一邊是品牌，一邊是市場，中國企業(yè)在國際化之初，往往面臨痛苦的兩難選擇，就象柳傳志那樣。中國企業(yè)首先想起的是自有品牌，但是，苦于自有品牌的國際形象根本形不成市場支持，這個時候，中國企業(yè)往往選擇走“中間路線”，那就是“曲線救國”國際化：給別人OEM，掙加工費。但是，OEM的飯顯然并不好吃，因為OEM從某種程度上來說，屬于國際化的暫時性策略，并非長久之計。有企業(yè)認為，OEM沒有風險，事實上恰恰相反，OEM的風險更大。為什么這樣說呢？因為OEM就是“年年為他人做嫁衣”，企業(yè)只是一個制造商的角色，而不是品牌擁有者，沒有品牌的國際化是相當危險的，因為你面臨隨時被人拋棄的風險。美國對中國彩電實施反傾銷之初，和長虹合作的APEX公司就放出話來：如果美國對長虹進行制裁，APEX就尋求與墨西哥加工商合作。終裁結(jié)果尚未出來，APEX就說出這樣的話，未免讓長虹從頭涼到腳。是什么導致了長虹被玩弄于股掌之間？根本原因就是對APEX的依賴。OEM商最可悲的一面就是不能掌握自己的命運。格蘭仕號稱全球最大的微波爐企業(yè)，但是，在國際市場上，格蘭仕品牌的微波爐你幾乎看不到，都是貼上別人牌子賣的，你在國際市場沒有品牌影響力，市場地位怎么可能持久呢？今年，中國彩電企業(yè)普遍遭遇美國反傾銷制裁，也許許多人并不清楚，以中國自己的品牌在美國銷售的彩電微乎其微。

　　但是，堅持使用自有品牌的情況，也要兩面看。海爾和TCL一起，并稱為中國企業(yè)國際化兩大先鋒企業(yè)。但是，海爾品牌策略和TCL存在相當大差別。海爾堅持在國際市場使用自己的品牌，即使在發(fā)達國家市場也是如此，品牌策略表現(xiàn)得相當剛性。但是，海爾的代價也是明顯的，近年來，海爾國際化基本上沒有明顯的發(fā)展，不能說不和品牌缺乏靈活性有關。海爾的國際化是從發(fā)達國家做起的，發(fā)達國家有什么特征呢？最顯著的特征就是消費者品牌意識強，對既有品牌認同度高，對新品牌認同度低。作為一個在國際市場缺乏品牌影響力的企業(yè)，海爾在美國、意大利等市場處于相當邊緣化的地位。

　　當然，海爾的小冰箱在美國市場有一定的市場地位，海爾洗衣機在日本市場也正嶄露頭角。在發(fā)達國家做自有品牌，需要付出長期的時間成本，必須鍥而不舍地走下去才有希望?，F(xiàn)在，海爾基本上走到了國際化的節(jié)點上，繼續(xù)走下去是對海爾實力和耐心的重大考驗。

　　TCL一直強調(diào)自有品牌的重要性，李東生多次強調(diào)，自有品牌產(chǎn)品的銷量不能少于總銷量的一半。所以，從國際化之初，TCL實施的就是“OEM+自有品牌”的策略。所不同的是，TCL的自有品牌輸出，是從發(fā)展中國家做起的，比如，越南、菲律賓、俄羅斯等市場。當然，走到今天的TCL，其國際市場已經(jīng)不再局限于發(fā)展中國家市場，在發(fā)達國家，TCL同樣表現(xiàn)出良好的成長勢頭。

　　在TCL看來，品牌策略是可以靈活的，不能因為品牌的偏執(zhí)而影響企業(yè)國際化的大局。依照目前中國企業(yè)的實力來看，在國際市場培育品牌的成本恐怕中國企業(yè)支付不起。相反，如果在一定范圍和區(qū)域內(nèi)實行品牌的“綏靖政策”，用資本話語權保證對非自有品牌的掌控，從某種程度上來說，和自有品牌沒有本質(zhì)的區(qū)別。比如，在美國和歐盟市場，TCL使用的RCA和THOMSON品牌，因為這兩個品牌在當?shù)厥袌鼍哂袀鹘y(tǒng)影響力，放棄強勢品牌優(yōu)勢，轉(zhuǎn)而培育TCL在當?shù)氐钠放朴绊懥?，顯然未必是最佳選擇。事實上，姑且不論中國企業(yè)能否支付得起培育品牌的經(jīng)濟成本，就是培育品牌的時間成本，中國企業(yè)都未必支付得起，如果不能在盡可能短的時間內(nèi)完成國際市場的布局，中國企業(yè)的國際化之路未來將更加艱難。現(xiàn)在，中國企業(yè)最需要做的事情是占位，今年以來，TCL明顯加大了對國際市場的開發(fā)力度，同時在全球最主要的幾個市場，比如俄羅斯、印度、墨西哥、澳洲、南美、南非等地設立分公司，其搶占地盤的意圖相當明顯。而在美國和歐盟市場的占領，TCL通過和湯姆遜合并一步到位完成。

　　當然，這并不意味著TTE的未來一定是一帆風順的。事實上，對兩個完全不同文化背景下組合而成企業(yè)的最大考驗，仍然是文化融合。這方面并非沒有前車之鑒，和德國施耐德的合作，現(xiàn)在基本上已經(jīng)宣告失敗，一個重要的原因就是管理層管理理念和行為方式的巨大差別，這對TTE來說，是一記警鐘。在TEE，相信這個問題同樣是存在的。因此，盡快實現(xiàn)兩個企業(yè)文化的融合，在兩種異質(zhì)文化的基礎上派生出“雜交文化”、“共性文化”，吸納兩種文化的共性優(yōu)勢，排除兩種文化的巨大差異，顯然是重要而當緊的。但是，也應該看到，新文化的形成不是一天兩天的事情，更不是一相情愿的事情，需要一個長期磨合的過程。一般來說，這個過程最短也要二年時間，而這二年之內(nèi)，恰恰是合并公司最危險的時候，一旦這一段時間平穩(wěn)度過，則以后基本上無大恙。

　　因此，TTE短時間內(nèi)扭虧轉(zhuǎn)贏是次要的，建立健康的運營機制，比短時間內(nèi)贏利更重要。

　　事實上，國際化道路該怎么走并無一定之規(guī)，各個企業(yè)應該根據(jù)自己的情況選擇適合自己的道路，別人的經(jīng)驗可以借鑒，但是不可以照搬照抄?？偠灾?，在中國企業(yè)不足夠強大的情況下，通過和別人合作的方式假道以國際化，不失為相對穩(wěn)妥的策略。但是，隨著企業(yè)綜合實力的不斷增強，以及中國在全球影響力的不斷提升，中國企業(yè)以自己的品牌獨立開發(fā)國際市場，將逐漸成為主流。

擴展閱讀

版權聲明：