團隊協(xié)作的重要意義在工資中得到有效的反映。 

如今，多數(shù)公司的工資制度都是以個人業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)。這種作法很難使員工買團隊的帳。既然他們?nèi)匀桓鶕?jù)個人成績領(lǐng)取薪金，干嗎要講什么團隊協(xié)作呢？
據(jù)調(diào)查，員工各自為政的公司很少對工資進行重大改革。而那些實行以團隊為基礎(chǔ)的工資制的公司也尚未取得圓滿成功。在Hay Group（編者譯：海怡集團）對248家機構(gòu)的調(diào)查中，只有37%對以團隊為基礎(chǔ)的工資制感到滿意。
原因何在？因為人們很難對自己的業(yè)績參照其對別人的影響來進行評價。要想讓員工適應(yīng)這種工資制度，將其大部分薪金與團隊協(xié)作的成就聯(lián)系在一起，尚需要一定的時間。
先決條件
要想把工資制度與團隊協(xié)作結(jié)合在一起，應(yīng)該一步一步地慢慢進行。先讓新團隊成熟起來，對新的組織邏輯有所了解。
美國Trigon Blue Cross Blue Shield（編者譯：藍十字保險公司）成立了四個跨職能團隊，以求改善顧客服務(wù)。每個團隊有12名成員，分別負責(zé)三攤業(yè)務(wù)：銷售與市場營銷、承保，和運作。成立這四個組的目的是，只要一個團隊的員工，就能服務(wù)主要客戶。這樣，客戶不用從一個部門跑到另一個部門，一個團隊就能回答他們所有的問題。
公司認識到，突然改革工資制度可能會在員工中引起混亂，所以先列出一系列先決條件，必須在改革工資制度前逐項實施。在工資制度發(fā)生變動之前，藍十字公司的經(jīng)理們必須明確介定團隊的職能和任務(wù)、培訓(xùn)員工在團隊環(huán)境中工作、制訂團隊業(yè)績檢查制度、發(fā)展員工交流策略、確定團隊獎金的獎勵依據(jù)。
在達到這些條件，團隊成員也能在一起愉快合作時，才開始改革工資制度。每位員工仍將拿到基本工資。但他們的業(yè)績加薪不再是根據(jù)個人成績、而是根據(jù)團隊業(yè)績來確定。每位員工的這部分工資是浮動的，因為其數(shù)額不是預(yù)先確定的，隨著團隊每年的業(yè)績變化而可能有所變化。
有沒有什么經(jīng)驗法則，員工究竟要在一起合作多久才能改革工資計劃呢？“我認為他們需要一年的時間才能適應(yīng)，”南加州大學(xué)組織效率中心負責(zé)科研的副主任Monty Mohrman（莫哈曼）說。
考評標準
在轉(zhuǎn)向以團隊為基礎(chǔ)的工資制度之前，要做的第二件，也是最棘手的一件事就是制訂考評員工業(yè)績的標準。
“人力資源工作人員需要自問幾個非常具體而又詳細的問題，自己想通過團隊達到什么樣的目的？”Wilson Learning Corporation（編者譯：威爾遜知識公司）負責(zé)實用研究的主任Wayne Burroughs（伯勒斯）說道，“這些團隊需要做好哪些關(guān)鍵性的事情，才能將業(yè)務(wù)進行下去？團隊運作良好，員工工作效率高、計劃完成好、對工作也很滿意的時候，情況將會怎樣？”不管這個團隊是從事生產(chǎn)還是服務(wù)，也不管其成員是白領(lǐng)還是藍領(lǐng)，都需要考慮上述問題。考評標準必須有明確定義，才能推出來。藍十字保險公司的員工同人力資源部一起研究決定團隊成功的關(guān)鍵因素，使考評標準與公司總體目標緊密聯(lián)系起來。例如，為了支持公司“擴大業(yè)務(wù)”的目標，各團隊業(yè)績的考評依據(jù)就是他們出售新保單的數(shù)量。公司的另一個目標是顧客服務(wù)。對該項考評的辦法是，由公司出面征求客戶意見，了解各團隊的服務(wù)情況。
美國費城的Cigna Corporation（編者譯：西格納公司）組建了團隊，以加強公司再保險業(yè)務(wù)的管理。據(jù)負責(zé)工資、計劃和教育的助理經(jīng)理 Claire Leidell（克萊爾）說，這些團隊根據(jù)12條標準進行評估。每一條標準都寫得十分清楚，并標明相應(yīng)的分數(shù)值。這樣，員工便能知道自己該朝什么方向努力。到年終，他們根據(jù)所得的分數(shù)值得到相應(yīng)的獎金。
但克萊爾認為，這種測評的標準太多，長遠來看在改變員工行為方面不可能太有效，因為每年的獎金總額只有1200美元，即每條標準只相當于100美元。為了改變這種局面，西格納公司的薪資部正在把這些標準修改成三條“宏觀”標準。
“人們?nèi)匀幌Ｍ麄兊膫€人貢獻能得到承認，”海怡公司副總裁兼總經(jīng)理Steven E. Gross（格羅斯）說。要做到這一點，一個辦法就是把以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪金制度改為以技能為基礎(chǔ)。雖然員工的個人貢獻仍得到承認，但這樣可使他們專注于個人能力及其對團隊的貢獻。
職業(yè)技能
很多以團隊為基礎(chǔ)的公司中，薪資的很大一部分是以技能為基礎(chǔ)的獎金。但這只是團隊薪資的一部分。對于那些把自己看作一個團隊的員工來說，就需要有一定比例的團隊獎金。就象藍十字保險公司那樣，根據(jù)團隊的成績來確定獎金數(shù)額。
員工的薪金中基本工資應(yīng)占多大比例，浮動工資或者叫以團隊為基礎(chǔ)的獎金應(yīng)占多大比例？“傳統(tǒng)經(jīng)驗認為，如果要浮動工資起作用，需要一個月左右的工資數(shù)額，”格羅斯說，“至少也要達到基本工資的 5%至10%。”
有一家叫ESCA Corporation（編者譯：愛斯佳公司）的工程企業(yè)，采取的是三級團隊工資制：員工一部分工資是以團隊為基礎(chǔ)的獎金，另一部分是以公司業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，還有一部分是個人業(yè)績。
員工要想拿到基本工資，必須積累職業(yè)技能。當他在工作中顯示出更多的技能時，便可以在職業(yè)道路上得到晉升。這種在不同等級、工作團隊和工作任務(wù)中的變化不一定馬上體現(xiàn)在薪水上。
相反，員工在職期間應(yīng)該處于一種薪金曲線上。加薪或升職的關(guān)鍵在于知識、經(jīng)驗的增加和職業(yè)技能的提高。員工每年的基本工資應(yīng)該根據(jù)他表現(xiàn)出來的技能做相應(yīng)調(diào)整。
公司還采用了一種團隊獎勵計劃。根據(jù)各團隊的業(yè)績表現(xiàn)，將一筆獎金發(fā)給團隊負責(zé)人。負責(zé)人再根據(jù)每位員工的個人貢獻把獎金分給團隊成員。最后，公司還根據(jù)總體目標的實現(xiàn)情況給員工分發(fā)年終獎。
愛斯佳公司把所有200名員工全部改組成自我管理的團隊，以便建立一種公司總體工資計劃。不過，多數(shù)公司只在某個單位、部門或分公司組建團隊，因此不能擺脫公司的薪金制度。那么，一家非完全以團隊為基礎(chǔ)的公司在工資改革方面應(yīng)該怎樣做才好呢？
內(nèi)部協(xié)商
如果人力資源部的職能是負責(zé)內(nèi)部人事問題的協(xié)商，而不是人事計劃和管理，那么可以在公司不同部門實行不同的工資制度。例如，Honey well（編者譯：漢利威公司）有10%的員工被改組成團隊式管理。人力資源部根本不告訴各團隊怎樣給員工報酬、給多少報酬，而是給各團隊制定一套原則，指導(dǎo)他們怎樣確定員工薪金。各團隊自行制定各自的團隊薪金制度，確定薪金數(shù)額。
愛斯佳公司人力資源部的職能在公司實行自主經(jīng)營的團隊式管理時，也發(fā)生了深刻的變化。原來，人力資源部為250名員工制訂了136項職位說明，分別制訂了個人業(yè)績加薪的原則，檢查所有工資變動情況并將它們與預(yù)算比較平衡。如今，人力資源部的主要職能則是確保公司的工資制度以市場為基礎(chǔ)，借鑒其它公司的工資水平基準并收集公司以外的工資變化趨勢信息。
改革工資制度要冒很大風(fēng)險。對很多員工來說，工資不僅僅是錢的問題。更重要的是，它還反映出公司如何看待他們的貢獻。然而，工資制度仍然必須改革，否則難以維持公司的團隊管理。
原文摘自Personnel Journal雜志，1994年10月號。 ACC Communications Inc.公司（Costa Mesa，CA 92626）1994年登記版權(quán)。趙昌榮譯。
作者Shari Caudron系Personnel Journal雜志的特約編輯。

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