誤區(qū)四：對“用人不疑，疑人不用”的片面理解

 

　　“用人不疑，疑人不用”，這是一條千年古訓(xùn)?？墒怯幸恍┢髽I(yè)片面認為，“用人不疑”就是要絕對相信所用之人的德與才，把某個人當(dāng)“救星”，充分授權(quán)，把所有的事情都交給他(她)來處理，老板自己就什么都不管了，用與被用兩放心，否則他就不可能放膽實干。這是形而上學(xué)的觀點，是片面、錯誤的認識。結(jié)果只能是缺少必要的“疑”，即考察、監(jiān)督。甚至還會導(dǎo)致檢查、監(jiān)督機構(gòu)形同虛設(shè)，使紀(jì)律、制度成為一紙空文。另外，隨著環(huán)境的變化，工作的情況和難度都在發(fā)生變化，加上人本身就是一個復(fù)雜的、變化的個體，用人不可能不“疑”，否則就會出現(xiàn)以權(quán)謀私、貪

 

　　而“疑人不用”的誤區(qū)，則好像非用之人就一無是處。其實，任何一個人都是優(yōu)點和缺點、正確和錯誤的綜合體。不過在不同的人身上，這些優(yōu)點和缺點或多或少、或輕或重而已。如果一味地“疑人不用”,常常就會失去人才。

 

　　誤區(qū)五：重用“自己人” 歧視“外來人”

 

　　現(xiàn)代管理區(qū)別于傳統(tǒng)管理的特征之一就在于能否領(lǐng)導(dǎo)一群原本并無聯(lián)系的人，朝著一個共同的目標(biāo)挺進,現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該依靠共同的價值觀來維系，而不是依靠親情來維系,如果企業(yè)做不到這—點，那就離現(xiàn)代管理太遠了。另外，“自己人”也稱“圈內(nèi)人”，通常愛犯的老毛病就是往往容易不聽上級的調(diào)遣，不遵守公司的規(guī)章制度，認為自己是老板的“親人”，誰也不能拿他怎么樣;最為嚴(yán)重的是企業(yè)只信任“自己人”，用人時對“自己人”委以重任并充分授權(quán)。這些不良行為，會嚴(yán)重挫傷“外部人”的積極性。

 

　　二是用人僅用“外部人”。有些企業(yè)一談到人才，總是眼睛向外，問及本單位內(nèi)部人才，總是搖頭嘆氣，對外部人才厚愛偏愛，相信“外來的和尚會念經(jīng)”，工資福利等—切待遇從優(yōu)解決，惟恐怠慢了這些人才，而對本單位原有的人才又是一種標(biāo)準(zhǔn)。這些企業(yè)僅用“外部人”的理由是外部人員能為公司帶來新思想，能為公司注入新的活力。事實上，變革與人才來源并不存在直接的相關(guān)性。如通用電氣公司的歷任總裁人人都成為他們那個時代的“變革大師”，而他們沒有一個是從通用電氣公司外部招聘的。總之，這種僅重視“外部人”的片面做法在有意無意中冷落了本單位原有的人才，因而導(dǎo)致招來了“外來女婿”，氣走了“自己的兒子”的結(jié)局。

 

　　誤區(qū)六：無過是英雄

 

　　在我國的一些企業(yè)中，對人才的評價往往以無過標(biāo)準(zhǔn)來論英雄，一般來說，這種在工作中從來不出差錯的人，都是那些在日常的工作中不求有功，但求無過，缺乏開拓進取、銳意創(chuàng)新的意識和魄力的人。雖然他們不會給企業(yè)造成什么顯而易見的損失，但由于這種人在日常的工作中缺乏進取精神和創(chuàng)新意識，很難給企業(yè)帶來新的思想觀念，更不可能給企業(yè)創(chuàng)造大的收益。大量事實表明，干工作越多，尤其是開拓性的工作越多，失誤也就越多;不干工作或少干工作，當(dāng)然就沒有失誤。與我國企業(yè)“以無過論英雄”的做法剛好相反，在日本，許多企業(yè)采用“以過錯論英雄”，哪位職員在工作中的過錯越多，便獎勵哪位職員。這里所指的“過錯”并不是主觀上刻意造成的，而是無意識的失誤。如果是主觀上刻意造成的錯誤，那就另當(dāng)別論，不但不能原諒，而且要采取處罰措施。

 

　　誤區(qū)七：愛用“聽話人”

 

　　幾乎所有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都認為，用人要用聽話的人，便于指揮，不會違背上級旨意行事。

 

　　其實，這也是—種誤區(qū)。惟命是從的人往往是守攤型的，改革創(chuàng)新精神差，打不開局面，而且連小事也難辦好，在工作中缺乏靈活性，即使上級指令有誤，他也照辦無誤。而桀騖不馴者雖有點野性難馴，有時頂撞上司(多是工作上的分歧而引起)，但性格剛直，做事果斷，敢說敢干，尤其是不會惟命是從。如果上級有錯誤，他會及時指出來，在執(zhí)行上級指令時，他會根據(jù)具體情況隨機應(yīng)變?？傊?，如果在企業(yè)中“官運亨通者”都是—些聽話之人，久而久之，企業(yè)就會形成“武大郎開店，高個子莫進”的局面，工作效能下降，這對企業(yè)未來的發(fā)展是極為不利的。

 

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