4.招商只重數(shù)量不重質(zhì)量，為招商而招商。

    很多商業(yè)地產(chǎn)項目初期招商滿場了、也順利開業(yè)了，但經(jīng)營一年半載商家便紛紛撤場，導(dǎo)致整個項目冷冷清清；因素之一就是當(dāng)初招商時只重數(shù)量不重質(zhì)量，為滿場而招商所致。

    解決辦法：招商必須要有目標(biāo)、有計劃、有系統(tǒng)、按順序進(jìn)行，先招主力店商家、再招次主力商家及品牌店、然后再招一般商家；一般情況下商業(yè)地產(chǎn)項目都需要1-3年左右的市場培育期后才能逐漸旺場，所以必須先引入有實力的主力店商家及品牌商家來帶動一般商家一起熬過市場培育期，同時也是給一般商家繼續(xù)經(jīng)營下去信心的支撐。

5.商業(yè)布局、 業(yè)態(tài)組合、人流動線等不合理。

    某些商業(yè)項目讓消費者去過一兩次就不愿意再去，究其原因比如沒有采光中庭、沒有公共憩息區(qū)，層高不夠感覺壓抑，業(yè)態(tài)組合沒有互補性，驅(qū)車不便到達(dá)或停車不便，消費者進(jìn)出項目或上下樓層不便等。

    解決辦法：這種情況屬于典型的硬傷問題，當(dāng)初就沒有考慮到商業(yè)功能規(guī)劃設(shè)計所致，所以必須人性化的改造項目硬件結(jié)構(gòu)，使其商業(yè)功能滿足到商業(yè)經(jīng)營需要，并滿足到消費者休閑、體驗消費環(huán)境需要；其目的就是要改造到令消費者能夠非常便捷到達(dá)項目、能夠順暢進(jìn)出項目、能夠不感覺疲勞的休閑、體驗式消費。

6.財務(wù)危機，采用返租銷售產(chǎn)權(quán)鋪，后期出現(xiàn)資金鏈斷裂。

    由于商業(yè)地產(chǎn)項目投資開發(fā)需要較大資金實力支撐，不少商業(yè)地產(chǎn)項目開發(fā)企業(yè)為了解決項目持續(xù)開發(fā)現(xiàn)金流的需要，而采用返租銷售模式導(dǎo)致后期收（租金）支（返利）不能平衡，出現(xiàn)資金鏈斷裂而影響到企業(yè)整體發(fā)展甚至破產(chǎn)。

    解決辦法：返租銷售模式雖然已被國家法律禁止，但是筆者在法律還未禁止之前曾經(jīng)用返租銷售模式操盤的商業(yè)地產(chǎn)項目至今還經(jīng)營興旺、并且企業(yè)還盈利豐厚（收超支）；研究得出兩點：一是項目進(jìn)駐商家經(jīng)營業(yè)績及承租能力要高、開發(fā)商所收租金能夠平衡返租比例甚至超過返租比例；二是開發(fā)商需要有其他投資項目或渠道使返租銷售回籠的資金產(chǎn)生利潤來貼補返租（租金收入）可能不足的部分。

7.全部銷售或者大量銷售產(chǎn)權(quán)鋪導(dǎo)致無法統(tǒng)一經(jīng)營管理。

    縱觀經(jīng)營多年還持續(xù)興旺的商業(yè)地產(chǎn)項目大多是開發(fā)商持有比例較大（如萬達(dá)廣場、重慶北城天街等項目），很多商業(yè)地產(chǎn)項目由于開發(fā)商持有比例較少，甚至全部銷售后期運營管理無法統(tǒng)一，經(jīng)營商家各自為政、惡性競爭、無市場抗風(fēng)險能力等導(dǎo)致項目閑置、空置狀況突出。

    解決辦法：如已經(jīng)全部銷售或者大量銷售的商業(yè)地產(chǎn)項目就必須與商鋪投資業(yè)主達(dá)成共識協(xié)議，由開發(fā)商收回商鋪經(jīng)營權(quán)給予商鋪投資業(yè)主年固定收益回報，或者代租的方式由運營管理方統(tǒng)一業(yè)態(tài)、統(tǒng)一招商、統(tǒng)一宣傳、統(tǒng)一管理。

8.視商業(yè)運營管理為物業(yè)管理。

    之所以某些商業(yè)地產(chǎn)項目地段位置也好、招商也非常成功，但就是經(jīng)營業(yè)績不理想，市場競爭力不強，一直做不到旺場的效果；筆者研究發(fā)現(xiàn)：這些項目的后期運營模式不到位甚至沒有運營管理、只是簡單的把物業(yè)管理做到并誤認(rèn)為就是運營管理了。

    解決辦法：增強管理團(tuán)隊運營管理理念，學(xué)習(xí)、創(chuàng)新運營管理模式，說到底一句話：物業(yè)管理只是管理硬件（安保、保潔、水電、物業(yè)工程等），而運營管理卻是需要用腦（想策略）、用眼（觀察、分析競爭項目運營模式）、然后整合資源等等想辦法幫助經(jīng)營商家提高經(jīng)營水平及業(yè)績。

9.漠視市場及消費者需求，項目、市場定位模糊。

    某些商業(yè)地產(chǎn)項目不管條件有多好，但卻從一開始就注定了是失敗的宿命，如某省會城市CBD中心一10萬平米商業(yè)地產(chǎn)項目，從地段位置、項目規(guī)模、建筑形態(tài)、周邊商業(yè)環(huán)境等等都是非常ok的，但是由于業(yè)態(tài)定位不對而導(dǎo)致死盤。

    解決辦法：如果大家能夠認(rèn)同1生2，2生3，3生萬物的話，那就能夠明確1的重要性了，筆者一直把商業(yè)地產(chǎn)項目市場、業(yè)態(tài)定位視為1，后面根據(jù)定位所決定的項目規(guī)模、物業(yè)形態(tài)、內(nèi)外部人、車流動線、租售模式及策略、不同業(yè)態(tài)不同的運營管理模式等等才是1后面的0，如果這個1寫錯了或者沒有的話，那后面加再多的0其結(jié)果還是等于0；一個商業(yè)地產(chǎn)項目的定位是否精準(zhǔn)，主要還是調(diào)查、研究、分析消費者就ok了，消費者愿意去消費什么就定什么就等于精準(zhǔn)，否則消費者不去消費、商家沒有利潤就沒有錢交租金、最后項目自然就死了。

（此文乃《中國房地產(chǎn)》雜志9月號約稿）
重慶駿邦地產(chǎn)顧問機構(gòu)CEO林海彬

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