華為一直是中國企業(yè)中的異數(shù)，行事太低調(diào)，偏偏成績又太顯眼。從老華為人離開后的研究視角和長期擔(dān)任顧問者的觀察視線出發(fā)，從對(duì)華為成功的猜想開始，推演出任正非的競爭機(jī)器的特性，然后從他身上特立獨(dú)行的理想型個(gè)性，探索華為如何發(fā)展出理想主義落地的合理化機(jī)制?；蛟S，可以提供給你一扇窺見華為和任正非的另類角門。

我們都或多或少知道一點(diǎn)華為，但華為究竟是誰?

經(jīng)過了這么多年的發(fā)展，華為仍然保有一股強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭。2010年作為內(nèi)地唯一的民營IT企業(yè)進(jìn)入《財(cái)富》全球500強(qiáng)，成為中國電子百強(qiáng)之首，被Fast Company評(píng)為2010年最具創(chuàng)新力公司全球前五名。尤其引人關(guān)注的是，在經(jīng)歷了“接班門”風(fēng)波后，華為正嘗試以更開放的姿態(tài)面對(duì)媒體。2011年初華為高管集體開微博，增加透明度，連續(xù)三年發(fā)布社會(huì)責(zé)任報(bào)告，并且首次披露了所有董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員名單，輿論焦點(diǎn)孫亞芳留任董事長。

華為現(xiàn)在的成名具有一種反諷性。它的成績，讓我們不得不對(duì)競爭優(yōu)勢(shì)加以更實(shí)質(zhì)的觸摸。

華為并沒有成功的理所當(dāng)然的“借口”或“理由”，它本不該從上世紀(jì)80年代末、90年代初眾多電信制造企業(yè)中脫穎而出：它沒有發(fā)明交換機(jī)，沒有發(fā)明光傳輸，沒有發(fā)明移動(dòng)通訊和數(shù)據(jù)通訊，也沒有證據(jù)顯示它在早期有ZF投入、有很強(qiáng)的ZF關(guān)系背景或其他了不起的資本和資源，甚至名氣也是沒有的。早期的華為不可能有名氣，因?yàn)槊麣鈦碜孕蜗?，而它的形象和它的?chuàng)始人一樣一直是模糊、不確定的，即使有形象也是平凡的、不起眼的。雖然現(xiàn)在知道和佩服華為的人多了，從某種程度上說，它至今還是默默無聞的，頂多也就是“任正非”和“華為”這個(gè)五個(gè)字被寫得多了些，似乎沒有人可以和它真正地對(duì)話、溝通，可以說沒有人真正很了解它、認(rèn)識(shí)它。這種情況可以說是任正非自己造成的，似乎他無意給自己一個(gè)明確的形象——什么世界級(jí)企業(yè)、中國最好的高科技企業(yè)，什么最大的民營企業(yè)、利潤最高的電子百強(qiáng)企業(yè)等等，都是好事者為之，華為并無意借此大肆張揚(yáng)。

在冷酷無情的商界談?wù)?、吹噓競爭優(yōu)勢(shì)是最常見不鮮的情景，然而，競爭優(yōu)勢(shì)從來不是一個(gè)理應(yīng)如此、娓娓便可道來的成功故事，相反，所謂擁有競爭優(yōu)勢(shì)的人和企業(yè)往往最終被打得落花流水。除非你擁有非對(duì)稱的競爭優(yōu)勢(shì)，否則任何一點(diǎn)優(yōu)勢(shì)都不足以成為可以憑恃的力量。

2008年奧巴馬贏得美國總統(tǒng)選舉后，人們熱議的一句話是：“理想是最具有非對(duì)稱競爭優(yōu)勢(shì)的。”那么，華為有沒有一種特殊的非對(duì)稱競爭優(yōu)勢(shì)呢?

非對(duì)稱競爭優(yōu)勢(shì)是相對(duì)于對(duì)稱競爭優(yōu)勢(shì)而言的，指企業(yè)采用與對(duì)手不同的競爭方式、競爭手段乃至競爭規(guī)則。國家壟斷行業(yè)和一些超大型國企都具有非對(duì)稱競爭優(yōu)勢(shì)，這對(duì)中國人來說是很常見的，可以簡單稱之為“權(quán)勢(shì)型非對(duì)稱競爭優(yōu)勢(shì)”和“歷史沿襲型非對(duì)稱競爭優(yōu)勢(shì)”。很顯然，華為跟這兩種扯不上關(guān)系。

華為的非對(duì)稱競爭優(yōu)勢(shì)，我稱之為理想型。理想向來是和生存的艱險(xiǎn)構(gòu)成一個(gè)對(duì)立的、非此即彼的雙極。但是進(jìn)入21世紀(jì)后，理想型似乎正在開始得到消費(fèi)者的青睞，具有理想主義色彩的企業(yè)和企業(yè)家在現(xiàn)實(shí)中取得了巨大的市場成功，蘋果、谷歌和Facebook都是很具代表性的例子。解決了基本生存的企業(yè)邁向卓越一個(gè)至關(guān)重要的要素，就是擁有理想型企業(yè)家。這就可以解釋為什么與國內(nèi)同行差不多的員工，差不多的發(fā)展環(huán)境和機(jī)遇，差不多的世界級(jí)競爭對(duì)手，差不多的網(wǎng)絡(luò)與通訊革命浪潮，竟然讓華為這個(gè)最沒有ZF背景、媒體關(guān)系最不好的企業(yè)冒出來了。就是因?yàn)槿握沁@個(gè)企業(yè)家是理想型的，他把理想主義合理地變成生產(chǎn)力。

理想型為什么具有非對(duì)稱競爭優(yōu)勢(shì)的巨大力量呢?其原因在于，理想型不僅是無法之法，也是變革之法。理想是變革的天生的同名詞和同盟軍，而權(quán)勢(shì)和歷史沿襲型則往往是變革的阻力和絆腳石。在社會(huì)變化日益加劇的情況下，理想型顯然是更合乎時(shí)代潮流的。

華為的實(shí)踐告訴我們，沒有所謂的好企業(yè)，而只有企業(yè)，不能因?yàn)橛欣硐?，想辦好企業(yè)，就要求別人對(duì)你的企業(yè)唱贊美詩，遭遇到了困難就抱怨環(huán)境。我們很少聽到任正非抱怨。在他的心目中，所謂的好企業(yè)，不是整天說自己有多好、有多少領(lǐng)先的技術(shù)和優(yōu)秀的產(chǎn)品，而是只有以市場為領(lǐng)地、以客戶的滿意為唯一的檢驗(yàn)，沒有任何退路和僥幸，在激烈的市場環(huán)境中脫穎而出才有出路。而且沒有一勞永逸，時(shí)刻要經(jīng)歷各種考驗(yàn)和挑戰(zhàn)，稍不留神，便會(huì)淪落為平庸或遭受被淘汰的命運(yùn)。

為什么是華為?華為為什么?很大一部分原因在于任正非是理想型企業(yè)家。理想型，是一種非對(duì)稱競爭優(yōu)勢(shì)，一種巨大得無可比擬的力量，而由于它的無滋無味和看不見摸不著，華為的同行、競爭對(duì)手對(duì)之知之近無，難怪很多失敗了的同行無論如何都想不通，怎么華為能比我更成功?難道任正非真有什么背景?

從華為的管理可以更清晰地看出任正非是如何看待優(yōu)勢(shì)的，那就是優(yōu)勢(shì)從來不足以自恃，而必須時(shí)刻改進(jìn)、改進(jìn)、再改進(jìn)。

以前，業(yè)界公認(rèn)華為的文化好、管理靈活，按理說，這都是華為的“優(yōu)勢(shì)”，但是在任正非那里，卻從沒有把這當(dāng)做“優(yōu)勢(shì)”來用。任正非重視管理，他的管理也卓有成效，但從來沒有聽說他總結(jié)過華為的管理模式。沒有過，也不可能有。任正非把這種苗頭——如果真有人提出來的話——早就扼殺在興起之初。在集成產(chǎn)品開發(fā)制度實(shí)行之初，就有在華為建立何種管理模式的討論。任正非堅(jiān)決反對(duì)華為模式的說法，他認(rèn)為沒有華為特色的管理，只有實(shí)事求是的管理，華為的管理就是實(shí)事求是。

在理想型之余，任正非持續(xù)地在華為打造著平臺(tái)——不僅針對(duì)華為員工，也針對(duì)他本人，這一點(diǎn)又是他的客觀性智慧和理想型機(jī)制交融的必然邏輯結(jié)果。

可以說，理想型企業(yè)家任正非給中國企業(yè)界最大的啟發(fā)就是，用理想型武裝起來的民營企業(yè)，也有成為世界級(jí)的一天。

本文作者:周君藏 原載于《商學(xué)院》。

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