一方是公司的既得市場，一方是公司的長遠發(fā)展，馮坤該選擇哪一方？老秦的“懷柔”政策似乎更讓馮坤放心。但是，公司市場走向了另一個爛攤子。

　　“懷柔”政策受到多數(shù)力挺

　　面對如此棘手的問題，作為公司的最高統(tǒng)帥，馮坤心里的鼓點在密集地敲打著。但這時大家都急欲對公司作出調整，箭在弦上，他又必須盡快做出決定。

　　馮坤首先想到的是林老板。自己和林老板的私交一直很深，在自己曾經最困難的時候，還是林老板提前打來80萬元的預付款，解決了公司的燃眉之急，更何況，林老板如今仍然實實在在地為公司貢獻著很大的銷售額。

　　另一方面馮坤又想到的是公司的未來發(fā)展。現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展到了隘口，如果再不實行改革，企業(yè)將面臨著更多的發(fā)展困境，并且很難保障日后的競爭力。

　　一方面是公司的既得市場和利益，一方面是公司的長遠發(fā)展，馮坤該選擇哪一方？

　　經過再三權衡，馮坤擔心蘇雷的政策可能“猛”過了頭，擔心會出現(xiàn)市場震蕩。于是要求老秦這邊出臺一套比較溫和的轉型政策，并提出，在品牌化戰(zhàn)略方面，要先拿部分地區(qū)作試點，建設一兩個樣板市場后，之后再向全國推行。

　　老秦依據自己長期跟蹤和掌控市場的經驗，兩天后即出臺了一套新方案，主要內容如下：　

　　1.所有業(yè)務全部要求現(xiàn)款現(xiàn)貨，以前有欠款的經銷商在一段時間內必須還清。

　　2.為加強對經銷商的市場行為的管理，收取保證金3萬元。其中，新加入的經銷商需馬上交納保證金，老經銷商則等欠款還清后再交納保證金。

　　3.為保證經銷商的利潤，同時避免惡性競爭，統(tǒng)一要求經銷商的最低出貨價為零售價的42%。

　　4.為起到殺雞儆猴的作用，同時避免出現(xiàn)較大的市場震蕩，只撤換掉幾個較差市場的經銷商，對他們停止供貨，讓其自行消化庫存；對林老板等大客戶，本著治病救人的原則，和他們進行溝通、教育，促使其提高經營意識、轉變經營觀念，配合公司的品牌運作。

　　5.要求經銷商開設形象店，以樹立標準的專賣形象規(guī)范，并以此來引導終端加盟商。

　　經銷商們并不買賬

　　老秦的“懷柔”政策出臺，得到了公司老板和管理層多數(shù)的支持，很快付諸行動。但經銷商們對此并不買賬，紛紛強烈反對：

　　1.反對現(xiàn)款現(xiàn)貨和保證金。幾個大經銷商認為，合作了這些年，廠商之間已經有了信任基礎，沒必要如此“瞎搞”，甚至以“大不了結束合作”作為威脅；有的客戶則干脆自動停止進貨。

　　2.被剔除的小經銷商開始攪局，他們把貨賣得滿天飛，甚至以低于進價的價格到處拋售。

　　3.至于開形象店，不少經銷商的口徑一致，開店可以，但公司要支持廣告費和裝修，或者支付一半店租，否則免談。

　　老秦的政策面臨著執(zhí)行難題。原本打算支持公司新政的經銷商，看到其它各省還是老樣子，自己也沒有了動力。這時公司的市場銷量出現(xiàn)了下滑趨勢。

　　按照馮坤的指示，公司營銷部隨后開始對品牌意識較強的陜西和湖北兩省的經銷商著手，推進品牌化變革，同時，加大對兩省市場的支持力度（在兩省投放了幾萬元的招商和品牌廣告），以求盡快建立品牌樣板市場。

　　兩省的經銷商對公司的行動給以配合。一個月之內，11家專賣店新開營業(yè)，原有部分經銷商也在準備進行終端形象裝修整改。樣板市場眼看就要打造成形，但是，之后不幾日，陜西和湖北兩省的經銷商紛紛投訴，區(qū)域內遭受到來自其他區(qū)域的竄貨的沖擊?；靵y的經營狀況，引來了經銷商和加盟商對公司的信任危機。

　　經過調查，竄貨的主謀是以林老板為首的大客戶，他們根本沒把公司的新政策當回事。

　　轉眼四個多月過去了，竄貨行為照樣是轟轟烈烈，市場混亂的局面沒有改觀，樣板市場在半道中垮臺，花大力氣建成的專賣店重新回到了雜貨店時代，公司和經銷商的信心受到傷害，A公司市場調整成了爛攤子。公司的銷量較以往萎縮了10％。

　　公司未離虎穴，又入狼窩，馮坤終于坐不住了。蘇雷連續(xù)出招，重新招商、割去大戶毒瘤、嚴施銷售政策、規(guī)范化品牌經營，一劑猛藥過后，終于見到光明。

　　 看到公司財務報表上越來越低的銷量和凈利潤率（僅為3.5%），加上9月份銷售旺季即將到來，馮坤終于坐不住了。于是，馮坤不得不將蘇雷推了出來。

　　蘇雷作為職業(yè)經理人的魄力與能力終于顯現(xiàn)出來了。他一直堅信自己原來的思路是正確的，經過最近幾個月充分的市場調研，他對自己的想法也更有信心了。在公司全體管理人員大會上，他對原來的主張進行了一番充分詮釋和論證，企業(yè)管理層的多數(shù)開始倒向了蘇雷。

　　蘇雷讓馮坤做好經歷一次市場“地震”的準備。蘇雷之后做出了以下動作：

　　一、迅速在行業(yè)媒體投放十多萬元的招商廣告，以儲備各區(qū)域經銷商侯選人。同時，開始籌備召開全國經銷商會議。

　　二、幾乎同步，提刀割去義烏林老板這個毒瘤：）

　　結束合作的談判進行得并不輕松。林老板的態(tài)度很簡單：取消合作可以，但A公司必須全部收回其現(xiàn)有的庫存，否則他要把貨品拿到市場上報復性拋售。蘇雷粗略估計，林老板手上還有近200萬元的貨品。

　　公司當然不愿意現(xiàn)金收貨，若所有被剔除的經銷商都要求公司收回貨品的話，那公司的麻煩就大了。

　　按照計劃，蘇雷將林老板經銷的區(qū)域（浙江、安徽、上海）劃分開。通過招商，在每省確定了一名新的經銷商。經過協(xié)調，三個新經銷商愿意接受林老板的存貨，原因有兩個：一，新經銷商擔心林老板會亂拋貨沖擊三省市的整個服裝市場；二，收回的貨品都可以當季銷售，而價格比新政策還要低兩個百分點，且運輸更方便。

　　林老板手里的過季死貨，則由公司全額收回。因此公司僅需付出10多萬元現(xiàn)金。

　　林老板馬上套現(xiàn)了180萬元的現(xiàn)金，省去了拋貨和“撕破臉皮”的煩惱，自然也樂意配合。之后他就經營其他批發(fā)產品了。

　　A公司成功甩掉了林老板，同時也成功發(fā)展了新經銷商，可謂一舉兩得。為了穩(wěn)定三省市場，解決歷史遺留問題，A公司隨后在杭州設立辦事處，專職扶植三個省市經銷商。

　　三、召開全國經銷商會議：

　　一個月后，經銷商大會如期召開，全國的經銷商基本到場，而意向客戶過來的數(shù)量則起碼是經銷商人數(shù)的兩倍多，組成了強大的替補軍團。

　　蘇雷出臺了新的品牌營銷政策，以及新的全年廣告投放計劃，并展示了一套完整的終端形象系統(tǒng)。同時，蘇雷還給經銷商們出示了一份最簡單卻是最有說服力的數(shù)據：

　　顯然，按照新政策，經銷商的毛利率至少比原來高出一半，這無疑是個很大的誘惑。而蘇雷申明：不愿意接受現(xiàn)有政策的經銷商可以申請退出；愿意重新簽定合同的客戶必須在簽定合同3天之內交納10萬元經營保證金，否則公司將考慮另換他人。由于事先的溝通安排，幾個意識較強的經銷商紛紛發(fā)言表示支持公司的新路線，并當場重新簽定了合同。會場氣氛帶動了不少經銷商的積極性。

　　“連義烏的林老板都被公司撤換了，公司還有誰不能撤換呢？” “畢竟，A公司的產品質量、款式都還不錯，應該有銷售前景。”——新的政策和品牌推廣力度讓很多經銷商看到了信心，而來參加會議的替補軍團則給一些老經銷商造成了更大的壓力。經銷商會議過去十來天，原有的客戶已經有近一半重新簽定了合同并交了保證金。公司總共撤換掉了十余個區(qū)域經銷商。　

　　保證金到手，蘇雷更加沒有顧慮了，眾多經銷商拖欠的貨款很快收回，經銷商以往的猖狂也大加收斂，公司對竄貨和價格的嚴厲的管理措施得以順利推行。

　　四、開設品牌形象店：

　　接著，蘇雷要求各區(qū)域，三個月之內必須開設自己的形象店，公司提供完整的設計圖紙，并贈送貨架支持；公司還要求，經銷商必須有專門負責業(yè)務管理的業(yè)務經理，業(yè)務經理的作用一方面是為了強化自身對市場的管理，另一方面是為了讓經銷商主動出擊尋找加盟商，以加強終端的建設?！?/p>

　　如此以來，各經銷商的投入雖然比以前稍有增加，但由于公司價格規(guī)范了，利潤增加了，大家得到了更多的實利，他們開始心甘情愿跟隨廠家路線了。

　　半年之后，到2004年5月，馮坤的公司已經擁有全國專賣店280余家，在全國一些主流商場也開設了二十多個專柜，初步樹立起了品牌形象。

　　點評：

　　對很多批發(fā)型服裝企業(yè)來說，當前市場形勢已經逼迫他們適時向品牌化經營轉型。但轉型過程中往往牽扯到很多歷史遺留問題，比如價格、貨品，比如觀念的沖突等等，在處理這些問題上的游移不定，常常導致企業(yè)的市場體系變得面目全非，更加不倫不類。

　　只要時機成熟，該出手時就出手，該出重拳時就拿出鐵腕，這樣往往還能將問題處理得干凈利落。尤其是在“轉型”這種敏感時期，“扯淡”只能越“扯”越糊涂，果斷才能讓客戶看到信心，才會讓客戶有所顧忌而又不忍放棄。

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