目標管理、員工輪崗、充分授權、學會揚棄成為EPSON中國公司快速成長的秘訣。

　　EPSON中國公司于1997年成立。截止到2002年，該公司5年來每年的業(yè)績增長都在40%以上，在國內打印機市場占有率達到40%。EPSON中國公司信息產品營業(yè)部經理郭一凡在接受有關媒體采訪時，透露了公司快速發(fā)展的一些秘密。

目標管理讓管理有的放矢
　　管理大師德魯克提出了一個重要的概念——目標管理，其最大優(yōu)點是使得每一位經理人能控制自己的成就。自我控制意味著更強的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標和更廣闊的眼界。目標管理的主要貢獻之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替別人統(tǒng)治的管理。

　　1997年4月，EPSON電子有限公司成立，當時還不叫EPSON中國公司。

　　EPSON一開始只是在北京有分支機構，后來擲┐蟮焦闃蕁⑸蝦?、成都、大连、武汉、西榜g?2個分支機構，分支機構越多，管理難度越大。郭一凡說:這時公司在管理上主要采取目標管理。因為和大多數(shù)企業(yè)一樣，在其成立之初，更多的是依靠員工的激情來保證和支持企業(yè)的快速發(fā)展，而當企業(yè)發(fā)展越來越大，很難保證每一個員工都是自覺和合格的，明確的目標管理是治療“大企業(yè)病”的最好方法。

　　在EPSON，這種目標管理是非常細的、也是操作性比較強的。首先是設立明確的目標，其次，每一個目標都能落實到明確的個體，并且能夠使團隊的目標落實到個人，這些都是EPSON公司目標管理中十分重要的環(huán)節(jié)，也是保證達成目標的重要條件。任何一個分支機構都有明確的目標管理，產品銷售有目標、售后服務有目標，總之一切工作都有章可循。對于目標達成情況的管理，EPSON同樣是十分嚴格的，EPSON中國公司有末位淘汰制，如果由于員工主觀的原因導致業(yè)績不佳不能適應公司的管理和文化的，要在定期的考評中被淘汰，每一個環(huán)節(jié)目標的達成情況都能得到控制。

　　EPSON中國公司主要是一個銷售公司，但有很多的項目需要管理。通過對這些目標進行不折不扣的管理，使公司更加規(guī)范，同時也使經營業(yè)績一目了然、提高快速。

輪崗讓員工和公司成熟起來
　　對于一個銷售性質的公司而言，輪崗制不僅使管理者和普遍員工成為多面手，更重要的是由于員工的成熟使公司也快速成熟起來。一旦一個公司成熟了，它也就步入了快速發(fā)展的軌道。

　　EPSON中國公司在管理上的第二個秘訣就是進行輪崗制。因為在整個公司發(fā)展過程中，任何一個人的經驗都是有限的，需要通過不同崗位的鍛煉才能成為一個符合要求的人才，尤其是公司的中層管理人員，是公司發(fā)展的骨干力量更需要輪崗制。一個人在一個崗位上做了幾年后一定要調到其他崗位上，換一個角度看問題就會有新的認識，工作的效果也就有了新的提高，而且對于提高工作的分析能力和內部的溝通協(xié)調能力都十分有幫助。例如，EPSON要求在北京本部的工作人員一定要有第一線的經驗，像本部市場人員一定要到外地辦事處去工作一段時間，然后再回來工作，這樣才能更好地為當?shù)剞k事處服務。郭一凡說：EPSON公司這幾年的飛速發(fā)展，正是得益于中層干部的成長和成熟。

　　EPSON制定的崗位輪換制一般是每兩年左右輪一次崗，這樣做下來，可以讓公司的員工從不同的角度加強對公司的理解，從而提高整個公司的效率。

　　通用市場開拓科經理張鋒剛來公司時是做公關工作，后來派到武漢工作，用了一年半的時間，把武漢辦事處從無到有辦成一個優(yōu)秀的辦事處，回來以后做噴墨打印機的產品經理，干了一段時間后又做公關經理。經過這么多次的輪崗，可以說張鋒對公司的所有工作都比較清楚了，不僅自己的工作效率提高，也會跟其他部門進行很好的合作。

　　當然，一個員工在一個崗位工作了幾年，業(yè)務、關系等各方面都比較熟悉了，一旦輪崗會不會造成一些損失，EPSON也充分考慮到這個問題。

　　首先是建立嚴格的項目管理制度——公司的解決辦法是靠流程化、規(guī)范化的管理把員工個人特有的作用降低。公司把任何一個項目，任何一種工作最大可能的流程化。

　　比如一個產品經理負責5個產品，任何一個產品上市前需要做什么準備工作，3個月后應做什么，半年后應做什么，都要寫清楚，公司把它叫做工作手冊。所以每個項目組，每個職位都有一個很嚴格的工作流程，如果來了新同事，他根據(jù)這個手冊，會很快進入角色。

　　其次，相對一個團隊來說，輪崗只有10%～20%的員工，不會對整個團隊造成過大的影響。對于公司經理這一層，對公司基本的情況應該是比較了解的，他一旦進入一個新角色，會很快熟悉起來的，不用太多的適應時間。

　　經過輪崗，現(xiàn)在公司許多的經理都是多面手，都是成熟的管理者，這說明公司已經成熟起來了。雖然作用不好量化出來，但對提高整個公司的競爭力和業(yè)績起著決定性的作用。郭一凡說：“如果一定要定量評估的話，那么公司在中國這幾年的業(yè)績一直保持高速增長就能說明問題。我們現(xiàn)在在國內激光打印機市場排在第三位，彩色激光打印機市場排在第二位，相比于其他的EPSON的國外公司都沒有中國公司發(fā)展這么快，我們只在短短四五年內，就成為國內同行業(yè)的佼佼者。”

掌握揚棄的藝術
　　企業(yè)應當像人類一樣有能力消除體內廢物，人類這種功能是與生俱來的。但在企業(yè)中，就會有巨大的阻力。自我揚棄并非易事，但揚棄產生的作用是不可估量的。EPSON中國公司在培養(yǎng)員工方面就很好地掌握了揚棄的藝術。

　　EPSON認為公司就是一個很好的大學。公司培養(yǎng)員工的方式是“言傳身教”，就是領導給員工定目標，在工作中及時進行評價和雙向的溝通，以培養(yǎng)員工的戰(zhàn)略思考能力。這樣被培養(yǎng)的員工就會很快成長起來。

　　揚棄在EPSON表現(xiàn)為很好的“拿來主義”，郭一凡說：“以我們信息產品營業(yè)部為例，我們會定期開全體會議，安排一群員工坐在一起，對企業(yè)的某種產品、服務、某一工作環(huán)節(jié)或政策進行研究和質疑。他們會問:‘如果不是這樣處理，會不會出現(xiàn)今天這種局面？’如果答案是否定的，他們會追問:‘那么我們應該怎樣做？’這樣，公司每過一段時間，便對其每一項產品、工作流程、尤其是服務進行一次系統(tǒng)的淘汰，或至少做一次調整。這便是公司能夠不斷發(fā)展、不斷贏利的奧秘所在。”更多的時候，在這樣的會議上，公司以不同的形式來討論其他公司的案例，并且通過這種討論使每一個員工能夠根據(jù)需要取其精華，去其糟粕。

　　EPSON培訓一個新員工，大概需要一年的時間才能成為一名合格的員工——既適應公司的文化，又在工作上得心應手。

　　有一位員工，曾在國內企業(yè)工作過，自身素質比較高，到了EPSON后，覺得日本企業(yè)做事比較認真，同時條條框框比較多。慢慢地，他體會到這些條例都是為了讓員工能夠進行系統(tǒng)化、流程化的工作，同時會使自己考慮問題有邏輯性，做事情有條理，對提高整個公司的效率很有好處。

　　揚棄一方面指在培養(yǎng)員工方面要去偽存真、去粗取精，另一方面在員工使用上也堅持末位淘汰制。

　　EPSON雖然在招聘新員工時，不強調學歷、背景，但比較強調考查這個人的主觀能動性，看他的工作態(tài)度。當然公司要求新人必須誠實和本份，這是最基本的標準。

　　也有個別的員工并沒有認真對待公司的工作，而是抱著一種玩的心態(tài)，這種工作態(tài)度肯定是不行的，經過一段時間這樣的員工會被淘汰。

　　回到目標管理上來，EPSON公司也堅持揚棄，對于評價員工來講，當然不可能百分之百的準確，但評價的標準盡可能量化和科學。公司制定出的標準要符合大多數(shù)員工的意愿，得到這些員工的認可。郭一凡認為這個大部分的比例最少在80%以上。如果80%以上的員工認為公司的某項政策合理，那么這項工作就取得了成功。

　　在獎勵方面，EPSON中國公司并不像許多日本本土公司那樣在報酬方面拉不開距離，而是充分體現(xiàn)多勞多得的原則，只要干得出色的員工得到的報酬就相應的多。現(xiàn)在，EPSON中國公司的員工之間的報酬高低相差一倍左右，員工們對此持支持的態(tài)度。

核心競爭力在于人才
　　“核心競爭力”這一術語首次出現(xiàn)于1990年,由美國管理專家C. K. Prahalad和Gary Hamel提出。它指的是企業(yè)組織中的積累性知識，尤其是關于如何協(xié)調不同生產技能和整合多種技術的知識和技能，并據(jù)此獲得超越其他競爭對手的獨特能力。EPSON中國公司經過這5年的發(fā)展，已經成長起來一批優(yōu)秀的經理人才，這是公司的核心競爭力所在。

　　EPSON中國公司，主要還是以銷售產品為主的公司，因而人才就成為公司最重要的資源，擁有了人才就擁有了一切。

　　“這些優(yōu)秀的經理他們已經成熟了，我覺得這是EPSON中國公司的核心競爭力。”郭一凡這樣解釋公司的核心競爭力，在他看來，一個公司的核心競爭力是通過人才來實現(xiàn)的，并不是擁有什么核心技術，而是擁有人才。這人才是自己公司獨有、跟公司連為一體、是其他公司沒有辦法獲得的優(yōu)勢。

　　現(xiàn)代管理之父德魯克認為：經理人是企業(yè)中最昂貴的資源，而且也是折舊最快、最需要補充的一種資源。

　　企業(yè)的目標能否達到，取決于經理人管理的好壞，也取決于如何管理經理人。而且，企業(yè)對其員工的管理如何，對其工作的管理如何，主要也取決于經理人的管理及如何管理經理人。企業(yè)員工的態(tài)度所反映的，首先是其管理層的態(tài)度。企業(yè)員工的態(tài)度，正是管理層的能力與結構的一面鏡子。員工的工作是否有成效，在很大程度上取決于他被管理的方式。

　　EPSON中國公司通過培養(yǎng)一支過硬的經理人隊伍，使公司盡快擺脫了新建公司的不成熟，而成長為一個管理規(guī)范、符合現(xiàn)代企業(yè)管理規(guī)律的優(yōu)秀企業(yè)。

授權突破管理瓶頸
　　在公司管理上有一個200人管理瓶頸的問題，就是說一個管理者最多能直接管理200名員工，如果超過這個界限就要采用其他的管理方式。

　　EPSON員工人數(shù)已經突破200人，但它們在管理上并沒有覺得這是個瓶頸問題。郭一凡感到，這幾年公司確實發(fā)展比較快，人員增加比較多，辦事處也越設越多，但由于公司的中層經理比較得力，公司從上到下又進行了充分的授權，因而管理起來并沒有多大困難。而這種授權的基礎，是EPSON公司建立在對中國本土員工的信任之上。

　　EPSON中國公司的一個主要作法就是培養(yǎng)合格的中層管理人員，如果說10個人中需要一名管理者，而公司已經培養(yǎng)出了20名管理者，自然就會管理得井井有條。

　　郭一凡覺得“管理”問題，一個是“管”，一個是“理”，相對來說“理”可能更重要。因為“理”就是怎么建規(guī)章制度，怎么建立一個公司的企業(yè)文化。如果這方面建設規(guī)范了，“管”起來就會有章可循、有法可依，就能達到既定的目標。

　　EPSON公司是一個跨國公司，既不是日本公司，而不是其他國家的公司，相對于中國公司而言，員工大多數(shù)是中國人，所以公司叫EPSON中國公司。這個公司更帶有中國文化的味道，更符合中國當?shù)氐奈幕?，具有中國的特色?

有感召力領導者的必備素質
　　美國一家專門研究報道重要的管理發(fā)展趨勢的應用研究機構調查顯示，具有廣泛號召力與影響力的領導者通常具備以下12種素質。這些素質在領導企業(yè)變革時更顯得彌足珍貴：

　　1.充分的自覺意識；

　　2.善于激勵他人；

　　3.善于合理分配有限資源；

　　4.富有遠見并能向他人傳播；

　　5.擁有完善的個人價值體系；

　　6.強烈的集體責任感；

　　7.成熟的知識和學習網絡；

　　8.有效分析與整合復雜信息的能力；

　　9.具有靈活性和快速反應的能力；

　　10.在非常不明朗的局勢下果斷決策的能力；

　　11.勇于并善于進行突破性思考；

　　12.迅速建立高效率職業(yè)關系的能力。

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