過去大家普遍認為，總部是個精簡的機構，但現(xiàn)在大家逐漸認識到，總部的人必須要配備齊全，能力和權利也必須要配備到位，使總部做到能把對子公司該管的事管深，管透，管細。凡是該管的事情都必須管到位，而不應該一味地考慮總部應該是多少人。現(xiàn)在有一個誤導，認為總部人數(shù)應該小于50人，應該小于30人。甚至以前有家城投集團，它下面有一個控股公司，該公司驕傲地宣稱，我們總部只有3個人，董事長，監(jiān)事會主席，董秘，聽了之后讓人非常無語，這難道是要創(chuàng)造基尼斯世界紀錄嗎？很虛妄很粗暴地比總部人精簡到多少，而該干的活卻干不深，干不透，干不好，這就有些舍本逐末了。說實話，總部50人、100人、150人、200人有什么根本性差異呢？有很多企業(yè)說自己發(fā)展不好，但又不知道原因在哪里。華彩以前有一個非常知名的客戶叫做德隆集團，大家都知道，后來垮掉了，原因非常復雜，除了本身的發(fā)展危機之外，政治因素是很重要的一個方面。但這家公司即便倒下了，至少有一點依然非常值得思考，德隆集團的工業(yè)板塊做得非常之好，乃至很多人覺得不可思議，因為它是做二級市場出身的一個玩家，為什么可以做得這么好呢？答案其實很簡單，德隆集團下面有一個戰(zhàn)略部，但它對外事實上是個經(jīng)營的公司，對內則是戰(zhàn)略部，這個部門叫中企東方，它最高峰時期做戰(zhàn)略的就有230人。說實話，一個集團能豁出這么多人做戰(zhàn)略，做行研，做分析，做并購研究，它不賺錢那絕對是不可能的。不講別的，光講在全中國范圍內，如果某個集團建立一個資源地圖，再建立一個并購對象地圖，無需擴大到全球，僅在全中國范圍內建立這兩張圖，然后依據(jù)這兩張圖按圖索驥式地發(fā)展，其成效必將是無法想象的。這方面比較典型的例子是四川的漢龍集團和廣東的廣新集團，研究這兩家集團是怎么發(fā)展的，就可以清楚地知道這兩張地圖對其發(fā)展有多大的重要性。
除此之外最重要的就是，一個集團的發(fā)展，如果不是站在時代的高度、站在全中國的高度上，那也必須至少要站在全省、站在地方的高度上，否則這個企業(yè)要想真正發(fā)展起來，那將是非常困難的。譬如華彩還有一個客戶叫做浙江能源，這家公司給人留下的最深刻的印象是，它不是局限于要為浙江服務就把所有電廠修在浙江，它反而是沖到新疆、內蒙等西部地區(qū)，大量地拿礦，拿資源，表面上是圍繞著浙江的發(fā)展，建設與浙江發(fā)展相適應的能源結構，但實際上是打著這個旗號沖向全中國，經(jīng)營這個時代，經(jīng)營全中國。所以如果一個集團的總部沒有一個較大的格局，乃至最后做成了看守內閣，只是進行股權管理，那么這家集團的存在意義就非常值得懷疑了。就像現(xiàn)在要求把央企集團這層拆掉，直接由國資委在集團下屬公司整體上市以后對其進行持有，而“廢除”中間這層投控集團。為什么要拆掉央企集團這一層級呢？事實上主要就是因為它們沒起到相應作用，如果真正要發(fā)揮相應責任，央企的經(jīng)營絕對不是現(xiàn)在這個局面。
最后，對于集團還存在的一個錯誤認知是，過去一直認為集團最重要的是資產(chǎn)規(guī)模，總資產(chǎn)多少個億，凈資產(chǎn)多少個億，但是現(xiàn)在對這一點已經(jīng)看得比較清楚，集團最重要的是是否有一套可復制的管控體系：每當一個公司納入到集團旗下，集團在多長時間內可以使得該公司按照自己的節(jié)奏和規(guī)范“起舞”。集團走出去，跨地域，跨行業(yè)，都要做到旗下所有的子公司收放自如，這是所有企業(yè)都在追求的一個格局和一種境界。

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