喬春洋：激勵(lì)方法

人的動(dòng)機(jī)和行為取決于人的內(nèi)部因素和外部因素，因此研究激勵(lì)方法也是從這兩個(gè)方面入手。在這兩種因素之中，外因是決定因素，外因雖然影響很大，但也必須通過(guò)內(nèi)因而起作用。

激勵(lì)方法很多，比如：設(shè)置目標(biāo)，引導(dǎo)行為；鼓勵(lì)參與，促進(jìn)行為；培訓(xùn)提升，促進(jìn)發(fā)展；樹(shù)立楷模，提供典型；物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，榮譽(yù)表彰；等等。著名學(xué)者勞倫斯．彼德在<彼得原理>一書(shū)中總結(jié)的14種激勵(lì)方法也頗具借鑒意義．這14種方法是：

1.薪資法

只要表現(xiàn)優(yōu)異就能獲得薪資

彼德認(rèn)為，如果要視薪資為有效的誘因，那么必須具備某些先決條件．薪資非常重要，而且人人皆可取得．然而無(wú)論薪資多么重要，除非它與工作表現(xiàn)發(fā)生直接關(guān)聯(lián)，否則薪資絕非刺激工作的最佳誘因．

2.升遷法

當(dāng)升遷人選足以勝任新職時(shí)，他才會(huì)將升遷視為一種報(bào)酬．　

在一個(gè)聘請(qǐng)了各類專家的組織中，最好針對(duì)不同的人才建立不同的升遷管理制度．如此一來(lái)，各專業(yè)領(lǐng)域便有其特殊的升遷方式，而且也不至于會(huì)有為獎(jiǎng)勵(lì)杰出的研究人員或技術(shù)專家，而將他們升為無(wú)法適任的管理級(jí)人員的情形發(fā)生．傳統(tǒng)的升遷制度便缺乏一個(gè)有效報(bào)酬制度應(yīng)有的彈性．在一個(gè)健全而有效率的獎(jiǎng)勵(lì)制度中，報(bào)酬應(yīng)該是可望亦可及的，它必須與優(yōu)異的表現(xiàn)伴隨而生，并且必須在一段合理的時(shí)間內(nèi)兌現(xiàn)，才能發(fā)揮應(yīng)有的功效．但是，能夠做到這一點(diǎn)的組織卻少之又少。

3..地位法

有系統(tǒng)地提高優(yōu)秀員工所在職務(wù)的地位，以資鼓勵(lì)。

使各層級(jí)員工的工作環(huán)境能夠體現(xiàn)出他們各自的“地位”，但這種方法應(yīng)該完全與企業(yè)的特色相協(xié)調(diào)。

4.效率法

    鼓勵(lì)員工相信，效率為報(bào)酬的依據(jù)。

如果想以報(bào)酬作為激發(fā)員工工作能力的誘因，其先決條件是員工視工作效率為報(bào)酬的依據(jù)。一名經(jīng)理無(wú)從得知報(bào)酬對(duì)員工到底重不重要，但是只要他按照公司既定的報(bào)酬政策，獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)杰出的員工，就一定能在以效率為報(bào)酬依據(jù)的基礎(chǔ)上，激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)。

5.建議法

依表現(xiàn)優(yōu)劣，賞罰分明。

如果報(bào)酬與表現(xiàn)休戚相關(guān)，那么報(bào)酬就應(yīng)該明顯得能夠讓人感受到有與無(wú)之間的差異。此一概念不僅適用于薪資制度，也適用于其他獎(jiǎng)勵(lì)制度。

為表現(xiàn)不好的員工加薪5%，為表現(xiàn)杰出的員工加薪10%，是一項(xiàng)不智之舉。對(duì)于這種獎(jiǎng)賞制度，各家看法殊異。然而事實(shí)一再證明，這并不能有效地提升員工的工作動(dòng)機(jī)，也無(wú)法強(qiáng)化員工的貢獻(xiàn)。

對(duì)表現(xiàn)好的員工提供報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)最差的員工只有基本報(bào)酬。

6.利潤(rùn)法

讓所有員工共同分享利潤(rùn)，使公司成為全體合作的企業(yè)，使每一個(gè)員工都有機(jī)會(huì)成為企業(yè)的”主人”。

7.保護(hù)法

福利應(yīng)該能為員工提供實(shí)質(zhì)的安全感及有意義的享受。

借著額外的福利，提供員工安全感與享受，以強(qiáng)化員工的工作能力。將福利作為員工表現(xiàn)優(yōu)異時(shí)的報(bào)酬，不但是效果良好的誘因，而且也能強(qiáng)化整個(gè)體系內(nèi)各個(gè)階層的工作。

8.美食鋪

讓每名員工有權(quán)選擇他想得到的報(bào)酬

“彼德美食鋪”，或稱為“自助餐式報(bào)酬”（Cafeteria Method of Compensation）、“超級(jí)市場(chǎng)觀”（Supermarket Concept）,它是通過(guò)員工自己的選擇，達(dá)到報(bào)酬個(gè)人化的理想。員工可以在個(gè)人事業(yè)的不同階段，選擇最能符合自己需求的報(bào)酬方式，而為了獲得報(bào)酬，他愿意盡最大努力，以充分發(fā)揮個(gè)人的工作潛能。

9.目標(biāo)法

若想鼓勵(lì)及強(qiáng)化員工的表現(xiàn)，就明確地告訴他們工作目標(biāo)為何，并提供足以回報(bào)他們貢獻(xiàn)的回饋。

明確的工作目標(biāo)不但清楚地傳達(dá)員工的工作職責(zé)，并且也是評(píng)估其工作表現(xiàn)的客觀標(biāo)準(zhǔn)。

10.參與法

獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)體表現(xiàn)。

對(duì)許多人而言，最強(qiáng)烈的工作動(dòng)機(jī)來(lái)自工作本身的挑戰(zhàn)性、成就一番事業(yè)的愿望，以及接近心目中仰慕人物的機(jī)會(huì)。

有時(shí)候，不能拿著一名員工的表現(xiàn)來(lái)決定報(bào)酬的高低，而必須以團(tuán)體表現(xiàn)作為報(bào)酬的依據(jù)。那么，團(tuán)體報(bào)酬計(jì)劃可以提升員工的合作精神。

11.授權(quán)法

為有能者提供發(fā)揮創(chuàng)意的機(jī)會(huì)。

許多能力很強(qiáng)的人之所以會(huì)遭遇強(qiáng)烈的挫折感，皆肇因于無(wú)法忍受規(guī)定和官僚制定和種種束縛。如果公司授權(quán)有才干的員工按照他自己的方式工作，或管理他所負(fù)責(zé)的部門，那么就可以化挫折感為滿足感了。這種管理風(fēng)格著重于實(shí)際的目標(biāo)，而非僵化的過(guò)程。當(dāng)主管尊重有能者，并將這分尊重轉(zhuǎn)換為讓員工有盡情發(fā)揮個(gè)人創(chuàng)意的自由時(shí)，工作成效必定直線上升。這樣一來(lái)，員工不僅能滿足自我實(shí)現(xiàn)的需求，也能使他們覺(jué)得自己受到重視與尊重。

12.贊美法

傳達(dá)你對(duì)員工杰出表現(xiàn)的贊賞。

贊美與認(rèn)可的來(lái)源，關(guān)系著我們對(duì)贊美與認(rèn)可的評(píng)價(jià)。當(dāng)一個(gè)你不信任的人贊美你時(shí)，你很可能會(huì)懷疑他是否另有企圖。領(lǐng)導(dǎo)必須用真誠(chéng)而善意的贊美來(lái)與員工溝通，在共同的目標(biāo)下形成團(tuán)體合作。

13.聲望法

       和各階層的優(yōu)秀員工溝通。

在傳統(tǒng)層級(jí)體制的組織下，溝通常是由高權(quán)重者向下傳遞。員工的能力不論優(yōu)劣，一律只準(zhǔn)和自己的直屬上司溝通。

跳脫傳統(tǒng)的管理方法，每個(gè)層級(jí)將能提供更多的升遷機(jī)會(huì)，而且也能使員工在他們勝任愉快的職位上獲得更多報(bào)酬。在循環(huán)式的層級(jí)體系中，因表現(xiàn)優(yōu)異而升到其所屬層級(jí)的最高職位者，可與組織的更高層做較密切的溝通。這個(gè)制度可以激勵(lì)各層級(jí)能力最強(qiáng)的成員，并使其愿意留在原職，繼續(xù)發(fā)揮其才能。如果他被調(diào)升到另一個(gè)較高的層級(jí)，不但從雞首變成牛尾，地位一落千丈，也可能因此永遠(yuǎn)無(wú)法躋身該層級(jí)的頂尖位置。

在循環(huán)式的層級(jí)體系中，高級(jí)主管會(huì)和每層級(jí)內(nèi)最優(yōu)秀的員工直接溝通，這不但能提升每個(gè)層級(jí)的聲望，也能為高層決策人士提供來(lái)自所有層級(jí)最直接、最有效、也最實(shí)際的建言。

14.趨近法

通過(guò)強(qiáng)化的手段，不斷使一個(gè)人趨近理想的目標(biāo)，可以改造一個(gè)人的行為。

因?yàn)樾袨槭怯山Y(jié)果塑造的，因此我們可以有系統(tǒng)地改善行為，受到鼓勵(lì)之后出現(xiàn)的行為，通常會(huì)在未來(lái)重現(xiàn)。由于人類大部分的行為在重復(fù)時(shí)不可能分毫不差，一模一樣，所以可以事先設(shè)定預(yù)期目標(biāo)，并按照目標(biāo)來(lái)塑造行為。一方面要形成共同目標(biāo)，另一方面也要對(duì)個(gè)人的創(chuàng)新行為給予以合理的評(píng)價(jià)甚至鼓勵(lì)，特別要強(qiáng)化合乎預(yù)期目標(biāo)的行為。

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