喬春洋:激勵(lì)方法
作者:喬春洋 428
人的動(dòng)機(jī)和行為取決于人的內(nèi)部因素和外部因素,因此研究激勵(lì)方法也是從這兩個(gè)方面入手。在這兩種因素之中,外因是決定因素,外因雖然影響很大,但也必須通過內(nèi)因而起作用。
激勵(lì)方法很多,比如:設(shè)置目標(biāo),引導(dǎo)行為;鼓勵(lì)參與,促進(jìn)行為;培訓(xùn)提升,促進(jìn)發(fā)展;樹立楷模,提供典型;物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì),榮譽(yù)表彰;等等。著名學(xué)者勞倫斯.彼德在<彼得原理>一書中總結(jié)的14種激勵(lì)方法也頗具借鑒意義.這14種方法是:
1.薪資法
只要表現(xiàn)優(yōu)異就能獲得薪資
彼德認(rèn)為,如果要視薪資為有效的誘因,那么必須具備某些先決條件.薪資非常重要,而且人人皆可取得.然而無論薪資多么重要,除非它與工作表現(xiàn)發(fā)生直接關(guān)聯(lián),否則薪資絕非刺激工作的最佳誘因.
2.升遷法
當(dāng)升遷人選足以勝任新職時(shí),他才會(huì)將升遷視為一種報(bào)酬.
在一個(gè)聘請(qǐng)了各類專家的組織中,最好針對(duì)不同的人才建立不同的升遷管理制度.如此一來,各專業(yè)領(lǐng)域便有其特殊的升遷方式,而且也不至于會(huì)有為獎(jiǎng)勵(lì)杰出的研究人員或技術(shù)專家,而將他們升為無法適任的管理級(jí)人員的情形發(fā)生.傳統(tǒng)的升遷制度便缺乏一個(gè)有效報(bào)酬制度應(yīng)有的彈性.在一個(gè)健全而有效率的獎(jiǎng)勵(lì)制度中,報(bào)酬應(yīng)該是可望亦可及的,它必須與優(yōu)異的表現(xiàn)伴隨而生,并且必須在一段合理的時(shí)間內(nèi)兌現(xiàn),才能發(fā)揮應(yīng)有的功效.但是,能夠做到這一點(diǎn)的組織卻少之又少。
3..地位法
有系統(tǒng)地提高優(yōu)秀員工所在職務(wù)的地位,以資鼓勵(lì)。
使各層級(jí)員工的工作環(huán)境能夠體現(xiàn)出他們各自的“地位”,但這種方法應(yīng)該完全與企業(yè)的特色相協(xié)調(diào)。
4.效率法
鼓勵(lì)員工相信,效率為報(bào)酬的依據(jù)。
如果想以報(bào)酬作為激發(fā)員工工作能力的誘因,其先決條件是員工視工作效率為報(bào)酬的依據(jù)。一名經(jīng)理無從得知報(bào)酬對(duì)員工到底重不重要,但是只要他按照公司既定的報(bào)酬政策,獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)杰出的員工,就一定能在以效率為報(bào)酬依據(jù)的基礎(chǔ)上,激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)。
5.建議法
依表現(xiàn)優(yōu)劣,賞罰分明。
如果報(bào)酬與表現(xiàn)休戚相關(guān),那么報(bào)酬就應(yīng)該明顯得能夠讓人感受到有與無之間的差異。此一概念不僅適用于薪資制度,也適用于其他獎(jiǎng)勵(lì)制度。
為表現(xiàn)不好的員工加薪5%,為表現(xiàn)杰出的員工加薪10%,是一項(xiàng)不智之舉。對(duì)于這種獎(jiǎng)賞制度,各家看法殊異。然而事實(shí)一再證明,這并不能有效地提升員工的工作動(dòng)機(jī),也無法強(qiáng)化員工的貢獻(xiàn)。
對(duì)表現(xiàn)好的員工提供報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì),對(duì)最差的員工只有基本報(bào)酬。
6.利潤(rùn)法
讓所有員工共同分享利潤(rùn),使公司成為全體合作的企業(yè),使每一個(gè)員工都有機(jī)會(huì)成為企業(yè)的”主人”。
7.保護(hù)法
福利應(yīng)該能為員工提供實(shí)質(zhì)的安全感及有意義的享受。
借著額外的福利,提供員工安全感與享受,以強(qiáng)化員工的工作能力。將福利作為員工表現(xiàn)優(yōu)異時(shí)的報(bào)酬,不但是效果良好的誘因,而且也能強(qiáng)化整個(gè)體系內(nèi)各個(gè)階層的工作。
8.美食鋪
讓每名員工有權(quán)選擇他想得到的報(bào)酬
“彼德美食鋪”,或稱為“自助餐式報(bào)酬”(Cafeteria Method of Compensation)、“超級(jí)市場(chǎng)觀”(Supermarket Concept),它是通過員工自己的選擇,達(dá)到報(bào)酬個(gè)人化的理想。員工可以在個(gè)人事業(yè)的不同階段,選擇最能符合自己需求的報(bào)酬方式,而為了獲得報(bào)酬,他愿意盡最大努力,以充分發(fā)揮個(gè)人的工作潛能。
9.目標(biāo)法
若想鼓勵(lì)及強(qiáng)化員工的表現(xiàn),就明確地告訴他們工作目標(biāo)為何,并提供足以回報(bào)他們貢獻(xiàn)的回饋。
明確的工作目標(biāo)不但清楚地傳達(dá)員工的工作職責(zé),并且也是評(píng)估其工作表現(xiàn)的客觀標(biāo)準(zhǔn)。
10.參與法
獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)體表現(xiàn)。
對(duì)許多人而言,最強(qiáng)烈的工作動(dòng)機(jī)來自工作本身的挑戰(zhàn)性、成就一番事業(yè)的愿望,以及接近心目中仰慕人物的機(jī)會(huì)。
有時(shí)候,不能拿著一名員工的表現(xiàn)來決定報(bào)酬的高低,而必須以團(tuán)體表現(xiàn)作為報(bào)酬的依據(jù)。那么,團(tuán)體報(bào)酬計(jì)劃可以提升員工的合作精神。
11.授權(quán)法
為有能者提供發(fā)揮創(chuàng)意的機(jī)會(huì)。
許多能力很強(qiáng)的人之所以會(huì)遭遇強(qiáng)烈的挫折感,皆肇因于無法忍受規(guī)定和官僚制定和種種束縛。如果公司授權(quán)有才干的員工按照他自己的方式工作,或管理他所負(fù)責(zé)的部門,那么就可以化挫折感為滿足感了。這種管理風(fēng)格著重于實(shí)際的目標(biāo),而非僵化的過程。當(dāng)主管尊重有能者,并將這分尊重轉(zhuǎn)換為讓員工有盡情發(fā)揮個(gè)人創(chuàng)意的自由時(shí),工作成效必定直線上升。這樣一來,員工不僅能滿足自我實(shí)現(xiàn)的需求,也能使他們覺得自己受到重視與尊重。
12.贊美法
傳達(dá)你對(duì)員工杰出表現(xiàn)的贊賞。
贊美與認(rèn)可的來源,關(guān)系著我們對(duì)贊美與認(rèn)可的評(píng)價(jià)。當(dāng)一個(gè)你不信任的人贊美你時(shí),你很可能會(huì)懷疑他是否另有企圖。領(lǐng)導(dǎo)必須用真誠而善意的贊美來與員工溝通,在共同的目標(biāo)下形成團(tuán)體合作。
13.聲望法
在傳統(tǒng)層級(jí)體制的組織下,溝通常是由高權(quán)重者向下傳遞。員工的能力不論優(yōu)劣,一律只準(zhǔn)和自己的直屬上司溝通。
跳脫傳統(tǒng)的管理方法,每個(gè)層級(jí)將能提供更多的升遷機(jī)會(huì),而且也能使員工在他們勝任愉快的職位上獲得更多報(bào)酬。在循環(huán)式的層級(jí)體系中,因表現(xiàn)優(yōu)異而升到其所屬層級(jí)的最高職位者,可與組織的更高層做較密切的溝通。這個(gè)制度可以激勵(lì)各層級(jí)能力最強(qiáng)的成員,并使其愿意留在原職,繼續(xù)發(fā)揮其才能。如果他被調(diào)升到另一個(gè)較高的層級(jí),不但從雞首變成牛尾,地位一落千丈,也可能因此永遠(yuǎn)無法躋身該層級(jí)的頂尖位置。
在循環(huán)式的層級(jí)體系中,高級(jí)主管會(huì)和每層級(jí)內(nèi)最優(yōu)秀的員工直接溝通,這不但能提升每個(gè)層級(jí)的聲望,也能為高層決策人士提供來自所有層級(jí)最直接、最有效、也最實(shí)際的建言。
14.趨近法
通過強(qiáng)化的手段,不斷使一個(gè)人趨近理想的目標(biāo),可以改造一個(gè)人的行為。
因?yàn)樾袨槭怯山Y(jié)果塑造的,因此我們可以有系統(tǒng)地改善行為,受到鼓勵(lì)之后出現(xiàn)的行為,通常會(huì)在未來重現(xiàn)。由于人類大部分的行為在重復(fù)時(shí)不可能分毫不差,一模一樣,所以可以事先設(shè)定預(yù)期目標(biāo),并按照目標(biāo)來塑造行為。一方面要形成共同目標(biāo),另一方面也要對(duì)個(gè)人的創(chuàng)新行為給予以合理的評(píng)價(jià)甚至鼓勵(lì),特別要強(qiáng)化合乎預(yù)期目標(biāo)的行為。擴(kuò)展閱讀
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