七、完善人才梯隊退出機制
    后備人才梯隊?wèi)?yīng)進行動態(tài)管理，保證企業(yè)最優(yōu)秀（或最具潛力）的員工能夠進入后備人才梯隊進行加速培養(yǎng)。人才梯隊動態(tài)管理的終端是退出管理，企業(yè)應(yīng)建立合理的退出機制，使人才梯隊管理與企業(yè)內(nèi)部選拔和晉升機制相對接，對后備人才產(chǎn)生良好的激勵作用。
    一方面，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的后備人才，經(jīng)過一段時間的培養(yǎng)之后，在企業(yè)出現(xiàn)空缺崗位時，這部分后備人才可以獲得優(yōu)先晉升的機會。當(dāng)然，企業(yè)應(yīng)建立并完善內(nèi)部選拔和晉升機制，明確任用原則和任用標(biāo)準(zhǔn)，完善選拔任用流程，明晰相關(guān)責(zé)任人，保證晉升選拔公平、公正地進行。一般地，對于不同類別的人員，選拔評估的方式不盡相同，企業(yè)應(yīng)區(qū)別對待。比如對于操作人員來說可采用現(xiàn)場實操考試的形式，考察其實際操作能力，對于管理人員來說可采用公開競聘演講等形式，考察其管理素質(zhì)。對于選拔的候選名單，HR應(yīng)組織成立專家小組，對名單進行充分討論，保證能夠選出最合適的人才。
    另一方面，對于表現(xiàn)較差的后備人員，依據(jù)后備人才梯隊淘汰機制進行淘汰。企業(yè)應(yīng)制定合理的淘汰機制，通過建立淘汰機制充分調(diào)動培養(yǎng)對象的積極性。
    八、人才梯隊?wèi)?yīng)與其他人力資源體系相結(jié)合
    人才梯隊建設(shè)及管理不是一個單獨的系統(tǒng)，它是人力資源工作中的一個子環(huán)節(jié)，要想發(fā)揮人才梯隊的作用人才梯隊機制應(yīng)與其他人力資源體系結(jié)合起來，包括招聘管理、績效管理、培訓(xùn)管理、員工發(fā)展等。企業(yè)應(yīng)做好人才梯隊管理機制與其他管理體系的對接，保證其良好的運行和管理。
    企業(yè)最佳實踐案例：
    IBM接班人計劃運作體系
    接班人計劃是IBM完善的員工培訓(xùn)體系中的一部分，它還有一個更形象的名字“Bench(長板凳)計劃”。公司要求主管級以上員工將培養(yǎng)手下員工作為自己業(yè)績的一部分。每個主管級以上員工在上任伊始，都有一個硬性目標(biāo)，確定自己的位置在一兩年內(nèi)由誰接任，三四年內(nèi)誰來接，甚至你突然離開了，誰可以接替你，以此發(fā)掘出一批有才能的人。
    每年2月，IBM中國會要求每一個重要職位都提供出他的接班人，第一期是誰，第二期是誰，然后人力資源部的負(fù)責(zé)人會和IBM中國的CEO一起，結(jié)合IBM其它區(qū)域甚至總部的接班人計劃，來決定接班人在新的一年內(nèi)的培養(yǎng)計劃，作為未來升遷的考慮和依據(jù)。長板凳計劃實際上是一個完整的管理系統(tǒng)。由于接班人的成長關(guān)系到自己的位置和未來，所以主管以上的員工會盡力培養(yǎng)他們的接班人，幫助同事成長。
    “明日之星”的發(fā)掘
    發(fā)掘“明日之星”是實施“長板凳計劃”的重要一環(huán)。開始的時候，IBM會發(fā)掘公司每個人的“DNA”，用二八原理挑選未來之星，20%的人被公司挑選出來。被選中的“明日之星”需要參加特殊的培育計劃，強化他們的“DNA”。
    導(dǎo)師制
    IBM人力資源部為這些明日之星提供的良師益友就是公司里的資深員工，可以是在國內(nèi)，也可以是在國外，有些類似國內(nèi)工廠里的老師傅傳、幫、帶新人，把老人數(shù)十年的功力傳承下來。
    職業(yè)發(fā)展體系
    如果明日之星的“DNA”需要用另一種工作去擦亮，這時候IBM就會給他提供“換跑道”的機會使接班人的視野更高、更寬一些。
    培訓(xùn)體系
    IBM對于人才梯隊的培養(yǎng)可謂不遺余力。在IBM中國公司，每個員工人均每年的培訓(xùn)費用在3000美元左右。當(dāng)然，這還不包括公司內(nèi)部良師益友的付出。
    蘇寧電器人才梯隊培養(yǎng)體系：
    從2006年開始，蘇寧電器一直能維持每年150家以上的開店規(guī)模，維持這些店的良好運營，形成完整的人才梯隊培養(yǎng)計劃是關(guān)鍵所在。
    蘇寧電器提出過 “1200大學(xué)生工程”、“百名店長工程”、“千名維修技術(shù)藍領(lǐng)工程”、“中高層管理梯隊工程”，還有2005年底推出的管理層“造富工程”，這一系列工程使蘇寧電器形成了國內(nèi)電器連鎖行業(yè)最穩(wěn)定、積淀最深厚的人才隊伍。
    2005年到2006年是電器連鎖企業(yè)的“搏殺”階段。由于大家紛紛快速擴張，原來的管理人才，如店長、采購經(jīng)理等都嚴(yán)重匱乏，于是其他家電連鎖企業(yè)更多是從傳統(tǒng)渠道或競爭對手處挖人。然而這種“高薪挖人”的模式卻帶來了不少問題，這些挖來的員工往往缺乏對企業(yè)文化的認(rèn)同，他們在崗位上往往采取不負(fù)責(zé)任的做法。蘇寧的人才梯隊培養(yǎng)體系使員工的忠誠度較高，在工作中能夠發(fā)揮自己的主觀能動性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，同時保持了較高的人才穩(wěn)定性。
    對于儲備的人才，蘇寧給予了獨特的、極富個性的快速培養(yǎng)計劃，通過輪崗、導(dǎo)師帶教、系統(tǒng)培訓(xùn)等方式加速培養(yǎng)各類人才。同時蘇寧對高級管理人員和一般管理人員實施股權(quán)激勵，通過“金手銬”穩(wěn)住公司的高管隊伍。通過“人才工程”建立起與對手長期抗衡的人才基礎(chǔ)，蘇寧電器搭起了自己穩(wěn)固的人才梯隊，為公司的高速發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

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