你如何在過度擁擠的傳播叢林里殺出重圍，讓消費者注意到、聽到、認知、并選擇你？

    這是每家企業(yè)每天都要面臨的問題。一家剛起步的公司，所面臨的是“生存”問題: “如何吸引顧客購買產(chǎn)品”。問題是你如何跟目標對象做有效的溝通呢？其實，大家的問題都一樣，因為顧客每天所接觸的是電視、戶外廣告牌、報紙、雜志、公交車、出租車、互聯(lián)網(wǎng)，甚至超市、機場的手推車….等各式各樣、五花八門的廣告轟炸，他們的腦袋被迫必須在很短的時間內(nèi)，接收、過濾、儲存或拒絕這些鋪天蓋地而來信息。因此，在這種情況下，便形成了傳播界的一個現(xiàn)代格言: “認知即是事實”，而定位則是創(chuàng)造“認知”最有效的營銷策略。

    定位是什么？它對你的競爭力又代表著什么意義？

    「定位是在你顧客的腦袋里，區(qū)隔出你公司、產(chǎn)品或服務的差異性」。你的差異性則來自于競爭環(huán)境中的優(yōu)勢及弱勢。進一步說，你所選擇的差異性，必須明確、獨特、強勁到能讓你進入消費者腦中，占領(lǐng)一塊位置。

    定位概念于35年前引進營銷廣告界，徹底改變了廣告的模式，直到今天，卻少有專家學者，針對消費性科技產(chǎn)品的定位問題提出研究論述?，F(xiàn)今，「定位」仍是各種產(chǎn)業(yè)界最重要的企業(yè)策略; 過去的消費性產(chǎn)品營銷經(jīng)驗告訴我們，定位確是打開市場最具威力的策略工具，同樣地，也適用于抽象的、復雜的科技性產(chǎn)品與服務。

    我們先來看看汽車市場。汽車也屬于科技產(chǎn)品的一種，它涵蓋了許多復雜的機械零件及動力原理，但制造商并未以這些硬梆梆的東西區(qū)隔產(chǎn)品差異性，反而根據(jù)消費者的偏好區(qū)隔市場，以“個性化交通工具”的訴求，滿足目標群的需求。

    就科技面而言，汽車產(chǎn)品大同小異 – 四個輪胎、一個引擎、傳動軸、座椅…等。如果你把這些硬冷的物體個性化后，情況則完全改觀。知道“駕馭極限的引擎”代表什么嗎？它就是BMW區(qū)隔差異性的定位主題。BMW以高級的機能性汽車概念，從競爭中將自己差異化，并深化至BMW的其它產(chǎn)品體系，如:汽車、摩托車、甚至擴及商用卡車; 同時亦以不同的產(chǎn)品，切入不同的市場區(qū)塊，如: 休旅車、流線型跑車、高性能汽車、家庭房車….等，每種車系都注入了“駕馭極限的引擎”之定位精神。

    富豪汽車是業(yè)界第一位以“安全”為訴求主調(diào)的制造商，在廣告上不斷地彰顯它碰撞測試的記錄，“安全汽車”的印象早已深植于消費者腦中。

    每家公司均試圖從產(chǎn)品設(shè)計、等級、適當?shù)馁澲顒印⒒蚱渌鼞?zhàn)術(shù)上，為自己的品牌區(qū)隔差異性，而每個品牌也都在購車者心中，各自占有獨特的位置。制造商們大費周章的為品牌定位，圖的是什么？沒別的，為的是銷售，而且還要賣個好價錢。

    有效的定位，必須是真實的、可信度高的，而且是購車者心中所信賴的。如果BMW無法兌現(xiàn)定位承諾，顧客也不可能購買它的產(chǎn)品; 反過來說，如果福特也說自己是“駕馭極限的機器”，同樣也沒人會買，因為與事實不符。

    近年來，富豪汽車改變定位就是個極富爭議性的案例。過去，富豪所累積的品牌資產(chǎn)是“堅固”、“安全”、“坦克車”的印象; 現(xiàn)在，則搖身一變以流線型的設(shè)計，重新進入市場。一般認為，顧客既定的認知很難改變，富豪放棄老定位的風險性實在太高了(請參閱筆者文章 – “要命的富豪”)。

    從競爭中尋找獨特的定位

    差異化 – 找出獨特性 – 首先你必須著手檢查你公司或品牌與競爭者之間的優(yōu)、弱勢，或許能從中找到致勝契機。為科技產(chǎn)品定位也一樣，可先試著在產(chǎn)品類別中，找出一塊別人都還未涉入的處女市場，并在里頭成為第一。道理在哪呢？如果有人問你:「人類第一位登陸月球的航天員是誰」？你一定不假思索的答道:「阿姆斯特朗」。但你肯定不知道誰是第二位?！俺蔀榈谝弧钡暮锰帲ǔ６寄艹蔀樵擃悇e市場中的領(lǐng)導品牌，消費者趨之若鶩，歷久不衰，如: 租車業(yè)的赫茲、軟性飲料的可口可樂。

    新市場的進化，往往需要很長一段時間; 成為第一位進入新市場的品牌，并不能保證永保成功 – 蘋果計算機的“牛頓”PDA，即是個活例子，雖率先闖入，最后卻沒有取得領(lǐng)先。

    科技產(chǎn)品以“第一”創(chuàng)造差異性的案例時有所聞，早期的美國汽車市場，以大車為主流，大家總認為賣小車行不通，福斯金龜車大膽率先突破傳統(tǒng)，以小搏大，立了大功。近年來，當制造商全擠在較大眾化的房車市場時，SUV休旅車異軍突起，照樣賣得不亦樂乎! 

甲骨文(Oracle)公司雖不是第一個進入“數(shù)據(jù)庫管理軟體”市場的品牌，卻能巧妙的將自己塑造成“第一”的印象。1979年，甲骨文首度推出“關(guān)系數(shù)據(jù)庫”(relational database)軟件時，各家公司競相搶搭它的便車，一時之間，到處充滿著名稱接近的產(chǎn)品，如:IDMS、Datacom DB、Adabas、IMS…等。有趣的是，這些公司的產(chǎn)品內(nèi)容，都跟“關(guān)系數(shù)據(jù)庫”無關(guān)，卻也能賺進數(shù)千萬美元。當時，“關(guān)系數(shù)據(jù)庫理論”來自于大學里的學術(shù)研究機構(gòu)，未久，IBM的研發(fā)單位(IBM亦是當時最大的軟件公司)也同時發(fā)展出最早期的關(guān)系數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品 – DB2。之后，“關(guān)系數(shù)據(jù)庫”的功能及其未來能否發(fā)展成具高度潛力的科技產(chǎn)品，曾引起專業(yè)人士的激烈爭論。

    甲骨文將第一項產(chǎn)品送進市場后，并把自己定位為“關(guān)系數(shù)據(jù)庫公司”。當初，顧客服務及產(chǎn)品問題始終困擾著甲骨文，同時還得面臨一些負面的公關(guān)及信賴感不足的棘手問題。

    甲骨文的轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)在當價格及功能標準化逐漸在業(yè)界普及后，甲骨文見機不可失，先解決了公司內(nèi)部的問題，并著手改善人們對“關(guān)系數(shù)據(jù)庫”功能不足的錯誤偏見，極力在“標準化測試”的活動中成為業(yè)界注目的焦點，同時大舉刊登全頁廣告，將自己的產(chǎn)品價格、功能拿出來和競爭對手比較。這一出招，果然奏效，因為競爭品牌并未料到，甲骨文的比較性廣告能在顧客群中，造成這么具殺傷力的震撼效果。

    經(jīng)此一搏，甲骨文及其“關(guān)系數(shù)據(jù)庫科技”，正式在業(yè)界確立了正統(tǒng)的領(lǐng)導地位。盡管競爭者已構(gòu)筑了一個 “數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)(DBMS)”市場，甲骨文卻能從中區(qū)隔出自己的差異性，創(chuàng)造了新的市場區(qū)塊。過去，市場中的競爭者，花了大筆鈔票，教育顧客認識“什么是數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)”，無形中為甲骨文打下了良好基礎(chǔ)，顧客到最后，卻一致認同甲骨文的“關(guān)系數(shù)據(jù)庫科技”，才是業(yè)界的正統(tǒng)與標準產(chǎn)品。

    甲骨文利用科技進化的契機，在已成型的市場為自己創(chuàng)造“第一”。在科技競技場上，新科技往往能創(chuàng)造新的市場、改變既有的競爭生態(tài); Excel的Spreadsheets讓“手工統(tǒng)計”走入歷史、音樂CD片讓錄音帶銷聲匿跡、手機吃掉了傳統(tǒng)電話大片的占有率、個人計算機甚至取代了小型主機式計算機的市場。

    甲骨文的案例，告訴我們一個事實，如果一項科技產(chǎn)品切入初成型的市場，“創(chuàng)造趨勢”是另類的差異性策略。此外，Lotus Notes亦是一例。早期跟微軟相比，Lotus還只是家很年輕的公司，在spreadsheet市場與微軟對抗，頻頻失地，但Lotus 1-2-3卻是相當頑強的產(chǎn)品，帶給微軟不小的威脅。Lotus 的執(zhí)行長算是挺有膽識的角色，卯足了勁兒，推出新產(chǎn)品 – Lotus Notes，并大膽地將其定位為“群組件”(Groupware)。事實上，“群組件”市場的定義很模糊，它的產(chǎn)品功能和特性備受業(yè)界分析師所爭議。

    這個風險也未免太大了，要區(qū)隔出一塊新的市場，需要有較深的口袋支撐，Lotus的成功完全是靠造勢，引起話題風潮后，掌握顧客接受度的趨勢走向，順利地銷售它的“群組件”產(chǎn)品。Lotus為大家勾勒了一張產(chǎn)品未來發(fā)展的大餅，并將產(chǎn)品獨特性加以包裝，價格高的令人咋舌，授權(quán)使用也異乎尋常。這些手法都只是為了區(qū)隔差異性，引起媒體及分析家的高度關(guān)注，并拿來炒作話題。Lotus緊握著槍枝，不斷地為自己的市場地位開火造勢，最后，Lotus贏了，終于當上了“群組件”的市場老大，也就是現(xiàn)今所謂的email市場。Lotus公司最后以35億美元的天價，被IBM收并。

    創(chuàng)造差異性

    創(chuàng)造差異性的第一步很簡單，但很重要，你必須徹底評析整個市場及你的公司。這里給業(yè)者的建議是不妨尋求外援，起步是最具挑戰(zhàn)性的工作，你得在有限的期間內(nèi)，透過這個策略過程，為公司確立前景，并動員起來。試著找位項目合作性的營銷專家顧問，再搭配一家具高度創(chuàng)意的廣告公司，他們能協(xié)助你盡速地找出最適當?shù)亩ㄎ徊呗浴?/p>

    無論你是否需要尋求外援，下面六個步驟，是你為科技產(chǎn)品進行定位、創(chuàng)造差異性的必要過程:

    1. 確認產(chǎn)品或服務與科技之間的差異

    市場之所以形成，是因為有消費者需求，而消費者愿意把錢花在他們的需求上?？萍急旧聿⒉荒軡M足市場需求，必須將其轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品或服務。例如: “壓縮科技”可以用在音頻、影像產(chǎn)品，也可用在大量數(shù)據(jù)的儲存與釋出。市場上的消費者需求決定科技如何被購買與使用。

    2. 辨識你的目標市場

    大家經(jīng)常會認為自己的新產(chǎn)品并沒有競爭者，其實不然，大家應仔細地檢視、界定產(chǎn)品的競爭范疇，甚至最早的文字處理器，它的競爭范圍即涵蓋了打字機、紙張和筆。為新市場定義，需要一個較深的口袋支撐，大多數(shù)的公司并沒有充分的財力資源或市場火力，從事為市場重新定義的營銷活動。因此，你不妨參考Lotus的做法。充分的資源，可以協(xié)助你為市場及競爭重新定義，包括:

· 金融、財經(jīng)業(yè)界

· 相關(guān)產(chǎn)業(yè)市場專家、學者

· 商業(yè)或產(chǎn)業(yè)期刊、市場分析報告

· 產(chǎn)業(yè)分析家、評論家

· 追蹤潛在競爭者，如: 惠普以數(shù)碼打印機科技搶進數(shù)碼照相機市場。

    3. 確認你目前的市場位置

    你必須從市場面尋求答案，英特爾(Intel)即是典型的案例，利用“內(nèi)含英特爾”(Intel inside)的手法，為自己在極度競爭的計算機半導體市場，創(chuàng)造了與眾不同的優(yōu)勢，并以該策略維持它的市場領(lǐng)導地位。在消費品市場方面，大家對七喜汽水(7-Up)應該都不陌生，它以“非可樂”的定位，直接告訴消費者除了“兩樂”之外，還有第三種選擇，在碳酸飲料市場打下了一片天。艾維斯租車(Avis)則以“我們只是老二，所以更加賣力”的定位策略，硬把市場老大搞得灰頭土臉。

    4. 決定你想在市場上擁有什么位置

 

    你目前的市場位置確認之后，接下來，最重要的是縮小范圍、集中焦點，為你的公司找出足以致勝的位置。過去在PDA市場上，蘋果牛頓(Apple Newton)PDA新產(chǎn)品初入市場時，具備了許多特殊功能，如: 以“筆記”為主的掌上型計算機、內(nèi)含呼叫器、傳真、行事歷、地址簿…等。事實上，掌上型計算機由于“小”而功能受限，但也形成了新的市場區(qū)隔 –忙碌的專業(yè)人士，他們確有需要快速地、隨時地每天的時程安排及聯(lián)絡(luò)電話與地址。

    5. 選擇一個你能掌控及攻防的位置

    你必須對市場的競爭態(tài)勢了如指掌。別跟市場老大正面硬干，因為你絕對占不到便宜，而且還可能碰一鼻子灰，但你可以為競爭者重新定位。當年的微軟察覺“群組件”環(huán)境的前景無可限量，在推出Outlook及Exchange時，即采用這種策略致勝; 將自己的產(chǎn)品定位賦予獨特的功能 – “email”，并塑造成業(yè)界的標準，硬是把主要競爭者Lotus Notes重新定位成老舊的、不符合使用者需求的科技，活生生地將對手逼至角落，跟早年艾維斯租車(Avis)將龍頭老大赫茲(Hertz)推下寶座如出一轍，雖然訴求不同，但策略手法一致。

    6. 選擇一個長久永續(xù)的位置

 

    一旦你在顧客心中已建立了獨特的差異性，就別輕易地放棄它。這跟地產(chǎn)銷售沒兩樣，賣出去了就再也沒你的份兒了。過去多年來，IBM 一直都被顧客認為是“最安全的選擇”，建議購買IBM，沒人會丟掉飯碗，為什么？因為IBM提供杰出的售后服務、技術(shù)支持及設(shè)備兼容性升級，確保了顧客在計算機上的巨額投資。今天，售后服務依舊是IBM在產(chǎn)業(yè)市場上獨領(lǐng)風騷的最強勁的競爭優(yōu)勢。微軟亦同，必須為顧客不斷地提供服務、支持及信賴度。事實上，當你在發(fā)展一項產(chǎn)品或服務時，就必須將定位的投資設(shè)想進去。定位就像是個組織性的機器，在你選擇及聚焦于某特定市場時，牽動著產(chǎn)品或服務的整體運作。

    維持你的市場優(yōu)勢

    明確地界定目標市場，信息傳播必須集中、準確，才稱得上是有效的定位。換言之，市場區(qū)隔應予以定義的一清二楚，你的公司、產(chǎn)品或服務絕不可能吃盡所有的消費者。艾維斯租車的“我們更加賣力”之定位，是一種振奮人心的營銷傳播活動，明確的向大眾消費者告白:“我只是租車業(yè)的老二”，所以“我更加賣力”。因為坦承市場事實，讓艾維斯贏得了大家的認同與信賴。反過來說，如果艾維斯夸大其辭，宣稱自己是業(yè)界老大，相信沒人會睬它一眼。

    艾維斯的定位主題維持了很長一段期間毫無更動，并運用了一些戰(zhàn)術(shù)將負面印象扭轉(zhuǎn)成正面評價，如: 在每位員工胸前掛上“我們更加賣力”的徽章。年輕的公司或市場老二，不妨參考艾維斯的“柔道營銷”，借敵人之力使力，將負面影響推向?qū)Ψ健?/p>

    定位是一種固根策略，牽動著產(chǎn)品、價格、促銷及銷售渠道等營銷功能，你必須先他人一步，把根留在消費者腦中，因為無人能將你連根拔除。

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