知識勞動者的管理
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為何要管理
"知識勞動者"的薪資雖然如此優(yōu)厚,但是他們的生產(chǎn)力是否遠勝過其他員工,乃是一個大疑問。同時,"知識勞動者"雖然所獲薪資特別優(yōu)厚,從事有興趣的工作,而且所從事的工作也不具身體傷害性;但是,他們常感郁郁不樂或是至少不能完全感到滿足,這就是目前所常說的"員工的疏遠感"或者稱為"員工的不安感"。這種現(xiàn)象總是發(fā)生在公司組織所雇用的"
知識員工"當中,而且極端影響組織的生產(chǎn)力。目前實在無法衡量"知識勞動者"的生產(chǎn)力或滿足感,但是關(guān)于如何改進他們的生產(chǎn)力或滿足感,則有許多方法。事實上,就整體而論,此兩種需求--雖然可以加以區(qū)別,但是它們都能經(jīng)由以相同方法來管理"知識勞動者",而獲得解決。
"心力貢獻"的概念
要管理"知識勞動者",首先必須了解并解決"知識勞動者"的生產(chǎn)力和成就欲的關(guān)鍵在要求他們自動自發(fā)的責任感。一個組織內(nèi)的所有"知識勞動者",上自主要管理人員,下至最低級和最資淺的管理人員,都必須每年至少有一次的被接見機會,以下列問題詢問他們:
對公司貢獻了什么?
而用什么證明您確實可拿這么多的工資?
您的貢獻和績效呢?
您認為組織應該讓您擔任何種職務呢?
您知道您的目標和任務是什么嗎?而您將如何來實現(xiàn)這些目標和任務呢?
一家公司內(nèi)的研究部門,不問其真正績效如何,每年都必須舉行一次或兩次部門內(nèi)部及與管理部門合開的討論會議;會議中就下列兩個問題討論:在過去兩三年內(nèi),我們究竟貢獻了多少心力,而且究竟對公司有些什么改善呢?在以后的兩三年中,我們應該繼續(xù)貢獻多少心力,以改善公司的現(xiàn)狀呢?等等相關(guān)問題。
適才適所
管理"知識勞動者"最重要的規(guī)則,就是要使他們能負責他們所專長的職務,而且不要強迫他們參加無止境或無意義的會議;因為如果他們不能夠適才適所的話,他們必然會自動地停止工作,同時無止境的和無意義的會議將會剝奪掉他們許多展露專長的機會。
為了解知識勞動者是否適才適所,經(jīng)理人員-詢問"知識勞動者"個人(與他所屬的班組)下列的問題:
經(jīng)理人員的所作所為,以及公司管理人員共同所作所為是否有助于您所想要負責的事務呢?是否阻礙了您的發(fā)展?是否給予您充足的時間去完成您想要負責的事務?
給予您完成該事務所需要的資料,以及該事務所需要的工具呢?
要有效管理"知識勞動者",需要一張經(jīng)常的定期的主要職務空缺目錄和列級表,而后就下列問題加以考慮:
不論他們是研究人員或會計師,推銷人員或經(jīng)理人員,生產(chǎn)工程師或經(jīng)濟分析專家,他們當中誰是所需要的工作人員呢?
這些工作人員被指派的是什么工作呢?是否有效呢?
是否他們被指派這種工作,無論如何認真表現(xiàn),仍然不能產(chǎn)生真正有效的成果呢?
完成上面的工作后,接著必須確定"知識勞動者"所負責的職務恰好是他們的能力所及的職務,因為世界上沒有人會是一個全才,何況知識工作大多是趨向于高度專業(yè)化,因此,關(guān)于這個問題,就必須考慮下列幾個問題:
這個"知識勞動者"能夠做什么工作呢?
他現(xiàn)在所表現(xiàn)最佳的工作是什么工作呢?以他的能力真正能獲得最大的效能是在何種情況下呢?
總而言之,一家公司的人事管理對"知識勞動者"的個別差異加以考慮,然后就考慮安排他們擔任本身能夠獲取最高生產(chǎn)力的職位。
觀察工作效能
依能力來安排"知識勞動者"的職位并非一件易事,工作效能的高低受影響的因素極多,"適才適所"固然是歸根究底的主因,但是偶爾的情緒高低潮、工作態(tài)度等往往能使效能呈現(xiàn)高工的差異;所以前述的考察法雖然不無道理,但是總會有所偏差,因此,要真正做到"適才適所",提高公司的"生產(chǎn)力",就必須不斷地注意"知識勞動者"的工作表現(xiàn),觀察長期的變化等,才能不斷地高速他們所擔任的職位,如此才能正確地使他們生產(chǎn)最佳的工作效能以及提供他們最大的心力。
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