超越個(gè)人樸素能力的管理框架往往是不同管理邏輯的選擇，但是我們既需要謹(jǐn)慎地避免只從較少的或者個(gè)別的維度強(qiáng)調(diào)管理模式，也要避免簡單地選擇理想的管理模式。

 　　我在這里討論的企業(yè)管理中的三度規(guī)則包含著三層含義：一是對三個(gè)關(guān)鍵要素的價(jià)值的認(rèn)識；二是處理好三要素之間的關(guān)系；三是明確在持續(xù)發(fā)展中三要素的提升模式。

 　　我們說的這三個(gè)要素是：

    基礎(chǔ)厚度——一個(gè)企業(yè)可以選擇依次有不同厚度的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)：對內(nèi)外部消費(fèi)者需求的洞察、特色技術(shù)資源、機(jī)會性政策資源、壟斷資源、變易性較大的關(guān)鍵人物洞察?；A(chǔ)厚度與所依據(jù)資源的社會認(rèn)同、時(shí)間變化后的可持續(xù)性與面對多度挑戰(zhàn)的應(yīng)付能力有關(guān)。

 　　戰(zhàn)略長度——一個(gè)企業(yè)你是選擇按照現(xiàn)在的能力、資源、條件去做事，還是按對3年、8年、15年以后的大勢與遠(yuǎn)景目標(biāo)的要求來衡量和規(guī)劃現(xiàn)在向后的工作？戰(zhàn)略長度決定著企業(yè)是否能以更加前瞻性的目光去確定未來目標(biāo)，明確由現(xiàn)在到達(dá)目標(biāo)的路徑，并向此路徑與目標(biāo)點(diǎn)匯集資源。

 　　領(lǐng)導(dǎo)高度——企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人可以從特定具體業(yè)務(wù)、公司多業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)、業(yè)內(nèi)公司間位置、行業(yè)間互動(dòng)、政經(jīng)互動(dòng)、全局層面等不同的角度，返觀自己的工作方向，高的領(lǐng)導(dǎo)角度使領(lǐng)導(dǎo)人可能從較為超脫的層面甚至從國家社會政治、經(jīng)濟(jì)、文化發(fā)展的宏觀層面、影響著企業(yè)命運(yùn)和機(jī)會的重大環(huán)境因素變動(dòng)層面、超脫日常事務(wù)分工與細(xì)微利益糾葛的全面視角、對從局部角度看不到的和在很多其他人看來不相關(guān)的社會資源整合面來考慮與設(shè)置基本工作方向，高度決定了企業(yè)能否超越褊狹的本位視角，實(shí)現(xiàn)組織在社會格局中的有機(jī)成長。 　　一個(gè)有機(jī)成長中的企業(yè)，在其管理工作中如果只能發(fā)展三度中的一度，可以形成有特色的發(fā)展，但不論其如何突出，卻不足以擁有企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；如有兩度，則此企業(yè)有相當(dāng)?shù)某砷L機(jī)會與探索創(chuàng)新方面的良好表現(xiàn)，但不易實(shí)現(xiàn)規(guī)模表現(xiàn)；只有在三度上均呈良性的提升與互動(dòng)，才可能創(chuàng)造出適度的價(jià)值空間。

 　　即使明了了管理上的三度規(guī)則，也仍有模式選擇與組合的分別。按照有無規(guī)劃與有多長遠(yuǎn)的規(guī)劃、是否具備領(lǐng)導(dǎo)高度民主及具備怎樣的領(lǐng)導(dǎo)高度、選擇何種因素作為企業(yè)的基礎(chǔ)，可以產(chǎn)生大量的管理模式的排列組合，比如在IT行業(yè)中存在大量的基于技術(shù)、有中近期計(jì)劃但領(lǐng)導(dǎo)高度偏低的技術(shù)主導(dǎo)型的管理模式，業(yè)內(nèi)相比較之下，微軟就更具備技術(shù)與市場結(jié)合、有長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃與具備推動(dòng)社會轉(zhuǎn)型高度的大格局管理模式；在不少中國本土汽車企業(yè)的管理模式中，領(lǐng)導(dǎo)高度是一個(gè)突出的長項(xiàng)，而運(yùn)營基礎(chǔ)則為技術(shù)資源主導(dǎo)基礎(chǔ)上逐漸增加對用戶感受的關(guān)注，具有主觀性很強(qiáng)的中長期目標(biāo)，業(yè)內(nèi)相比較而言，福田汽車的管理模式則是以用戶需求為基礎(chǔ)，根據(jù)社會發(fā)展大勢把握企業(yè)基本行動(dòng)趨向，在轉(zhuǎn)型社會導(dǎo)致的不確定性很強(qiáng)的情況下，注重中近期計(jì)劃的市場進(jìn)展有效度很強(qiáng)的管理模式；房地產(chǎn)企業(yè)中，普遍形成以產(chǎn)業(yè)資源（尤其是土地資源）為基礎(chǔ)，相對主觀的中近期規(guī)劃和有限的領(lǐng)導(dǎo)高度，同業(yè)相較而言，萬科則在中遠(yuǎn)期規(guī)劃能力、領(lǐng)導(dǎo)高度和以顧客需求為基礎(chǔ)三方面形成自己富有競爭力的可持續(xù)工作模式。

 　　從一定程度來看，三度觀考驗(yàn)企業(yè)的成長能力，也是鑒別企業(yè)領(lǐng)袖人物特征與潛質(zhì)的重要標(biāo)準(zhǔn)。按照團(tuán)隊(duì)管理模式來說，倒不必要求每個(gè)企業(yè)管理者都有健全的三度觀，但是企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)人則應(yīng)明了三度觀在企業(yè)管理反思中的重要性，而且把適合在不同維度上擔(dān)當(dāng)不同管理角色的高端人才用于相應(yīng)的管理功能上，從而帶領(lǐng)出一支具有三度協(xié)調(diào)能力的管理與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

 　　企業(yè)的管理者可以經(jīng)常把三度觀作為一種鏡子來反思自己的企業(yè)管理觀、反思本企業(yè)在三度的不同維度上所具備的優(yōu)勢與劣勢、與競爭者進(jìn)行管理能力的對比分析和向相應(yīng)的薄弱維度上補(bǔ)充知識、人才和其他資源。這樣，一個(gè)企業(yè)不僅能夠以三度面構(gòu)成一個(gè)有展延性的立體管理空間，從而容納較多消費(fèi)者與人才，同時(shí)也將成為一個(gè)具有彈性成長能力的富有影響力的社會組織。

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