“核心競爭力”理論的首創(chuàng)者加里?哈默（Gary Hamel）認為，“創(chuàng)新塔”從底層往上依次為運營創(chuàng)新、產(chǎn)品及服務創(chuàng)新、戰(zhàn)略（含商業(yè)模式）創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。同理，專業(yè)化企業(yè)轉(zhuǎn)型也可以依次分為運營性轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型。本文擬從企業(yè)系統(tǒng)的“大思維”和業(yè)務理論以及戰(zhàn)略中心型組織的視角，著重研究我國專業(yè)化企業(yè)在轉(zhuǎn)型方面存在的問題，并闡明企業(yè)系統(tǒng)級轉(zhuǎn)型的變革方向和實施步驟，同時探討績優(yōu)企業(yè)在轉(zhuǎn)型方面的成功實踐和案例，以期為企業(yè)帶來“大進步”——卓越績效、核心競爭力和可持續(xù)增長。
 
問題提出：為什么總是“轉(zhuǎn)不過彎”
當前，國內(nèi)專業(yè)化企業(yè)面臨著嚴峻的外部挑戰(zhàn)，比如中國經(jīng)濟減速、勞動力成本大幅上升、自然資源減少、知識產(chǎn)權成本增長、可持續(xù)發(fā)展壓力加大，以及海外需求疲軟、國內(nèi)消費者越來越“挑剔”等等。同時，企業(yè)自身面臨著業(yè)務戰(zhàn)略和內(nèi)部管理上的考驗，再也不能延續(xù)過去的發(fā)展模式。因此，企業(yè)轉(zhuǎn)型勢在必行。但是，轉(zhuǎn)型之路崎嶇不平又充滿變數(shù)。通過大量研究國內(nèi)企業(yè)的轉(zhuǎn)型案例，筆者發(fā)現(xiàn)，盡管很多企業(yè)都在轉(zhuǎn)型期明確了轉(zhuǎn)型方向，但只有少數(shù)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型。探究“轉(zhuǎn)不過彎”問題的根源，其一，宏觀上講，中國經(jīng)濟結構轉(zhuǎn)型和經(jīng)濟增長方式轉(zhuǎn)變依然任重道遠。吳敬璉曾經(jīng)質(zhì)疑：經(jīng)濟轉(zhuǎn)型說了好多年，何時才能夠真正轉(zhuǎn)完？其二，作為微觀經(jīng)濟體，國內(nèi)專業(yè)化企業(yè)總是缺乏“大思維”，導致或者是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”式的片面性變革，或者是被危機和競爭對手“牽著鼻子走”式的應激式反應。事實上，CEO認識企業(yè)通常有兩種視角：從里往外看；或者從外往里看。二者的區(qū)別在于：前者采用的是運營思維，秉持內(nèi)向性的價值觀，側(cè)重于自身而因循守舊、強調(diào)秩序；后者采用的是戰(zhàn)略思維，牢記企業(yè)家精神，關注外部變化而敢冒風險、勇于改革。
“運營思維”堅持生產(chǎn)效率導向，關注自身而不重視市場變化，以“爭做行業(yè)第一名”為競爭目標，以模仿、用“最佳”的產(chǎn)品服務于最佳客戶、高市場份額為競爭手段，結果是“零和競爭”，即一種此消彼長、競相殺價、沒有贏家的惡性競爭。也就是說，單純追求“運營效率”只能使企業(yè)之間在單項活動或者單項職能上相互模仿而導致競爭趨同，即每家公司的產(chǎn)品及服務都一樣，都采取低價策略，結果不僅限制了消費者選擇的余地，只能選擇最低價的產(chǎn)品及服務，而且也犧牲了企業(yè)投資長期業(yè)務的能力。
反之，“戰(zhàn)略思維”堅持客戶價值導向，注重市場和創(chuàng)新，以“突出特色”為競爭目標，以創(chuàng)新、滿足目標客戶的多樣化需求、高利潤為競爭手段，結果是“正和博弈”，即一種多個舞臺、持續(xù)贏利、多個贏家的良性競爭。也就是說，“戰(zhàn)略”則意味著創(chuàng)造出獨特的價值，從而使運營活動有別于競爭對手，或者雖然類似，但是其實施方式有別于競爭對手，即發(fā)掘產(chǎn)業(yè)中的許多機會，在不同的方向上競爭，結果發(fā)展出別具特色的產(chǎn)品及服務，而消費者根據(jù)不同的需求選擇不同的產(chǎn)品及服務。
 
方向：洞察企業(yè)系統(tǒng)轉(zhuǎn)型的藍圖
運用“大思維”，企業(yè)轉(zhuǎn)型應當總攬全局并面向未來，其核心在于外向性和前瞻性，即既符合外部價值，又符合長遠利益。就專業(yè)化公司而言，也就是在宏觀和行業(yè)環(huán)境的背景下，以客戶需求為牽引力，基于業(yè)務動態(tài)發(fā)展的規(guī)律，結合自身相對于競爭對手的資源、能力和核心競爭力，制定并執(zhí)行價值創(chuàng)造戰(zhàn)略，最終贏得競爭優(yōu)勢、獲取超額利潤?；诖耍鞔_企業(yè)轉(zhuǎn)型的目標、范圍和重點。
企業(yè)轉(zhuǎn)型以成就卓越績效企業(yè)為目標。埃森哲卓越績效研究院認為，卓越績效企業(yè)是指按照通用的財務指標，在各個經(jīng)濟和業(yè)務周期內(nèi)，歷經(jīng)數(shù)代管理層的領導，在收入增長、贏利能力和股東總回報方面均能持續(xù)領先其同行的企業(yè)。其五大衡量指標是：盈利性——超出預期的投資回報、成長性——營業(yè)額的穩(wěn)定增長、前瞻性——高于業(yè)內(nèi)同行的未來價值、持久性——跨越經(jīng)濟/行業(yè)周期的穩(wěn)定績效以及一致性——可靠和可預測的績效。
轉(zhuǎn)型的范圍是企業(yè)級的，即整體性、跨部門、跨職能的改變，而不是局部流程或能力的改進。企業(yè)是什么？從本質(zhì)上講，企業(yè)應當是一個通過競爭為關鍵的利益相關者——顧客、雇員、股東、供應商和合作伙伴、公眾及社會共同體——創(chuàng)造價值的營利性組織。本人認為，如圖1所示，企業(yè)是一個完整的有目的（purposeful）、有邊界（boundaries）的開放而動態(tài)的系統(tǒng)，由外而內(nèi)，企業(yè)系統(tǒng)分為三個層次：一是宏觀層次：PESTEL，涵蓋了政治、經(jīng)濟、社會、技術、環(huán)境和法律因素。宏觀環(huán)境因素是對長期決策有影響的一般力量。二是中觀層次：“五力模型”界定的產(chǎn)業(yè)結構。它是戰(zhàn)略評估和戰(zhàn)略制定的出發(fā)點。三是微觀層次：基于商業(yè)模式運營的企業(yè)自身。這是企業(yè)系統(tǒng)的主體部分，也是企業(yè)的邊界范圍。
在上述企業(yè)系統(tǒng)中，企業(yè)轉(zhuǎn)型的重點分別位于企業(yè)系統(tǒng)的前端——業(yè)務、下層——商業(yè)模式、上層——管理體系。其一，業(yè)務轉(zhuǎn)型。業(yè)務理論（theory of the business）是企業(yè)的基礎和戰(zhàn)略的核心。業(yè)務轉(zhuǎn)型實質(zhì)上就是針對核心業(yè)務，在S曲線的不同階段實施不同的業(yè)務戰(zhàn)略：早期時，固守和強化現(xiàn)有業(yè)務；中期時，擴張現(xiàn)有業(yè)務，即從核心業(yè)務向相鄰領域擴張；后期時，將核心業(yè)務轉(zhuǎn)移到新興業(yè)務。其二，商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。商業(yè)模式是企業(yè)實現(xiàn)價值創(chuàng)造的核心邏輯。商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的根本立足點是從客戶價值主張入手，打造一套完整的、相互配合的業(yè)務與運營體系，比如制造業(yè)向服務商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。其三，管理體系轉(zhuǎn)型。管理體系是戰(zhàn)略和商業(yè)模式實現(xiàn)的全面保障。管理體系轉(zhuǎn)型,既要制定成功的戰(zhàn)略，又要將管理層次從傳統(tǒng)的部門級的運營管理提升到企業(yè)級的戰(zhàn)略管理，并將戰(zhàn)略與運營緊密結合，化戰(zhàn)略為績效，提高企業(yè)的整體有效性和市場競爭力。
簡而言之，筆者認為，成功的企業(yè)轉(zhuǎn)型是以成就卓越績效企業(yè)為目標，在企業(yè)級范圍內(nèi)和全生命周期過程中，重點從業(yè)務、商業(yè)模式和管理體系等三方面進行系統(tǒng)性升級、根本性重塑和戰(zhàn)略性變革。
 
1  取勢：業(yè)務轉(zhuǎn)型
不謀全局者，不足謀一域；不謀萬世者，不足謀一時。彼得?德魯克指出，企業(yè)最高管理層的首要職責就是提出這個問題：“我們的業(yè)務是什么？”這是決定企業(yè)成敗的最重要的問題。參照麥肯錫、埃森哲等機構的研究結論，成功的業(yè)務轉(zhuǎn)型就是“取勢”——通過不斷布局三層面業(yè)務來實現(xiàn)核心業(yè)務的擴張和轉(zhuǎn)移，即攀登和跨越S曲線，最終實現(xiàn)卓越績效——可持續(xù)的盈利性增長，如圖：
第一層面業(yè)務：核心業(yè)務
核心業(yè)務是企業(yè)利潤和現(xiàn)金流的源泉，是第二、三層面業(yè)務發(fā)展的基礎。它常常還有增長潛能，但最終將耗盡余力、走向衰退；它既可維持企業(yè)存在，直接影響近期業(yè)績，又可培育保障公司持續(xù)增長的綜合能力平臺。其挑戰(zhàn)是如何重點扶持、健康發(fā)展核心業(yè)務，通過創(chuàng)新延長其生命周期、擴大其增長量和利潤率、提高生產(chǎn)率以及降低成本，挖掘現(xiàn)有業(yè)務的潛力，以保持和發(fā)展競爭地位。
 
第二層面業(yè)務：新興業(yè)務
新興業(yè)務是全公司的新興明星，是正在崛起的業(yè)務，具有高成長性，具有成為第一層面業(yè)務的潛力，并最終成為第一層面的替代業(yè)務。它能夠改造公司，代表現(xiàn)有業(yè)務的擴張方向或者新業(yè)務的方向；但需投入巨額資金以增加收入和市場份額，還需要時間和新的能力平臺。其挑戰(zhàn)是在人力、財力上做大量投資，以期發(fā)展新業(yè)務。
第三層面業(yè)務：種子業(yè)務
種子業(yè)務是若干未來更長遠業(yè)務選擇的機會，僅僅需要做幾個小規(guī)模的投資，并在審慎選擇中物色最優(yōu)項目，然后使其成為第二層面的新興業(yè)務，最終確保企業(yè)長期發(fā)展。它們可能比較幼小，但數(shù)量相對較多，可以跟蹤、培育、淘汰、挖掘、轉(zhuǎn)換；同時大多數(shù)項目也會因為各種原因而中途夭折，不會成為成功的新業(yè)務。其挑戰(zhàn)是培育有發(fā)展前途項目的同時，也要無情地砍掉那些潛力越來越小的種子項目。
企業(yè)的成長實際上就是一個攀登S曲線并跨越新S曲線的過程。因此CEO要領導企業(yè)成功轉(zhuǎn)型，就要踏上一條螺旋式上升的攀登和跨越之路。這一過程包括兩個關鍵階段：
第1階段  攀登S曲線，實現(xiàn)核心業(yè)務擴張
也就是說，固守和強化核心業(yè)務，并向相鄰領域擴張，在核心業(yè)務的近距離半徑之內(nèi)尋找新的經(jīng)濟增長點。核心業(yè)務擴張的關鍵議題是 “何處競爭”，即專注于一個強大的核心業(yè)務，以核心業(yè)務為基礎，沿著整合后的現(xiàn)有客戶、渠道、區(qū)域、產(chǎn)品及服務、行業(yè)價值鏈，從各個方向和層面向周邊的相鄰領域進行一步一步的擴張，開發(fā)其最大潛力，創(chuàng)造一套可重復運用的擴張模式，實現(xiàn)企業(yè)的有機增長，并選擇適當時機不斷重新界定自己的核心業(yè)務。
第2階段  跨越S曲線，實現(xiàn)核心業(yè)務轉(zhuǎn)移
也就是說，將核心業(yè)務轉(zhuǎn)移至新興業(yè)務，比如新生行業(yè)、剝離行業(yè)或解除管制的行業(yè)，在某種程度上尋求產(chǎn)業(yè)升級，以提高在全球產(chǎn)業(yè)鏈中的地位。核心業(yè)務轉(zhuǎn)移的關鍵議題是“如何競爭”，即建立新業(yè)務必須戰(zhàn)勝兩種風險的挑戰(zhàn)：其一是市場機會和風險方面，要構建基于價值鏈的商業(yè)模式，從而為目標客戶群體選擇、提供和傳遞獨特的價值；其二是內(nèi)部資源和能力方面，要彌補綜合能力的差距，特別是要在無形資產(chǎn)方面提高競爭力。
最佳實踐：百年IBM的三次轉(zhuǎn)型
在百年歷史中，IBM主要經(jīng)歷了三次業(yè)務轉(zhuǎn)型：第一次，電子商務轉(zhuǎn)型。 1993年郭士納臨危受命，提出了“電子商務”的戰(zhàn)略理念，這個以網(wǎng)絡為中心的模式包含硬件、軟件的信息架構構建和企業(yè)流程改造，使IBM實現(xiàn)由硬件廠商到“軟件+硬件”的轉(zhuǎn)型。第二次，服務轉(zhuǎn)型。2002年初，彭明盛上任，適時提出了電子商務隨需應變的戰(zhàn)略，不僅收購普華永道、剝離PC業(yè)務，還收購多家軟件公司，全面轉(zhuǎn)向服務，為客戶提供從戰(zhàn)略咨詢到解決方案的一體化服務，使IBM成功實現(xiàn)“軟件+硬件+服務”的第二次轉(zhuǎn)型。第三次轉(zhuǎn)型——“智慧地球”。2008年底，彭明盛又提出“智慧的地球”愿景，通過超級計算機和云計算將“物聯(lián)網(wǎng)”整合起來，實現(xiàn)人類社會與物理系統(tǒng)的整合，使人類能夠以更加精細和動態(tài)的方式管理生產(chǎn)和生活，從而達到“智慧”狀態(tài)。 
 
2  明道：商業(yè)模式轉(zhuǎn)型
自知者明。一個好的商業(yè)模式必不可少，不管它是一家新企業(yè)，還是一家老公司。蘋果公司的故事告訴我們，商業(yè)模式創(chuàng)新比產(chǎn)品創(chuàng)新和服務創(chuàng)新更為重要，因為真正的變革絕不局限于偉大的技術發(fā)明和商業(yè)化，還在于將新技術和卓越的商業(yè)模式相結合。成功的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型就是“明道”——通過重新思考并改變自身存在的價值與方式而實現(xiàn)徹底的、顛覆性的變革。
商業(yè)模式就是企業(yè)實現(xiàn)價值創(chuàng)造的路線圖——基于價值鏈的運營體系框架，它是戰(zhàn)略制定的結果、企業(yè)運營的邏輯和戰(zhàn)略執(zhí)行的藍圖，也描述了企業(yè)如何創(chuàng)造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理。按照邁克爾?波特的觀點，戰(zhàn)略在本質(zhì)上具有統(tǒng)合性，必須統(tǒng)籌考慮需求與供給。據(jù)此，亞歷山大?奧斯特瓦德（Alexander Osterwalder）創(chuàng)建了商業(yè)模式畫布（Canvas）。它是一種用來描述、評估以及改變商業(yè)模式的框架和工具，分為4個方面、9項要素，如圖3所示：
①客戶界面：為誰提供？
·客戶細分（Customer Segments）：描繪一個企業(yè)想要接觸和服務的不同人群或組織；
·渠道通路（Channels）：描繪公司是如何溝通、接觸其客戶細分而傳遞其價值主張；
·客戶關系（ Customer Relationships）：描繪公司與特定客戶細分群體建立的關系類型；
②提供物：提供什么？
·價值主張（Value Propositions）：描繪為特定客戶細分創(chuàng)造價值的系列產(chǎn)品和服務；
③基礎設施：如何提供？
·核心資源（Key Resources）：描繪讓商業(yè)模式有效運轉(zhuǎn)所必需的最重要資源因素；
·關鍵業(yè)務（Key Activities）：描繪為確保其商業(yè)模式可行，企業(yè)必須做的最重要的活動；
·重要合作（Key Partnerships）：描述讓商業(yè)模式有效運作所需的供應商與合作網(wǎng)絡；
④財務：收益多少？成本多少？
·收入來源（ Revenue Streams）：描繪公司從每個客戶群體中獲取的現(xiàn)金收入；
·成本結構（Cost Structure）：描繪運營一個商業(yè)模式所引發(fā)的所有成本。
盡管上述9要素都可以作為商業(yè)模式變化的起點，但一般將引發(fā)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的主要起點（或突破點）分為四類：資源驅(qū)動——源于現(xiàn)有基礎設施的改變；產(chǎn)品和服務驅(qū)動——源于建立新的價值主張；客戶驅(qū)動——基于客戶需求而降低獲取成本或提高便利性；財務驅(qū)動——由收入來源、定價機制或成本結構來驅(qū)動；多中心驅(qū)動——同時由多個要素驅(qū)動，比如制造業(yè)向服務業(yè)轉(zhuǎn)型。
最佳實踐：喜利得（Hilti）多中心驅(qū)動的向服務業(yè)轉(zhuǎn)型
專業(yè)的全球建筑工具制造商喜利得公司抓住一個前所未有的大好機遇，使自己從產(chǎn)品型公司向服務型公司轉(zhuǎn)變，將自己的商業(yè)模式從徹底的銷售工具轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┤坠ぞ吖芾矸铡Ｋ淖兞藘r值主張，從銷售工具到銷售服務，從而為客戶提高了生產(chǎn)率卻免去了維修和倉儲之憂；收入來源方面的改變，從低毛利、高庫存，到高毛利、高資產(chǎn)，按月收取工具的維護維修以及更換費用；關鍵資源與活動方面的改變，從分銷、低成本制造、研發(fā)，到強有力的直銷模式與合約管理，高效的庫存管理以及工具維修。
 
3  優(yōu)術：管理體系轉(zhuǎn)型
工欲善其事，必先利其器。一套嚴謹、實用的管理體系會有效地填補決策和成果之間的空白，而戰(zhàn)略執(zhí)行體系就是CEO手中最為有力的武器。成功的管理體系轉(zhuǎn)型就是“優(yōu)術”——通過戰(zhàn)略執(zhí)行體系的設計和實施，將其嵌入戰(zhàn)略中心型組織并打造成為核心競爭力，以兼顧戰(zhàn)略與運營，化戰(zhàn)略為績效，最終實現(xiàn)卓越績效和市場上的成功。
管理體系就是戰(zhàn)略執(zhí)行體系?；谄髽I(yè)系統(tǒng)和企業(yè)生命周期理論，戰(zhàn)略執(zhí)行體系是指專業(yè)化公司用于戰(zhàn)略制定、運營實施并將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績效的一整套綜合的管理框架，包括戰(zhàn)略（描述戰(zhàn)略）——執(zhí)行（管理戰(zhàn)略）——績效（衡量戰(zhàn)略）三個部分，其中的“執(zhí)行”又分為三個層面，即理念層面（領導力和企業(yè)文化）、行動層面（戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、財務預算、績效管理和工作日清），以及平臺層面（組織、流程和人力資源），如圖4所示：
管理體系轉(zhuǎn)型是一個系統(tǒng)工程，它以戰(zhàn)略為原點，以領導力轉(zhuǎn)型為驅(qū)動力，從夯實運營基礎到提升戰(zhàn)略高度，直至升華于企業(yè)文化認同。企業(yè)在打造高效的管理體系時，要把這種體系和理念落實成具體的規(guī)章和規(guī)則，保證各部門和員工都有著共同的戰(zhàn)略和愿景，有著共同的業(yè)務標準，有著共同的行為準則，每個行為都有據(jù)可循，有章可依，以幫助企業(yè)更快更好地完成轉(zhuǎn)型，降低轉(zhuǎn)型失敗的風險。
下面，簡要解析上述管理體系轉(zhuǎn)型的運作過程及其主要管理要素：
第一步，起點階段：系統(tǒng)輸入——戰(zhàn)略規(guī)劃
邁克爾?波特提出兩個基本的競爭戰(zhàn)略：低成本或差異化。在此基礎上，邁克爾?特里西（Michel Treacey）和弗雷德?威瑟姆Fred Wiersema)提出三種基本戰(zhàn)略：運營卓越（對波特成本戰(zhàn)略的解釋）、客戶關系和產(chǎn)品領先（兩個差異化戰(zhàn)略）。阿諾德?海克斯（Arnoldo Hax）和迪安?懷爾德（Dean Wide）提出了第四種通用戰(zhàn)略——系統(tǒng)平臺（Lock-in）。因此，我們共有四種通用戰(zhàn)略：
l 整體成本最佳：為客戶提供持續(xù)的、及時的、低成本的產(chǎn)品和服務。其特征是：最低成本；明確標準的產(chǎn)品/服務；關注流程改進和降低成本；嚴格的衡量指標和職責。代表性公司是：海爾、西南航空、豐田汽車、Dell計算機、麥當勞和沃爾瑪?shù)裙尽?/span>
l 產(chǎn)品領先：為客戶提供具有延展性、技術/性能最佳的產(chǎn)品和服務。其特征是：不斷推出新產(chǎn)品；追求新科技；領先市場；劃時代的創(chuàng)新；高風險/高回報。代表性公司是：聯(lián)想、索尼（Sony）、奔弛和英特爾公司。
l 客戶解決方案：為客戶提供一系列定制化的產(chǎn)品和服務，并結合相關知識幫助客戶解決問題。其特征是：超高標準的服務；客戶化的解決方案/出色的服務；對客戶的極端負責與承諾；熱忱回應和極強的適應性。代表性公司是：華為、IBM、高盛（Goldman Sachs）、美孚（Mobil）等公司。
l 系統(tǒng)平臺：為客戶提供的平臺成為產(chǎn)品和服務的標準。其特征是：最終用戶的高轉(zhuǎn)換成本、核心產(chǎn)品擁有合法保護、復雜結構和持續(xù)升級的秘密；視大量的輔助廠商為客戶、強有力的創(chuàng)新流程；復雜而又易用的信息平臺；強調(diào)收入增長而不是生產(chǎn)率。代表性公司是：阿里巴巴、微軟、思科(Cisco)、波音、SAP以及eBay等公司。
第二步，運行階段：轉(zhuǎn)化過程——三個層面
第一層面  理念層
主要包括領導力和企業(yè)文化兩個管理要素。二者是內(nèi)在的、無形的、看不見的企業(yè)構成要素，又是一種長久的、獨有的競爭力源泉，對戰(zhàn)略執(zhí)行起著關鍵的調(diào)控作用。
·領導力
領導力轉(zhuǎn)型，包括領導力素質(zhì)模型設計，領導和管理的一體化過程，以及行動學習、團隊建設、測評中心等領導力開發(fā)方法。
·企業(yè)文化
企業(yè)文化建設，包括企業(yè)文化的評估、結構設計以及塑造和轉(zhuǎn)型。
第二層面  行動層
主要包括在戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃和財務預算、績效管理和工作日清等若干管理要素之間建立連接而形成的集成計劃，也涵蓋它們從戰(zhàn)略到運營的PDCA控制過程，從而形成一個以戰(zhàn)略為核心的閉環(huán)式、績效目標導向的持續(xù)流程。
·戰(zhàn)略規(guī)劃
明晰企業(yè)從事何種業(yè)務、為何從事這種業(yè)務以及如何最有效地開展競爭，通常以核心業(yè)務的強化、擴張或轉(zhuǎn)移為戰(zhàn)略主題。
·經(jīng)營計劃和預算
以規(guī)劃運營為中心，為戰(zhàn)略目標制定各項戰(zhàn)略舉措及其優(yōu)先行動，并提供資金支持。
·績效管理
上述集成計劃的中心和連接線，它將戰(zhàn)略與業(yè)務運營、人力資源行動有機地結合起來，并通過績效管理流程及其相應的激勵機制，引導管理層和員工積極努力地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
·工作日清
從日常行動和具體過程上確保上述計劃和績效結果的實現(xiàn)，它將每一項工作分解和量化到每一個人、每一天，以全方位地對每人、每日所做的每件事進行清理和控制，做到“日事日畢、日清日高”，即“工作不漏項、事事有人管、人人都管事、管事重過程、管人憑考核”。
第三層面 平臺層
主要包括組織、流程和人力資源等三個管理要素。它們是戰(zhàn)略執(zhí)行體系的基礎架構，也分別是企業(yè)的“骨骼、肌肉和細胞”。
·組織結構
組織結構確保企業(yè)戰(zhàn)略能夠有效分解到各個部門，它通過協(xié)同組織內(nèi)外不同部門的行動以實現(xiàn)整合和合力，保證戰(zhàn)略執(zhí)行的縱向一致和內(nèi)外一致。一般地，分為戰(zhàn)略決策層、運營執(zhí)行層，以及包括戰(zhàn)略管理辦公室、人力資源部、計劃財務部、物流部、信息系統(tǒng)部、審計部等職能部門在內(nèi)的支持監(jiān)督層。
·業(yè)務流程
業(yè)務流程通過價值鏈和商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)等體系聯(lián)通組織內(nèi)外的價值創(chuàng)造活動，實現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行的橫向協(xié)同。它以標準化和規(guī)范化、統(tǒng)一性和靈活性為衡量標準，清晰地描述其目標、組織職責、主要活動和關鍵控制點以及信息流轉(zhuǎn)說明，并持續(xù)優(yōu)化，提高效率。
·人力資源
人力資源開發(fā)與管理明確員工的學習與成長戰(zhàn)略，確保員工的目標、薪酬及激勵、培訓及發(fā)展規(guī)劃等與企業(yè)戰(zhàn)略有效整合，使戰(zhàn)略“落地”到人，成為每一位員工的日常工作。
第三步，終點階段：系統(tǒng)輸出——企業(yè)績效
企業(yè)績效狀況一般通過關鍵績效指標和目標來反映，企業(yè)可以據(jù)此衡量各項戰(zhàn)略目標的達成程度。關鍵績效指標的整體設計可以采用國際通用的平衡計分卡模式。
最佳實踐：海爾“砸組織”
2012年底，張瑞敏啟動了海爾第五個戰(zhàn)略發(fā)展階段——網(wǎng)絡化戰(zhàn)略階段。隨后在2013年海爾年會上提出“企業(yè)無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度”(簡稱“三無”)。2014年海爾年會上，這又被“三化”所替代—— 企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化，并借用著名的“砸冰箱”，干脆提出了“砸組織”！在張瑞敏看來，第三次工業(yè)革命到來，海爾的組織結構應該從“倒三角”進一步變革成節(jié)點閉環(huán)網(wǎng)。也就是說，海爾要做的是在“人單合一”雙贏模式下，將原有的倒三角組織形式打散或壓扁，繼而“砸掉組織”，即消滅中層(海爾稱“二級經(jīng)營體”)，成為適應互聯(lián)網(wǎng)時代的“網(wǎng)狀組織”。從正三角到倒三角，再到自主經(jīng)營體，“利共體”、節(jié)點閉環(huán)網(wǎng)狀組織再到平臺型企業(yè)，每個人都是資源接口，都成為創(chuàng)客。海爾在組織變革的路上，邊走邊摸索。
 
開始行動
在充滿變化的21世紀，每一家企業(yè)都要在富有企業(yè)家精神和有效管理之間平衡兼顧，每一位CEO都面臨著競爭和價值創(chuàng)造的嚴峻挑戰(zhàn)。為使企業(yè)獲得可持續(xù)性成功并超越競爭對手，企業(yè)從1.0時代轉(zhuǎn)型到2.0時代，再至3.0時代……永無止境而又沒有坦途，它是一個長期和艱苦的必經(jīng)之路。
要想成功地實施企業(yè)轉(zhuǎn)型，必須基于企業(yè)系統(tǒng)進行系統(tǒng)思考、整體設計，然后分為“三步走”：首先是業(yè)務戰(zhàn)略布局，要通過平衡三層面業(yè)務的階梯式遞進來實現(xiàn)核心業(yè)務的擴張和轉(zhuǎn)移，以“取勢”致遠；其次是商業(yè)模式創(chuàng)新，要通過商業(yè)模式畫布重構實現(xiàn)價值創(chuàng)造的路線圖，并找到驅(qū)動變革的突破點，以“明道”為本；最后是高效管理，要通過推進戰(zhàn)略驅(qū)動、執(zhí)行到位的系統(tǒng)管理法提升企業(yè)價值，以“優(yōu)術”利行。
路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。每一次大的企業(yè)轉(zhuǎn)型都是一次脫胎換骨、破繭成蝶式的變革經(jīng)歷，企業(yè)領導者既需要智慧和力量，以洞察趨勢、聯(lián)通內(nèi)外、協(xié)同行動；又需要勇氣和意志，以逆流而上、不屈不撓、過關斬將。總之，通過“取勢、明道、優(yōu)術”，企業(yè)能夠提升和重塑核心競爭力，提高和延續(xù)企業(yè)系統(tǒng)的生命力，成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型和基業(yè)長青，最終成就卓越績效。你還等待什么？

    王晨光，國內(nèi)著名戰(zhàn)略與管理專家，戰(zhàn)略?執(zhí)行一體化TM 咨詢的開創(chuàng)者，博士?，F(xiàn)任圣辰管理系統(tǒng)咨詢（上海）有限公司首席顧問。

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