǒng)的漢字來理解我的工作。我在公司有一些簡單的東西，用漢字看人，一撇一捺，這是最簡單的字。我不會看人力資源，我首先會看人，一撇一捺是我們最基本的工作，即員工和公司，其實一撇是公司，一捺是員工，公司的存在是靠一撇一捺相結(jié)合的產(chǎn)物。我如果只做了商業(yè)的伙伴又做了公司的伙伴，對員工來說是不公平的。所以我們的工作是做人的工作，是中介。我的工作分幾步，第一我們?nèi)绻^英文這一關(guān)，我們首先要做E的工作，即工作有什么樣的要求？需要什么樣的人才？我同意王總提到的“此一時、彼一時”，就是在公司創(chuàng)業(yè)的時候需要什么樣的人才？公司發(fā)展的時間需要什么樣的人才？公司將來需要什么樣的人才？所以我們第一步工作E是讓員工和企業(yè)達成一個契約。第二步我們做的是C的工作，對員工來說我們一定要聽員工的要求，員工在進來的時候要看他們有什么樣的要求。我們?nèi)绾巫龅诙降腃的工作呢？我一定左耳朵聽員工怎么講，員工反映給你的東西不一定當(dāng)時要有結(jié)論，但一定要認真地聽。第二個C是給公司做顧問的工作，我們把從員工聽到的要求，員工對公司的反映，給公司做一個比較好的方案。就是說當(dāng)顧問的不能聽到員工說的反映上去就可以了。我們要把員工反映的東西，通過交流的過程反映給公司，這就是顧問。第三步的公司是S的工作，即我們把東西反映給公司后，需要拿出一個解決方案，我們老板說對什么事不要說你喜歡，要說為什么喜歡，為什么不喜歡？你作為顧問要想賺錢，一定要給方案。給員工的話，我們得出的是什么呢？即我們部門的發(fā)展一開始勞務(wù)部是把員工雇來，第二是人力資源部，如果我們利用員工是很不公平，很不道德的事，所以我們現(xiàn)在也很時尚，把我們的名字改為人力資源發(fā)展部。這個發(fā)展是指什么呢？即員工和公司共同的發(fā)展，即員工在公司里要關(guān)注員工本身的利益。我們作為顧問要提供方案，對員工來說就是一個體系，包括招聘體系，發(fā)展體系，這樣形成一個公司的戰(zhàn)略。所以我們做戰(zhàn)略伙伴，一定不僅僅是公司的戰(zhàn)略伙伴，而是公司和員工的戰(zhàn)略伙伴?，F(xiàn)在比較時尚的話，大家提到整體解決方案，我們的標題很簡單，我們做人事部門，以前員工說你們是人事沒做，現(xiàn)在我們在做人的工作，現(xiàn)在我們在人事上怎么做？在人下面加兩劃，就是中介的介字，讓公司和員工都滿足。公司和員工都是我們的客戶，我們要讓雙方的利益都得到最大化，這是人事的工作。最后回到今天比較時髦的單詞，就是“英雄”，索尼都是英雄，但都是無的英雄，大家都是索尼的員工，但看到的是索尼的成功，而不是單個的英雄，這就像英雄和武館的關(guān)系，我們希望索尼公司是武館，員工個人都是英雄。索尼常用的詞，公司是航空母艦。大家都需要一個機會和平臺，在這里可以得到所有需要的供給和維護。包括培訓(xùn)。你自己達到什么樣的目的要看你自己的技能，從公司來說要是一個航空母艦，原來的話叫武館，現(xiàn)在索尼稱它為航空母艦。我個人的理解可能和老總不太一樣，我做的是實實在在的工作，希望員工和公司都對我們滿意。謝謝。

何志毅：今天的嘉賓發(fā)言非常精采，時間非常緊張。后面我們只剩15分鐘，我們爭取回答五個問題。如果問題提得好，大家鼓掌就熱烈一點，如果嘉賓聽著掌聲不是很熱烈，就可以回答得更簡單。

？我是恒源祥的人力資源總監(jiān)，我不在這里做廣告，我以后到北大好幾次了，我們北大的學(xué)生很熱情，大家不要聽我們的CEO吹，因為他們有自己的道德觀。我很喜歡摩托羅拉和索尼的兩位人力資源高管，我是這樣想的，如果有一天把我們的王石放到毛澤東時代，他販賣索尼不會成功，因為這是投機倒把，原因是環(huán)境。所以我們?nèi)肆Y源首先要創(chuàng)造環(huán)境，這個環(huán)境首先是符合王石的道德觀，即符合CEO的道德觀。王石很聰明，只是掃雪這件小事，已發(fā)現(xiàn)了公司的道德觀和自己的道德觀不一樣。我不提問題，我第二點想說的是我們要有薪水。我們到這個企業(yè)首先看這個企業(yè)是否符合我的需求，符合我的薪水。這也是很關(guān)鍵的東西。但是回過頭看，如果這個興趣符合王石的需求，那么你投入進去，不符合需求，趁早不要到王石手下干活。因為我們自己要生存。所以我告訴在座各位，第一你必須要有符合這個企業(yè)需求的興趣。第二有符合自己生存的薪水，第三一定要自己會培養(yǎng)出自己興趣的環(huán)境。所以我歸納了六個字，一個是興趣，一個是薪酬，一個是環(huán)境。謝謝大家。

何志毅：
給王石先生兩句話答辯的時間。

王石：
我剛才舉的掃雪例子不是一個道德觀念。如果倒垃圾就有一個倒在什么地方的問題，但她倒的是雪，倒雪不是什么大問題。而且雪會化成水，沈陽是一個缺水的城市，這不是一個道德的觀念。所以沒有必要辯解，你應(yīng)該承認錯誤。對方是女工，你是小伙子，女工一定是弱者。所以在這種情況下，你應(yīng)該道歉，這是一個原則問題。

？想問吳總一個例子，您是拿25％的時間放在人事管理上，您的下屬也可以給您發(fā)郵件和打電話，這樣是否有一個越級管理，您做這么多，您的HR做什么？

吳鷹：這個問題問得非常好，這是管理鏈的問題，我的手機是印在公司內(nèi)部的通訊錄上，我們公司二、三千人都有我的號碼。我們是要溝通的，如果他不是直接匯報給我，我不會給任何指令。我們是有一個溝通的渠道。我如果告訴他你應(yīng)該做什么，他的上級做什么？不要做事了。但是我們某一個省的銷售人員在緊急的情況下，要安排和非常重要的客戶見面，點名讓我去，直接一個電話打給我，時間很緊，我又去了。如果大家都按很死板的按部就班的方式，一級級報上來，可能要七級，電話打到我這兒可能就要七天，這樣效率就不行。所以這在管理上其實是很有意思也是很大的挑戰(zhàn)。公司發(fā)展到大規(guī)模來說，雖然我認為是小公司，但從營業(yè)額來說，從中國來說不算小公司，是否還可以保持小公司的靈活？這是人事管理中很重要的問題，人事管理部門說這樣不行，你現(xiàn)在做的東西還是跟在小公司三、五個人的時候一樣的做法不行。你要有一個規(guī)程，這樣可能效率下降很多。如果你是混亂的創(chuàng)新，沒有管理的創(chuàng)新，也不行。所以要有一個快速結(jié)合的方法，這點怎么做？這對公司是一個挑戰(zhàn)，我還是把公司內(nèi)部的管理作為一個創(chuàng)新的公司來做，很多公司都強調(diào)創(chuàng)新，我們UT斯達康在三、四年前開年會的時候，非常提創(chuàng)新，創(chuàng)新是公司的文化，不是大家今天講的時髦的詞。我們一個新型的公司，如果不創(chuàng)新，死路一條，你不可能起來，你做一樣的事，你比人家小，你怎么發(fā)展起來？從我們的管理理念來講，我們公司不到很重要，很急的事他們自己可以解決的都自己解決。包括我們現(xiàn)在上十億人民幣的合作，我一連次都沒去過。我們有很負責(zé)任，很有能力的人把它做好，我們把這兩者盡量做一個結(jié)合。

？首先非常感謝各位嘉賓的精采發(fā)言，我的問題是問王總的，您剛剛講到兩點，第一萬科一直在做減法，就是專注于城鄉(xiāng)結(jié)合地的住宅，另外您說考慮萬科五十年、一百年的發(fā)展，我問兩個問題，第一您認為房地產(chǎn)業(yè)尤其是城鄉(xiāng)結(jié)合部的住宅產(chǎn)業(yè)能繁榮五十年到一百年呢？如果不能，您是否可以從減法做到加法，進行轉(zhuǎn)型？第二您在人力資源規(guī)劃方面是否結(jié)合我剛才所說到的戰(zhàn)略問題做過考慮？

王石：
我剛才實際上已經(jīng)談到這個問題了，張教授已說得非常清楚，企業(yè)整合三個方面，一是企業(yè)的資源整合，第二是技術(shù)提升，第三是文化塑造。在中國我想中國首先是不乏創(chuàng)新的，比如現(xiàn)在中國上市公司的管理集世界上市公司管理的大全，但照樣出黑箱操作，在創(chuàng)新方面，中國確實是非常優(yōu)秀的。所以我覺得現(xiàn)在中國企業(yè)的發(fā)展不是創(chuàng)新的問題?，F(xiàn)代企業(yè)是西方制度的產(chǎn)物，他們已經(jīng)走了兩百多年，你就拿來主義，踏踏實實，一步一個腳印地做，陽光下地做?，F(xiàn)在的企業(yè)就按基本的規(guī)則做，但是與時俱進，不同的時代當(dāng)然會發(fā)生不同的變化，包括剛才講到的人力資源部從十年中改了很多的名稱，但內(nèi)容還是一樣，但是如果文化的東西已在企業(yè)血液中循環(huán)，這是已經(jīng)注定的，你改名稱也是沒有用的，這是最難的問題。我現(xiàn)在看姜永翔教授談諾基亞和格蘭仕的比較，格蘭仕非常成功，現(xiàn)在是世界電器的加工廠，就是規(guī)模生產(chǎn)，低價政策。姜教授講沃爾瑪也是平價政策，現(xiàn)在成為世界最大的企業(yè)。但姜教授說沃爾瑪?shù)钠絻r背后有一個相當(dāng)系統(tǒng)的管理，包括人力資源系統(tǒng)，平價是其核心的能力。而格蘭仕的平價只是一個比較優(yōu)勢。這給萬科很大的啟發(fā)，我們在資源整合方面走了很多年，按姜教授的標準，我們現(xiàn)在只是一個比較優(yōu)勢，比如我們開發(fā)城鄉(xiāng)結(jié)合部，有比較低的成本，規(guī)模拿地，其實只是比較優(yōu)勢，這些還不是商業(yè)支撐，還是企業(yè)倫理方面的一些支撐，所以現(xiàn)在你要反思。但是中國現(xiàn)在確實缺乏技術(shù)層面的東西。西方在這方面走了二百年的路，我們在這方面還是很薄弱的。一方面要扎實做二、三十年的工作，同時也不要失去長遠的公司的核心的東西。我感覺萬科在跟索尼、摩托羅拉打交道的過程中，學(xué)到了對人的尊重，中國的公司傳統(tǒng)上對人員是不夠尊重的，不能被數(shù)字迷惑，失去了核心的東西。中西方最大的差別在于中國多是用道德管理。西方的標準很多都是一樣的，只不過大家雖然明白了，但有時候并不按這個做。西方的管理是越簡單越好，當(dāng)然這個簡單是有一套科學(xué)的方法，它是簡單地解決復(fù)雜問題。所以我個人絕對不是考慮萬科五年、十年可以發(fā)展到什么程度。你的比較優(yōu)勢已經(jīng)形成了，這三、五年可以發(fā)展下去。但大到一定的程度，就會衰敗下去，你要想大而不衰敗，就要找到一個支撐五十、一百年發(fā)展的問題，至于一百年后，再如何做？那就不是我考慮的問題。但是如果有了一個運作企業(yè)的文化，就不會出現(xiàn)徽商這樣一時就消散的情況，這樣會成為光華管理的經(jīng)典案例。

吳鷹：剛才有一個問題說我花25％的時間用在人力資源，這25％的時間不是在具體的人才挖掘上，這是一個區(qū)別，所以我在這里特別說明一下。

？從人力資源管理來看，TCL等一些高管都占有了公司一些股份，對中國企業(yè)外部的MBO怎么看？三位在各自公司里所占的股各自是多少？

吳鷹：我們是美國上市公司，很簡單，數(shù)據(jù)都是公開的，網(wǎng)上查一查就可以看到了。我大概占了百分之三點幾。

王石：現(xiàn)在企業(yè)的一個標準就是透明度，這是沒有問題的，我年薪是60萬，在公司占的股份，公司63000萬股，我占13萬股。

程原：我們這行是專門為客戶保密的，所以在薪水的數(shù)字上我們也不對外公開。光輝國際也是一個上市公司，所以網(wǎng)上也有我們的信息，目前全世界1200人，合伙人差不多有200多，我是合伙人之一。

？我相信在座的每一位都非常關(guān)注這個問題，剛才程原女士說到領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)查的問題。說到CEO不是培養(yǎng)出來的，而是有一個前天的潛質(zhì)在里面，如果沒有具備這樣的能力和性格，最好不要在這方面進行嘗試，那你們是否進行過深入的調(diào)查，什么樣的能力和性格適合向CEO方面發(fā)展，什么樣的性格和能力不適合？

程原：這個問題我覺得提得非常好，其實我們這個調(diào)查主要是針對企業(yè)CEO。王總和吳總在這里，肯定會對自己下面的領(lǐng)導(dǎo)層有一個深入的診斷，在診斷的過程中，他們會對比較有潛力的人，通過我們剛才所說的各種各樣的方式進行培養(yǎng)，對于沒有潛力的人，他們可能不愿意花這個時間。這里有一個簡單的方式，我們有一個管理團隊診斷的過程是根據(jù)我們數(shù)據(jù)庫中50萬在世界跨國公司中，成功經(jīng)理人的背景進行的一次統(tǒng)計，最后達到58個指標，來測評一個人有沒有潛力。如果我再說多了，吳鷹又覺得我在銷售了。

何志毅：
下面請張志學(xué)教授做三分鐘總結(jié)陳述。

張志學(xué)：
謝謝各位嘉賓今天的精采發(fā)言，我想你們都感覺到很遺憾，我也感覺到遺憾，因為很多問題我沒有問到。今天從幾位嘉賓的發(fā)言當(dāng)中我們能夠悟出這樣幾點。首先一個非常成功的企業(yè)，肯定是一個勇攀新高的企業(yè)，這個勇攀新高，往往來自于老總的勇攀新高，我們從王石先生到哈佛講外語就可以看到這點。第二，所有好的企業(yè)，包括我們在座的各位嘉賓所在的企業(yè)都是一個以制度為核心的企業(yè)，我非常同意王石先生所講的，中國現(xiàn)在過于強調(diào)創(chuàng)新，而忽視了西方大工業(yè)革命以來所形成的嚴格規(guī)范。剛才王石先生所講到的徽商和晉商的衰落恰恰說明了這一點，中國古代過去發(fā)達的是官僚資本主義而不是工業(yè)資本主義，這是因為我們沒有按照國際化的方式運作，也就是說企業(yè)沒有一個真正基于理性的制度。第一是勇攀新高，第二是制度第一。第三這些企業(yè)都是以人為本，UT斯達康以事業(yè)留住優(yōu)秀人才，從王石先生所講到的，尊重每一個員工的隱私，英雄不問出處，我們都可以看到，這些公司以人為本，只有以人為本員工才愿意為這個企業(yè)工作，從索尼、摩托羅拉、UT斯達康，他們的人事管理已向人力資源管理體系轉(zhuǎn)變，甚至已經(jīng)完成，他們把人力資源部門作為公司的業(yè)務(wù)伙伴。另外，所有這些公司，從UT斯達康的吳鷹先生和王石先生都可以看到他們都是魅力十足的人，但他們在造一個武館，由于他們通過制度造武館，我相信他們公司不僅僅存在18年，相信未來一百年后，當(dāng)我們提到UT斯達康，提到萬科，提到光輝國際，索尼、摩托羅拉他們都會比現(xiàn)在更好。謝謝大家。

何志毅：
本此論壇結(jié)束，謝謝各位嘉賓、來賓、各位同學(xué)。

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