惠普正在琢磨它的人力資源管理方案的每一個細節(jié)，它認為人力資源上升到戰(zhàn)略性高度，要修煉洞察力。

　　“一個企業(yè)就像是中國的舞龍，作為戰(zhàn)略的龍頭擺了很多次，人力資源管理的龍尾必須要跟得上。只有這樣，你的表演才有人看，你的企業(yè)才有競爭力?！被萜罩袊鴧^(qū)副總裁、行政總監(jiān)張國維形象地描述人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。

　　經(jīng)常有人將中國惠普比喻成中國IT產(chǎn)業(yè)中的“黃埔軍?！?，因為從這里輸出的除了電腦和打印機外，還有中國IT產(chǎn)業(yè)的先鋒。同時，越來越多的中國企業(yè)愿意花費高額的培訓(xùn)費，讓其高層管理者去接受惠普商學(xué)院的“洗腦”。

　　“惠普之道”在中國演繹得真的如此精妙？惠普文化究竟給它的員工帶來了什么？

　　卓越論

　　《21世紀》：在惠普人力資源管理的理念中，一個卓越的工作環(huán)境要具備哪些要素？

　　張國維：創(chuàng)新和變革是企業(yè)的生命力，惠普也不例外。我們所說的卓越的工作環(huán)境首先要能快速應(yīng)變，對影響企業(yè)的任何變化都要及時、有效地做出反應(yīng)；其次，惠普將過程與結(jié)果并重，因為處事的過程涉及到公司的聲譽和個人的品德，而注重結(jié)果是提醒每個員工要對自己的工作負責(zé)?？傮w上講，一個卓越的工作環(huán)境意味著在合作的基礎(chǔ)上，每個人對自己職責(zé)都非常明確，并可以將預(yù)測和結(jié)果控制在一定的范圍之內(nèi)。

　　《21世紀》：創(chuàng)建這種卓越的工作環(huán)境的目的和效果是什么？

　　張國維：人力資源管理的整個方案包括任何一個細節(jié)的設(shè)計，目的都是要與公司的戰(zhàn)略相互匹配。戰(zhàn)略性人力資源的發(fā)展源于一種洞察力的發(fā)展，如果人力資源的能力與公司戰(zhàn)略一致，說明這個公司的人力資源是有競爭優(yōu)勢的。

　　惠普公司已有60多年的歷史，戰(zhàn)略不斷地調(diào)整。開始的時候惠普需要產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新，所以從歷史的角度看，雖然“hp”的標志沒有變化，不過技術(shù)上已經(jīng)獲得了長足的發(fā)展。但是從另一個角度來看，惠普在對外界的反應(yīng)方面，需要加強內(nèi)部管理的高效性?？ɡ颉べM奧瑞納加入惠普以后，對于企業(yè)的運作速度、成本管理等作出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但在規(guī)劃變成現(xiàn)實的過程中，企業(yè)需要更強有力的執(zhí)行力，這也就是惠普現(xiàn)在選擇馬克·赫德的原因。

　　人力資源管理始終是配合公司戰(zhàn)略的。其一是要建立并且培養(yǎng)具有戰(zhàn)略特征的、有巨大潛能的、有責(zé)任心和上進心的員工團隊；其二人力資源要變成企業(yè)戰(zhàn)略的伙伴，去幫助企業(yè)實施戰(zhàn)略。

　　動成長

　　《21世紀》：惠普是如何讓每個員工來真正理解公司的戰(zhàn)略？

　　張國維：惠普本身的是一個“動成長企業(yè)”，它的含義是惠普在適應(yīng)外界變化不斷“動”的同時，還要發(fā)展。很多企業(yè)不能達到兩者平衡。比如，中國的“舞龍”，有時你會發(fā)現(xiàn)那個龍頭已經(jīng)擺動四五次了，龍尾擺動很吃力，索性它就不動了。這是很多公司現(xiàn)在存在的問題，我形容這樣的企業(yè)是“口吃”企業(yè)，也就是企業(yè)的戰(zhàn)略都在高層管理者的頭腦里，員工不知道。

　　我們有個培訓(xùn)是讓所有的員工都能夠清晰地闡述出惠普公司的“動成長企業(yè)戰(zhàn)略”是什么，這是第一步；第二步讓員工能夠理解為什么這樣的企業(yè)戰(zhàn)略對于公司和客戶是有價值的；第三步通過具體的例子，讓員工體會到這個戰(zhàn)略是如何指導(dǎo)具體工作的。所以惠普員工都知道惠普的戰(zhàn)略是什么，為什么這個戰(zhàn)略對客戶是有幫助的，用這個戰(zhàn)略如何指導(dǎo)日常工作。

　　《21世紀》：在幫助員工了解公司戰(zhàn)略的過程中，公司的人力資源體系發(fā)揮何種作用？

　　張國維：惠普公司對員工進行大量的培訓(xùn)和教育，其中培訓(xùn)著重在技能方面，教育則更側(cè)重價值觀念、行為的培養(yǎng)。我們不做“炸油機”似的企業(yè)，需要什么樣人才就去市場雇傭什么樣的人才。惠普是“加油站”似的企業(yè)，它不斷地適應(yīng)戰(zhàn)略的需求和員工的自身需求。所以在惠普工作的員工要面臨的是如何對自己進行科學(xué)有效的時間管理，因為培訓(xùn)太多。

　　人力資源發(fā)展屬于業(yè)務(wù)導(dǎo)向型，但它的設(shè)計必須考慮個體的愿望和需求。所以惠普有一個管理機制，鼓勵員工在公司正確的支持和引導(dǎo)下進行自我管理學(xué)習(xí)。就是所有的員工加入到惠普公司以后，他／她都會拿到一個全面的學(xué)習(xí)計劃，上面清楚地寫明了什么時間、什么階段要參加什么樣的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容通常分三個部分，包括必修課、選修課和自修課(E-learning)。每一種課程，都有一定學(xué)分。也就是說每個員工在不同級別的時候，都要在完成工作任務(wù)的同時完成一定的學(xué)分。對于惠普的員工來說，學(xué)習(xí)能力是他能否繼續(xù)發(fā)展和獲得成功的另一個重要因素。

　　《21世紀》：專門化的培訓(xùn)制度又是如何設(shè)置的呢？

　　張國維：惠普的培訓(xùn)分為兩大類。一種是平臺式的，一種是專業(yè)化的。要求員工在具備惠普需求的基本素質(zhì)同時，具備所在部門的專業(yè)素質(zhì)。

　　惠普設(shè)置了“惠普員工的發(fā)展學(xué)院”，專門負責(zé)培訓(xùn)制度的設(shè)置和實施。包括三個部分：第一，新員工培訓(xùn)教育，所有剛加入惠普的員工，在一到三個月之內(nèi)都必須參加為期一天到三天的培訓(xùn)，內(nèi)容主要是日常要求、公司的文化和戰(zhàn)略等。第二，對新加入或剛獲得晉升機會的新的管理者，接受領(lǐng)導(dǎo)力方面的培訓(xùn)，掌握惠普公司在人文管淼墓ぞ吆妥罨鏡募寄堋５諶鍪嵌災(zāi)懈卟愎芾碚囈械幕〉淖ㄒ導(dǎo)寄芘嘌怠?

　　從另外一個層面來看，惠普的培訓(xùn)制度是臺階式的，員工發(fā)展到不同階段，企業(yè)文化戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)力和專業(yè)技能在培訓(xùn)中占的學(xué)分比重也會有所區(qū)別。

　　《21世紀》：這樣的培訓(xùn)機制能否讓惠普留住了大量的人才？

　　張國維：通常大家會認為對于企業(yè)來說，流動性越小越好，事實上不一定是這樣。因為企業(yè)也像人體一樣要新陳代謝。所以在管理過程中，我們很少關(guān)注整體流動性，而是要看不同層面的員工的流動性怎樣。我們當(dāng)然希望具備高潛能和高業(yè)績表現(xiàn)力的人盡可能少地流動，而不斷淘汰低潛能和低業(yè)績表現(xiàn)的員工。員工的年齡、學(xué)習(xí)能力和業(yè)績表現(xiàn)都在變化，所以流動也是正常的。我們?nèi)肆Y源管理的任務(wù)就是將這種流動限制在一定范圍之內(nèi)。

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