以上三家快品牌雖然體內危如累卵，至少表面看似仍然風光，與之相比，屢次經受危機的蒙牛，恐怕連面子上都過不去。在蒙牛在市場上大肆擴張時，后方的管理沒有跟上步伐。沒有把握好成長速度的度，留下了危機的隱患：“重市場、輕牧場”的快速擴張、對散奶資源的過度依賴、“堵漏”式的安全標準，使得產品質量得不到保證。

2008年三聚氰胺事件的爆發(fā)，讓蒙?？焖匐E落。根據《中國企業(yè)家》記錄，2008年9月19日，蒙牛的日銷量迅速墜入最低谷，某區(qū)域的日銷售量只有平時的2%。此后，發(fā)展過快留在蒙牛體內的毒素，導致其危機如影隨形：2009年特侖蘇“OMP”事件、2011年小學生集體中毒事件、2011年“致癌事件”，還有最近的“冰淇淋代工廠丑聞”。一次次考驗消費者的忍耐，蒙牛還能得到多少人的喜愛，恐怕沒有一個理想的數字。

快，是速度，是效率，如果和“質”的增長不匹配，也是危機的根源。快，讓萬達和萬科瘋狂拿地、拼命趕工，忽視了房子的質量，招致市場的質疑，也讓資金鏈扼住了自己的喉嚨；快，讓蒙牛一心搶占市場，忽略了奶源和產品質量，頻頻讓“大勝靠德”打自己的耳光，讓消費者對其灰心失望；快，讓京東商場忙得“四腳朝天”，無暇顧及產品質量、服務水平，聽到越來越多來自市場和顧客的噓聲。

商業(yè)經營是一場比拼速度和耐心的長跑，不是百米沖刺，一時的快并不是真正的快，不可持續(xù)和掩有隱患的快更不是真正的快。企業(yè)要想堅持到最后，并第一個沖到終點，不得不妥善安排自己的速度進程。

客觀地說，在創(chuàng)業(yè)階段，快速發(fā)展往往是助力企業(yè)制勝的法寶。初創(chuàng)時期的企業(yè)基本是“無資金，無人才，無市場”的三無企業(yè)，稍有不慎，就可能淪為市場的犧牲品，成為其他企業(yè)的“踏腳石”。企業(yè)在發(fā)展前期不妨做做綠林好漢，快速發(fā)現搶占市場先機、快速滿足客戶的潛在需求、快速適應市場變化、快速提供解決方案……以便能夠快速攻占客戶的心智區(qū)間，在那塊最大的市場“地盤”上插上自己的品牌大旗。

更何況市場瞬息變化，也只有當企業(yè)保持對市場最敏銳的嗅覺，做出最迅速的反應，才能夠始終先人一步，掌握競爭的主動權和市場制高點。

此時的企業(yè)，發(fā)展的速度越快，資金回流就越順利，就越容易克服“先天不足”的缺陷。就像學騎自行車，一開始太慢會摔倒，適當快點反而會走得更穩(wěn)。

當你已經學會騎自行車，速度就不能太快，不然可能因為麻痹大意，導致交通事故，摔得頭破血流。對企業(yè)來說，一旦成長起來向“做大做強”邁進時，就不能一味追求速度，要學會快中有慢。

慢，并不是消極怠工，更不是不思進取，而是適當停下腳步，讓“靈魂跟上來”，在產品質量、產品設計、服務水平、客戶體驗等最能博得消費者歡心的地方查缺補漏，細細打磨。

做企業(yè)同樣講究“日久見人心”。

受豐富商品的吸引，現在的消費者很難對一個品牌百分百忠誠。今天，企業(yè)以速度吸引了顧客，時間一長，當產品質量等問題暴露出來，顧客不會因為你的“快”原諒你。

而亂中又容易出錯，企業(yè)發(fā)展得快了，難免會留下隱患。在快速搶占到一席之地后，在產品質量等危機還沒有完全爆發(fā)之前，企業(yè)要從對速度的全神貫注中走出來，分散足夠的注意力到產品質量、服務等細節(jié)上來。在產品質量、服務等點滴“厚積”之中再尋求薄發(fā)。

否則當企業(yè)危機大爆發(fā)，顧客選擇離你遠去時，快品牌可能就是一道閃電，發(fā)出閃耀的光芒之后，迅速蛻變?yōu)?ldquo;消失的品牌”。PPG、五谷道場……此類的先驅并不鮮見。

反之，放眼國際企業(yè)，躋身世界500強的企業(yè)，可口可樂公司完成一個新品的開發(fā)，從產品立項到批量生產，再加上商品注冊，需要近5年的時間；即使快餐肯德基，1987年進入中國開設第一家店后，在5年的時間里，僅開了10家店，大部分時間用于摸索中國市場規(guī)律，考察中國人口味，了解中國文化，適時加以調整。

他們的年增長率可能沒那么輝煌，卻能在數十年甚至上百年里保持穩(wěn)定而持續(xù)的增長。他們不重曇花一現，執(zhí)著于源遠流長，這才是企業(yè)保持基業(yè)長青的黃金法則。

對此，是否應該反思中國企業(yè)在發(fā)展中踏錯了節(jié)拍？以蒙牛為首的中國乳業(yè)企業(yè)已經以巨大的代價告訴我們：“快”不能遮百丑，唯有“耐得住寂寞，受到住誘惑”，踏踏實實經營，企業(yè)才會生存下去，從“快品牌”發(fā)展為“百年品牌”，才會逐漸從優(yōu)秀走向卓越。
 

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