每個(gè)企業(yè)的激勵機(jī)制都不會完全一樣的，因?yàn)?ldquo;世界上沒有相同的兩片樹葉”，因?yàn)樾袠I(yè)背景、發(fā)展階段、發(fā)展戰(zhàn)略、公司文化等都不一樣。別人的美餐可能就是自己的毒藥，所以一定要根據(jù)自身情況設(shè)計(jì)自己的激勵-約束機(jī)制，個(gè)性化設(shè)計(jì)。

　　處于困難時(shí)期的企業(yè)不要以為激勵機(jī)制的建立排不上日程，因?yàn)?ldquo;分蛋糕的方法會影響蛋糕的大小”，激勵就是“分蛋糕的方法”；經(jīng)營狀況好的企業(yè)也不要以為自己的激勵就不需要創(chuàng)新了，人在不斷變化，激勵也需要不斷創(chuàng)新。

　　首先，激勵和約束機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容。

　　現(xiàn)代企業(yè)制度包括三項(xiàng)基本內(nèi)容：1、公司法人治理機(jī)制；2、激勵-約束機(jī)制及績效評估制度；3、人才選拔機(jī)制。

　　在某種意義上，法人治理與人才選拔也是激勵-約束機(jī)制的一部分內(nèi)容。

　　什么是激勵機(jī)制？什么是約束機(jī)制？

　　先要看看什么是機(jī)制？從字面上講，“機(jī)”是指事物變化的原因、規(guī)律，即要求大家共同遵守的辦事規(guī)程或行動規(guī)則。機(jī)制可以理解為包含事物發(fā)展變化的規(guī)律和使其健康發(fā)展的制度。

　　“激勵機(jī)制”是在組織系統(tǒng)中，激勵主體系統(tǒng)運(yùn)用多種激勵手段并使之規(guī)范化和相對固定化，而與激勵客體相互作用、相互制約的結(jié)構(gòu)、方式、關(guān)系及演變規(guī)律的總和。激勵機(jī)制是企業(yè)將遠(yuǎn)大理想轉(zhuǎn)化為具體事實(shí)的連接手段。一定的激勵機(jī)制會“自動”地導(dǎo)致激勵客體的一定行為，呈現(xiàn)出某種規(guī)律性。激勵只有形成機(jī)制，才能持續(xù)有效地發(fā)揮作用。激勵機(jī)制對于企業(yè)的高層、中層、基層都是一個(gè)迫切需要解決的問題。

　　“約束機(jī)制”是根據(jù)經(jīng)營業(yè)績及對約束客體各種行為的監(jiān)察結(jié)果，約束主體(企業(yè)所有者或市場)對約束客體(企業(yè)經(jīng)營者或內(nèi)部控制人)作出適時(shí)、公正的獎懲決定。約束包含以下幾個(gè)方面：對權(quán)力的約束，建立較完善的監(jiān)督機(jī)制，對瀆職者采取懲罰措施。

　　例如，許繼的四條企業(yè)“死亡線”：(1)企業(yè)員工年淘汰率低于2%，企業(yè)必然死亡；(2)科技人員比例低于2%，企業(yè)必然死亡；(3)員工收入當(dāng)中“活的”比例低于20%，企業(yè)必然死亡；(4)企業(yè)精英持股比例低于10%，企業(yè)必然死亡。經(jīng)過多年努力，許繼年度淘汰比例確定在5%-8%之間；建立了業(yè)績工資制度，目前員工平均業(yè)績工資已經(jīng)占總工資的60%以上；建立了人才引進(jìn)制度，各類專業(yè)技術(shù)人才占總?cè)藬?shù)的59%。

　　第二，激勵和約束是HRM的核心。

　　企業(yè)管理無非就是調(diào)動員工的積極性。我們要對一個(gè)觀念進(jìn)行改變：人力資源管理只是人力資源部的事情，與我部門經(jīng)理無關(guān)。多數(shù)職員都碰到過糟得透頂?shù)慕?jīng)理，他們視人如草芥，總認(rèn)為員工一輩子都無創(chuàng)見；他們對員工總是漠不關(guān)心、居高臨下，甚至濫用員工；這些人的聆聽技巧和反饋方式很糟糕；他們不會分派任務(wù)，不會培養(yǎng)人，不會進(jìn)行業(yè)績評估，辦事也沒有輕重緩急；他們脾氣暴躁，對人缺乏耐心；這種經(jīng)理創(chuàng)造了一個(gè)充滿恐懼和偏執(zhí)狂的工作環(huán)境。

　　經(jīng)理人終日忙于計(jì)劃、組織、指揮和控制的日子已一去不復(fù)返了。當(dāng)代經(jīng)理人面臨著一個(gè)新時(shí)代的來臨，他們必須運(yùn)用適當(dāng)?shù)娜穗H關(guān)系技巧來激勵員工，必須建立起一種關(guān)系使整體整合的威力大于個(gè)體簡單相加之和；如今的經(jīng)理人必須培養(yǎng)積極的工作關(guān)系以加強(qiáng)員工的自尊；他們必須對員工加以培訓(xùn)，讓員工人盡其才；他們必須促使員工提高工作業(yè)績；與此同時(shí)，經(jīng)理人還必須創(chuàng)造合適的工作環(huán)境，為自己員工的個(gè)人發(fā)展提供機(jī)會；經(jīng)理人必須重視對有貢獻(xiàn)的員工給予獎勵。

　　所以，經(jīng)理人必須停止做經(jīng)理，開始做員工的教練以提高員工的責(zé)任感和生產(chǎn)力。這一轉(zhuǎn)變叫做業(yè)績輔導(dǎo)。

　　總之，激勵和約束是一對既對立又統(tǒng)一的有機(jī)體：激勵和約束正如胡蘿卜(carrot)與大棒(stick)的關(guān)系，是一把雙刃劍，激勵-約束的主客體關(guān)系由對立走向統(tǒng)一。

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