不論是領(lǐng)導(dǎo)者、經(jīng)理人，還是普通職員，其成就的大小與各自的影響力成正比。我們部分節(jié)選了哈佛商學(xué)在線中根據(jù)杰伊·康格的理論設(shè)計(jì)的影響力水平測(cè)試，有興趣的讀者不妨對(duì)自己的影響力做個(gè)評(píng)價(jià)。
　　影響力水平小測(cè)試
　　請(qǐng)根據(jù)你在工作中的實(shí)際情況，用 1 至 5 分對(duì)以下 8 項(xiàng)描述進(jìn)行自評(píng)。1 分表示你的實(shí)際情況與描述完全相反，5 分表示你的實(shí)際情況與描述完全一致。
　　我知道其他人如何評(píng)價(jià)我的個(gè)性和為人
　　我向我信任的同事征求對(duì)我的看法來了解其他人如何看待我的專業(yè)性
　　我在溝通前會(huì)思考我的建議能為對(duì)方帶來哪些益處
　　我會(huì)向聽眾清楚地解釋我的建議如何讓所有參與者受益
　　我常常會(huì)利用故事、隱喻和類比的方式讓聽眾更好地理解我所用到的各種數(shù)據(jù)
　　我常常會(huì)運(yùn)用視覺圖片去說明所用的各種數(shù)據(jù)
　　我在給出建議之前會(huì)想辦法測(cè)試出重要人物對(duì)于這些建議的反應(yīng)
　　在闡明建議時(shí)，我會(huì)根據(jù)聽眾的特點(diǎn)，調(diào)節(jié)情緒和語氣，讓他們更容易接受
　　得分說明：
　　8–16 分之間，表面明你需要投入更多的精力去提升個(gè)人影響力。
　　17–27 分之間，表明你能夠在某些場合運(yùn)用有限的策略影響他人，并能取得一定效果，但還有提升空間。
　　28–40 分之間，表明你能夠很好地根據(jù)不同的說服對(duì)象，組合性地使用不同的策略，有效達(dá)成目標(biāo)。
　　等劉總看完，我又和他做了兩個(gè)“角色扮演”練習(xí)，然后問：“你給自己平常的講話評(píng)幾級(jí)？”
　　“好像也就一級(jí)水平。”劉總有些不好意思地笑著說。
　　“你覺得馬云和唐駿的講話能達(dá)到幾級(jí)？”我繼續(xù)問道。
　　“他們的水平確實(shí)高，我看大多數(shù)在三級(jí)。”劉總的語氣里透出由衷的佩服。
　　從那以后，劉總開始研究自己每天的講話。他對(duì)自己與下屬、員工和客戶交往時(shí)的談話進(jìn)行錄音，不僅回來自己作分析，還請(qǐng)其中的一些談話對(duì)象提出中肯的反饋意見。隨著時(shí)間的推移，他的談話水平越來越高，第三級(jí)水平出現(xiàn)的頻率越來越多。當(dāng)然，偶爾在壓力大的情況下，他也會(huì)忘了要求自己，影響力又停留在第一級(jí)水平上，甚至還出現(xiàn)粗暴壓制、簡單命令的做法，但往往他事后能意識(shí)到，并努力去改進(jìn)。
　　像劉總這樣的 CEO 不在少數(shù)。他們好為人師，卻又不大懂得通過發(fā)揮個(gè)人影響力來教育下屬。從某種意義上說，影響力就是領(lǐng)導(dǎo)力。要想讓公司的高管和知識(shí)型員工心悅誠服、心甘情愿地追隨自己去實(shí)現(xiàn)公司的愿景，總裁就必須在自己的影響力方面多下功夫。以下給出幾個(gè)問題，幫助總裁們反思自己的影響力水平。
　　猜測(cè)一下下屬們之所以對(duì)你言聽計(jì)從，多大程度上是因?yàn)槟阄桓邫?quán)重，多大程度上是因?yàn)槟阕阒嵌嘀\？
　　如果你現(xiàn)在的位置從總裁變成外部顧問，你估計(jì)有多少人仍然聽從你的意見？
　　如果讓你離開公司另起爐灶，你估計(jì)你的下屬中有多少人愿意追隨你去創(chuàng)業(yè)？
　　如果你是下屬，你希望上級(jí)如何與你溝通？你是這么做的嗎？
　　建議總裁們把以上四個(gè)問題轉(zhuǎn)化成一個(gè)民意測(cè)試，在外部第三方的協(xié)助下讓下屬以匿名的方式對(duì)你做個(gè)評(píng)價(jià)，然后與自評(píng)的結(jié)果做個(gè)對(duì)比，估計(jì)不少人會(huì)汗顏……

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