剛指導(dǎo)了小李，王經(jīng)理又來到了信息情報(bào)專員小楊身邊：“小楊，前幾天讓你搜索競爭對(duì)手情報(bào)，你搜的怎么樣了。”

    “經(jīng)理，我一直在進(jìn)行，但是似乎情況沒有預(yù)想的好，網(wǎng)上的信息要么找不到，要么找到也是只言片語，不成體系，我很犯愁。”小楊說道。

    “哦，這個(gè)問題啊，這個(gè)不難，現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)這么發(fā)達(dá)，找個(gè)信息還是不難的，關(guān)鍵是看你的方法，現(xiàn)在行業(yè)網(wǎng)站、專業(yè)網(wǎng)站這么多，應(yīng)該是好找的。我以前做信息情報(bào)專員的時(shí)候，就自己建立了搜索體系，比如在什么地方搜，用什么關(guān)鍵詞搜，都是有方法可以遵循的。你沒有找到，肯定還是方法的問題。”王經(jīng)理開始介紹起自己的經(jīng)驗(yàn)。

    很快半個(gè)小時(shí)過去了，王經(jīng)理絮絮叨叨說了一大堆，但是沒有幾句進(jìn)到小楊的耳朵，小楊很清楚，王經(jīng)理其實(shí)自己的思路也不清楚，所謂的經(jīng)驗(yàn)也是支離破碎不成體系的，不然自己也不會(huì)這么犯愁了，而且類似的對(duì)話雙方也進(jìn)行了幾次，每次也都是無果而終，王經(jīng)理說痛快了，溝通也就結(jié)束了。

    實(shí)際上，類似于王經(jīng)理這樣的溝通風(fēng)格，在很多中層干部的身上都存在。中層干部從員工過渡到經(jīng)理，在從一個(gè)初級(jí)的經(jīng)理經(jīng)歷磨難達(dá)到資深，通常都經(jīng)歷了一個(gè)痛苦的過程，這個(gè)過程中，他們的確積累了很多知識(shí)經(jīng)驗(yàn)和技能，這些都成為他們可以和后來者炫耀的資本。

    另外，作為一個(gè)過來人，他們?cè)诔砷L過程中也形成了一定的思維定勢，對(duì)于好壞的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)比較固定，比較強(qiáng)調(diào)穩(wěn)妥，而不會(huì)輕易冒險(xiǎn)，他們喜歡成熟的方案，盡管這些方案需要改進(jìn)的地方挺多，但是他們依然喜歡照章行事。所以，他們經(jīng)常對(duì)員工布置工作的時(shí)候，要么不溝通直接安排，即便溝通，員工也很少有插話的份，當(dāng)員工還沒有展開思路的時(shí)候，他們已經(jīng)強(qiáng)制地把任務(wù)布置到位了，員工只有領(lǐng)命行事而無需發(fā)揮?；蛘邌T工剛開口，就被經(jīng)理打斷了，“你別說了，我知道你要說什么，你別說了，聽我說。”

    就像前文中的小李和小楊一樣。他們當(dāng)然希望自己能在工作任務(wù)中加入自己的思想，當(dāng)然希望能有所創(chuàng)新，能用自己的方式完成工作，在工作成果里加入自己的思想，體現(xiàn)自己的智慧，能用不一樣的方法得到更有價(jià)值的結(jié)果，可是，由于經(jīng)理的固執(zhí)，導(dǎo)致他們根本沒有辦法超越經(jīng)理的想法，最后只得棄械投降。

    現(xiàn)在很多企業(yè)都在實(shí)施績效考核，績效考核的理念認(rèn)為，經(jīng)理和員工是績效合作伙伴關(guān)系，經(jīng)理的績效來自于團(tuán)隊(duì)績效，員工做得好，經(jīng)理才能有更好的績效。而且經(jīng)理的價(jià)值是幫助員工成長，那么，如果經(jīng)理不能激發(fā)員工的積極性，員工的成長從何而來？

一個(gè)高效的經(jīng)理一定是一個(gè)尊重員工的經(jīng)理，而尊重員工從尊重的自主意識(shí)開始，也就是通常所強(qiáng)調(diào)的參與意識(shí)，讓員工能參與到與經(jīng)理的互動(dòng)中來，與經(jīng)理一起探討工作目標(biāo)，探討前進(jìn)中的困難，探討可能遇到的障礙以及解決辦法。讓員工自己說出工作的具體步驟，第一步是什么，第二步是什么，為什么是這樣，當(dāng)員工在經(jīng)理的啟發(fā)下在，自己說出了答案，員工的成長就實(shí)現(xiàn)了，經(jīng)理也就可以從一些細(xì)枝末節(jié)中解脫出來，做一些更有價(jià)值的事情。
    要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，經(jīng)理就要改變溝通方式，更多啟發(fā)員工思考，而不是告訴員工答案。與員工溝通的時(shí)候，多問員工問題，讓員工在經(jīng)理的思路下進(jìn)行系統(tǒng)思考，讓員工自己說出問題的答案，如果員工沒有按照經(jīng)理的思路說出答案，那么經(jīng)理也不要急于發(fā)表意見，而是調(diào)整問題，細(xì)化問題，讓員工與經(jīng)理形成互動(dòng)。

    經(jīng)理不是讓員工說出答案，而是告訴員工，可能還有一個(gè)原因，就是經(jīng)理害怕沉默。很多經(jīng)理也曾試圖讓員工說出答案，但是員工經(jīng)常會(huì)保持沉默，一言不發(fā)，那么，這時(shí)候，很多經(jīng)理就沉不住氣，就放棄開始的原則，自己說出答案。其實(shí)，應(yīng)對(duì)沉默的最好方式就是自己也保持沉默，當(dāng)員工沉默的時(shí)候，經(jīng)理也保持沉默，雙手放松地看著員工，一般情況下，員工會(huì)很快放棄沉默，重新說話，多次重復(fù)這個(gè)動(dòng)作，員工也就不會(huì)認(rèn)為沉默是應(yīng)對(duì)的最好方式，積極發(fā)言才是應(yīng)對(duì)的最佳做法。

    而且，這種互動(dòng)關(guān)系良性循環(huán)，可以使得經(jīng)理與員工之間的績效合作伙伴關(guān)系得到提升，進(jìn)而促進(jìn)了組織氛圍的改善和經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力的提升，經(jīng)理就從一個(gè)管理者逐步過渡到一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，用更大影響力影響下屬，甚至走出組織，在行業(yè)里獲得更大的知名度，為更多的人服務(wù)。

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