1927年創(chuàng)立于美國德州達拉斯的7-Eleven，初名為南方公司，主要業(yè)務是零售冰品、牛奶、雞蛋。到了1964年，推出了當時便利服務的“創(chuàng)舉”，將營業(yè)時間延長為早上7點至晚上11點，自此，“7-Eleven”傳奇性的名字誕生。1972年5月，日本7-Eleven的第一家門店在東京開業(yè)。從此，日本的7-Eleven便進入了高速成長期，當年就開設了15家門店，而與此同時的美國7-Eleven卻是處在命運的十字路口，首先是在都市市場開發(fā)的失敗，接著失去理性的參與投機浪潮，最為關鍵的是80年代便利店競爭的白熱化和郊外大型購物中心和折扣店的涌現(xiàn)，使之錯誤地采取價格折扣的形式倉促應戰(zhàn)，結果必然是使便利店的競爭優(yōu)勢喪失殆盡。作為“兒子”的日本7-Eleven在很短時間內(nèi)，迅速變得強大起來，1987年生命垂危的美國7-Eleven為了走出困境，將特許契約抵押給租賃公司，1989年又不得不懇請有償轉讓夏威夷和加拿大的美國7-Eleven店鋪給這個曾經(jīng)不屑一顧的日本7-Eleven公司。1992年，作為加盟者的日本7-Eleven正式當家作主，完全接手了其總部的一切工作。現(xiàn)在，它業(yè)務遍及四大洲二十多個國家及地區(qū)，共設立23000多個零售點，每日為接近3000萬的顧客服務，穩(wěn)踞全球最大連鎖便利店的寶座。

　　是什么原因使得日本7-Eleven公司取得如此驕人的成績呢？其主要原因是7-Eleven能與客戶進行電子溝通的e戰(zhàn)略的應用：

　　20世紀80年代中期7-Eleven已經(jīng)使用能夠監(jiān)控顧客購買行為的POS系統(tǒng)，取代了老式的現(xiàn)金出納機。7-Eleven自己開始建立這樣一個系統(tǒng)時，硬件設備由NEC公司生產(chǎn)，由于創(chuàng)建這樣一套復雜的軟件系統(tǒng)是如此困難，最后，它求助于美國軟件巨頭微軟公司，幫助它建立了一個基于Windows的定制系統(tǒng)。1996年該軟件安裝到大約6.1萬臺計算機上，這些計算機分散在7-Eleven公司的商店、總部和供應商那里。1998年耗資600億日元（4.9億美元）的系統(tǒng)更新工作完成，一條直通微軟公司西雅圖辦公室的專線為新系統(tǒng)提供實時技術支持，軟件支持情況處于不間斷的監(jiān)控狀況下，如果系統(tǒng)癱瘓就會自動修復，如果發(fā)生超過兩次癱瘓狀況就會及時通知當?shù)氐木S修企業(yè)。若干年后分析，把軟件開發(fā)交給微軟來做，是一個英明之舉，因為隨著微軟在全球PC機上成為必備之品，這使得7-Eleven的網(wǎng)絡系統(tǒng)和顧客之間的聯(lián)系變得輕而易舉。7-Eleven的網(wǎng)絡平臺充分地發(fā)揮了它的功能。

　　現(xiàn)在每一家7-Eleven商店都安裝了一個衛(wèi)星接收器，使用衛(wèi)星接收不僅比使用地面光纜成本更便宜，而且對于郊區(qū)商店來說，這是唯一可行的選擇，處于地震高發(fā)地帶的日本，衛(wèi)星接收器還為商店提供了兩套有保障的電話線路，其主機分別在東京和大版。

　　這種能密切聯(lián)系供應商、商店、員工和銀行的內(nèi)部網(wǎng)絡系統(tǒng)，對許多零售企業(yè)來說，甚至在互聯(lián)網(wǎng)技術已經(jīng)降低了系統(tǒng)建設成本和復雜程度的今天仍然是個夢想，這一新技術系統(tǒng)與日本其他連鎖零售商相比有著四大優(yōu)勢。

　　第一，可以監(jiān)控顧客的需求情況。“我們認為，競爭的本質就是變化。企業(yè)要做的不是將商品推銷給顧客，而是要讓顧客的需求推動企業(yè)的發(fā)展?！?-Eleven公司信息系統(tǒng)部門總監(jiān)Makoto Usui如是說。

　　第二，7-Eleven公司可以使用銷售數(shù)據(jù)和軟件改善企業(yè)的質量控制、產(chǎn)品定價和產(chǎn)品開發(fā)等工作。有了這個系統(tǒng)，7-Eleven公司可以一天三次收集所有商店的銷售信息，并在20分鐘內(nèi)分析完畢。這就使7-Eleven公司更快分辨出哪些商品或包裝吸引顧客?！?-Eleven的銷售和產(chǎn)品開發(fā)的能力是令人生畏的。它感受新趨勢并研制出高質量產(chǎn)品的能力遠遠高出其他的制造商?！?現(xiàn)在7-Eleven公司正利用這些技能來增加有更高利潤的自有品牌產(chǎn)品的開發(fā)。

　　第三，通過新系統(tǒng)可以幫助預測每年的市場趨勢。顧客越來越善變，產(chǎn)品生命周期普遍縮短成為新的發(fā)展潮流。盒裝午飯、飯團和三明治幾乎構成了一家便利店一日銷售額的一半曾是一種普遍的現(xiàn)象，但這種潮流持續(xù)的時間卻非常短。7-Eleven公司宣稱它可以與潮流保持同步的部分原因在于它一直關心天氣的變化。來自數(shù)百個私人氣象中心報告，每天5次到達所有的商店，每一個中心覆蓋20公里半徑內(nèi)的地區(qū)，這在日本是非常有用的，因為相距40公里遠的小鎮(zhèn)，氣溫能夠相差5度。每份報告都會將今天與昨天的氣溫進行比較。

　　第四，7-Eleven公司的電子投資提高了公司供應鏈的效率。訂單流動加快了，早上10點鐘訂貨，下午4點取貨，訂單的電子處理過程不超過7分鐘。這些貨物被送往專為7-Eleven公司服務的230家配送中心。運貨的卡車司機都攜帶著有條形碼的卡片，當他們到達運貨點就可以將卡放在商店的計算機掃描。如果某位司機總是遲到，調度員就會考察其行走的路線或者增加其他的卡車以減輕其運載數(shù)量，同樣，7-Eleven公司還幫助供應商和制造商控制他們的補貨。

　　7-Eleven不滿足于這套基于企業(yè)網(wǎng)技術的系統(tǒng)，基于互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展計劃已在進行中，它正計劃安裝一個Ariba日本公司提供的電子商務軟件用來進行辦公用品等的大宗采購，以降低費用。這方面它已嘗到甜頭，過去10年中7-Eleven致力于成為一家“無紙”公司，現(xiàn)在每年減少700億日元的管理費用，互聯(lián)網(wǎng)技術的應用將使公司能節(jié)省更多。此外，在其龐大的連鎖便利店基礎上，7-Eleven要把自己變成在線交易的支付點和提貨點。E-shop! books(一家在售書公司)的許多顧客就選擇在7-Eleven提貨和支付。這此應用還幫助吸引了客流，使得7-Eleven平均每天的銷售是對手的1.5倍。

　　典型的7-Eleven便利店非常小，場地面積平均僅100平方米左右，但就是這樣的門店提供的日常生活用品達3000多種。雖然便利店供應的商品品種廣泛，通常卻沒有儲存場所，為提高商品銷量，售賣場地原則上應盡量大。這樣，所有商品必須能通過配送中心得到及時補充。如果一個消費者光顧商店時不能買到本應有的商品，商店就會失去一次銷售機會，并使便利店的形象受損。

　　第一，設立區(qū)域配送中心

　　為了保證有效率地供應商品，日本7-Eleven不得不對舊有分銷渠道進行合理化改造。許多日本批發(fā)商過去常常把自己定性為某特定制造商的專門代理商，只允許經(jīng)營一家制造商的產(chǎn)品。在這種體系下，零售商要經(jīng)營一系列商品的話，就不得不和許多不同的批發(fā)商打交道，每個批發(fā)商都要單獨用卡車向零售商送貨，送貨效率極低，而且送貨時間不確定，但人們往往忽視了這種配送系統(tǒng)的低效率。7-Eleven在整合及重組分銷渠道上進行改革。在新的分銷系統(tǒng)下，一個受委托的批發(fā)商被指定負責若干銷售活動區(qū)域，授權經(jīng)營來自不同制造商的產(chǎn)品。此外，7-Eleven通過和批發(fā)商、制造商簽署銷售協(xié)議，能夠開發(fā)有效率的分銷渠道與所有門店連接。

　　7-Eleven按照不同的地區(qū)和商品群劃分，組成共同配送中心，由該中心統(tǒng)一集貨，再向各店鋪配送。地域劃分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市場為方圓60公里，各地區(qū)設立一個共同配送中心，以實現(xiàn)高頻度、多品種、小單位配送。實施共同物流后，其店鋪每日接待的運輸車輛從70多輛下降為12輛。另外，這種做法令共同配送中心充分反映了商品銷售、在途和庫存的信息，7-Eleven逐漸掌握了整個產(chǎn)業(yè)鏈的主導權。在連鎖業(yè)價格競爭日漸犀利的情況下，7-Eleven通過降低成本費用，為整體利潤的提升爭取了相當大的空間。

　　第二，量身定造的物流體系

　　經(jīng)營規(guī)模的擴大以及集中化物流體制的確立雖然由7-Eleven主導，但物流體系的建設卻是由合作生產(chǎn)商和經(jīng)銷商根據(jù)7-Eleven的網(wǎng)點擴張，根據(jù)其獨特的業(yè)務流程與技術而量身打造的。這些技術有訂發(fā)貨在線網(wǎng)絡、數(shù)碼分揀技術、進貨車輛標準化系統(tǒng)及專用物流條形碼技術等。

　　例如，在日本，7-Eleven的點心配送都是由批發(fā)商A公司承擔，起初，它們利用自己的一處閑置倉庫為7-Eleven從事物流活動，并安排了專門的經(jīng)營管理人員，但隨著7-Eleven的急劇擴張，A公司為了確保它的商品供應權，加大了物流中心的建設和發(fā)展，在關東地區(qū)建立了四大配送中心。每個配送中心為其臨近的500家左右店鋪配送所有點心，品種大概在650~700之間。每天早上，8點至10點半從生產(chǎn)企業(yè)進貨，所要進貨的商品在中午之前入庫。為了保證穩(wěn)定供貨，每個配送中心擁有4天的安全庫存，在庫水準根據(jù)銷售和生產(chǎn)情況及時補充。中午11點半左右配送中心開始安排第二天的發(fā)貨，配送路線、配送店鋪、配送品種、發(fā)貨通知書等及時地打印出來，交給各相關部門。同時，通過計算機向備貨部門發(fā)出數(shù)碼備貨要求。設置配送流程以分鐘計算：從一個配送小組的物流活動時間看，一個店鋪的備貨時間大約要65秒，貨運搬運時間大約花費5-6分鐘；從點頭分揀到結束需要15分鐘，所有170個-180個店鋪要4個多小時，即整個物流活動時間大約為4個小時（不算貨車在配送中心停留等待出發(fā)的時間）；貨車一般在配送中心停留一晚，第二天早上4點半到5點半，根據(jù)從遠到近的原則配送到各店；最早一個到店的貨車時間應該是上午6點鐘，運行無誤的話，店鋪之間的運行為15分鐘，加上15分鐘的休息時間，每個店鋪商品配送需要的時間為半個小時；也就是最遲在早上9點半或10點半左右，完成所有店鋪的商品配送任務。從每輛車的配送效率看，除了氣候特殊原因，平均每輛車配送商品金額為75萬日元，裝載率能穩(wěn)定達到80%。配送中心每月平均商品供應為50億日元，相當于為每個店鋪供應100萬元的商品。貨車運行費用每天為2.4萬日元，相當于供應額的3.2%，于成本目標管理值3.0%-3.5%范圍之內(nèi)，為7-Eleven壓縮了大量的物流成本。

　　現(xiàn)在，7-Eleven已經(jīng)實現(xiàn)一日三次配送制度。其中包括一次特別配送，即當預計到第二天會發(fā)生天氣變化時，另對追加商品進行配送。使7-Eleven及時向其所有網(wǎng)點店鋪提供高鮮度、高附加值的產(chǎn)品，從而為消費者提供了更便利、新鮮的食品，實現(xiàn)了與其他便利店的經(jīng)營優(yōu)化，通過其集中化的物流管理系統(tǒng)，成功地削減了相當于商品原價10%的物流費用。

　　以信息為中心管理商品是7-Eleven公司最為自豪的一點。早在1978年，7-Eleven就開始了信息系統(tǒng)的建設，此后歷經(jīng)4次信息系統(tǒng)的再建，目前，7-Eleven已發(fā)展為日本零售業(yè)信息化、自動化程度最高的企業(yè)。通過其發(fā)達的信息系統(tǒng)，借助于衛(wèi)星通訊，7-Eleven可以對商品的訂貨情況進行細分，對店鋪給予積極的指導，而且能分時段對商品進行管理．真正做到了單品管理。也正因為如此，7-Eleven的物流效率非常高，它不僅擁有龐大的物流配送系統(tǒng)，而且其推行的共同配送、全球物流等做法作為行之有效的經(jīng)營方式和策略被世界所接受。

　　網(wǎng)絡經(jīng)濟的破滅使得企業(yè)對網(wǎng)絡營銷的理解更為切合實際，互聯(lián)網(wǎng)有著其獨特的優(yōu)勢和特點，強大的通信能力和交互式信息傳播有利于企業(yè)便于市場調研，有助于企業(yè)實現(xiàn)售前、售中、售后全程營銷，同時在經(jīng)營管理中盡可能地降低商品在從生產(chǎn)到銷售的整個供應鏈上所占用的成本和費用比例，縮短運作周期；然而，互聯(lián)網(wǎng)也有它的缺點，開放式結構能帶來巨大的信息量，但同時也影響著網(wǎng)絡安全，尤其是電子支付系統(tǒng)，在大多數(shù)人沒有接受電子貨幣之前，利用柜臺交易是一個非常切實可行的方法；同時，利用網(wǎng)絡而建立起來的物流體系是非常高效的，特別是連鎖商業(yè)，物流在它的地位相當于人體中的血液系統(tǒng)。

　　綜上所述，日本7-Eleven公司的“鼠標”加“水泥”的網(wǎng)絡營銷模式，把網(wǎng)絡與傳統(tǒng)營銷方式相整合，把從生產(chǎn)什么銷售什么轉變?yōu)轭櫩托枰裁淳蜕a(chǎn)什么的觀念，把顧客的需求導向具體為以信息為中心的管理經(jīng)營模式，在高技術的基礎上建立企業(yè)的信息化網(wǎng)絡營銷戰(zhàn)略，在瞬息萬變的市場競爭中牢牢把握新潮流變換趨勢來贏得市場，至今立于不敗之地，對于試圖在中國加入WTO之后進入中國市場的外國連鎖商，或是對于中國本土的連鎖商，都具有非常重要的啟發(fā)和借鑒意義。