自入世以來(lái)，企業(yè)國(guó)際化已成為越來(lái)越多的企業(yè)特別是大中型企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，各國(guó)的經(jīng)濟(jì)已納入全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的體系之中。企業(yè)從經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)方式、產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、資源配置、法制觀念、文化建設(shè)以及產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整等方面，都需以全球化的視野進(jìn)行系統(tǒng)思考；有關(guān)的管理制度與方法，需廣泛吸取世界優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)并逐步實(shí)現(xiàn)同國(guó)際接軌。
    國(guó)際化是企業(yè)的重要戰(zhàn)略選擇。在開拓國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，首先需要考慮的是為何要國(guó)際化，為何要開拓國(guó)際市場(chǎng)：是為了增加現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售額呢，還是為了貼近發(fā)達(dá)國(guó)家的消費(fèi)者，以便在產(chǎn)品開發(fā)上“領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)潮流”？是為了在國(guó)外技術(shù)前沿設(shè)立橋頭堡，吸引高端技術(shù)人才，還是為了在全球范圍內(nèi)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，以取得系統(tǒng)綜合優(yōu)勢(shì)？是為了優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，降低采購(gòu)成本，還是為了進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)者的本國(guó)市場(chǎng)，以改善在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位？因此，不同的國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)會(huì)要求企業(yè)采取相應(yīng)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)策略。 
　　一旦確定“國(guó)際化”的戰(zhàn)略目標(biāo)，就需要明確目標(biāo)市場(chǎng)。決定應(yīng)該從哪個(gè)地區(qū)、國(guó)家的市場(chǎng)開始著手。是在多個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行試探，積累經(jīng)驗(yàn)后再進(jìn)行聚焦；還是選定某個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)，集中資源與能力進(jìn)行開發(fā)？
    確定了目標(biāo)市場(chǎng)之后，還需選擇合適的路徑與策略。在開拓國(guó)外銷售市場(chǎng)方面，是與經(jīng)銷商合作，還是采取直銷的方式？是推自有品牌，還是先做OEM？是以出口方式占領(lǐng)目標(biāo)市場(chǎng)，還是采取跨國(guó)投資的方式在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)？美國(guó)迪斯尼公司通過(guò)技術(shù)轉(zhuǎn)讓方式進(jìn)入日本市場(chǎng)，而進(jìn)入歐洲市場(chǎng)則采取合資方式；而聯(lián)想則主要通過(guò)并購(gòu)IBM的部分業(yè)務(wù)，以整合其技術(shù)、產(chǎn)品、渠道等方式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。因此，必須根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和行業(yè)特征具體情況具體分析和選擇。 
    推行國(guó)際化戰(zhàn)略，可能會(huì)遇到以下困難：如何生活適銷對(duì)路的產(chǎn)品，以滿足不同的國(guó)外市場(chǎng)的需要；在資金的調(diào)撥和外匯管理方面存在著很大的難度；難以預(yù)測(cè)成本和利潤(rùn)率，因?yàn)檫@種預(yù)測(cè)必須根據(jù)貨幣的波動(dòng)情況而定，而任何錯(cuò)誤的預(yù)測(cè)都將招致重大損失；在不同的文化環(huán)境當(dāng)中，尤其是在各國(guó)間調(diào)配管理人員的情況下，將給管理帶來(lái)了很多新的問(wèn)題；經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)在國(guó)際環(huán)境下采取什么樣的組織結(jié)構(gòu)更為合理的問(wèn)題；在評(píng)估不同地區(qū)分部的利潤(rùn)方面，轉(zhuǎn)移價(jià)格往往會(huì)帶來(lái)很多問(wèn)題；稅務(wù)問(wèn)題；企業(yè)必須要考慮到政治和法律風(fēng)險(xiǎn)，等等。
    管理學(xué)家成思危將中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化分為四個(gè)階段。首先，間接出口，就是企業(yè)委托外貿(mào)公司為其出口，把產(chǎn)品銷售出去；第二，直接出口；第三，在境外建立子公司；第四，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。實(shí)際上，很多國(guó)外企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)大都經(jīng)過(guò)“先銷售，再合資，然后收購(gòu)合資方，最終辦成獨(dú)資企業(yè)”的過(guò)程。
    匹克的國(guó)際化也經(jīng)歷了這一過(guò)程。首先，在香港上市后，加強(qiáng)與NBA、FIBA、WTA等國(guó)際頂級(jí)賽事機(jī)構(gòu)深度合作，實(shí)現(xiàn)品牌國(guó)際化和資本國(guó)際化，為市場(chǎng)國(guó)際化奠定基礎(chǔ)；其次，建立美國(guó)分公司，處理美國(guó)銷售事宜；再次，通過(guò)前期市場(chǎng)調(diào)查和試營(yíng)業(yè)，最終成立匹克全美旗艦店。從匹克目前的國(guó)際化進(jìn)程來(lái)看，尚停留在國(guó)際市場(chǎng)的開拓方面，離真正的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)還有較大距離。
    對(duì)于志在打造國(guó)際品牌的匹克而言，需要分步驟、分階段的推進(jìn)國(guó)際化戰(zhàn)略。第一步，以銷售為先導(dǎo)，通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研等手段深入了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求，采用合資合作等方式，成立旗艦店開拓美國(guó)市場(chǎng)；同時(shí)，基于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和消費(fèi)者的需求，進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)和設(shè)計(jì)。在這一階段，深入了解所在地的市場(chǎng)和客戶，熟悉所在地的商業(yè)環(huán)境和運(yùn)行規(guī)則，為真正的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)奠定基礎(chǔ)；第二步，加強(qiáng)本地化經(jīng)營(yíng)，吸引所在地的高級(jí)人才，建立包括研產(chǎn)銷在內(nèi)的國(guó)際化的管理體系，從而真正實(shí)現(xiàn)“匹克品牌成為國(guó)際化的品牌、匹克企業(yè)成為國(guó)際化企業(yè)”的目標(biāo)。

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