壹、績效評估與組織化
為什么要做績效評估，績效的標準在那里。常常要問員工績效的評估在那里，員工會跟你講說績效評估的標準在老板的心里，但站在老板的立場來看，老板覺得所謂的績效評估就是我要求你做得你都有做并達到我所希望要求的，所以這面的差距有些不一樣，這個變革要如何去解決，有時候就透過要溝通來解決。談到績效評估的時候，不先談績效評估的內(nèi)容是什么，而是有三個問題要問，第一個就是學(xué)歷越高是不是代表績效好，反而要看他做出什么結(jié)果來，第二個就是工作經(jīng)驗越久是不是就代表績效好，第三個是平日工作越努力是不是就代表績效好。
舉一個例子來講像IBM和HP，常?？从泻芏鄡?yōu)秀的員工他在IBM工作， IBM做得很好但不代表員工表現(xiàn)的很好。統(tǒng)一企業(yè)的做事方式跟奇美有些不一樣，同樣在早上8點多進去，開始忙到下午5點結(jié)束，你每天做同樣的工作，每天做的標準一樣的，但在打考績的時候，兩個企業(yè)是不一樣的，一個企業(yè)可能覺得你這樣做是他們想要，有些人卻不這樣認為。在打考績的時候，不會一下就看你的考績好不好和有沒有在認真工作，工作努力跟考績好不好是不相關(guān)的，差別就在這里，在看考績的標準的時候，這一個評估的標準在那里，就決定在企業(yè)的組織文化里。常常碰到一個比較頭痛的問題就是，有些老板我們問他企業(yè)的組織文化在那里，他就說我說的話就是企業(yè)文化，因此有時候比較辛苦就是說，老板初一講的話和初十五講的話會不一樣，所以員工的考績好不好，常會先看一看說這一個員工是在一個是什么樣的環(huán)境之下，做什么樣的工作，那老板對他的期許又是怎么樣的。假設(shè)說認為這個績效東西是決定在組織文化里或企業(yè)文化里頭的時候，就要去了解一下說，文化是什么，理論上來講就是文化是一種價值觀思想之集合?？墒俏覀儠龅揭粋€問題，今天如果假設(shè)說有朋友來，你要帶他們?nèi)⒂^那里，會帶他們?nèi)コ纱?，這樣就說成大就代表臺南嗎?我們想要代表什么，我們想要表達當?shù)氐奈幕?，所以常說文化是一種很微紗的東西，都知道在那個地方，但卻說不出來，在談到企業(yè)文化的時候也是一樣，他有一些特殊的情況，所謂的文化常常是看不到的，你不但看不到而且還摸不到，假如你今天加入奇美，第一天到公司你會去看公司里大家都穿什么，會融入這個團體。我們常會說這個公司有沒有文化，是看員工之間的舉止，通常是一念之間，大家都會去遵守，所以會看到文化有很多種，有得是強調(diào)團隊合作，有的是老板說什么你都聽。另外在任務(wù)導(dǎo)向就是他是屬于外部環(huán)境較穩(wěn)定性，另一個來講就是高科技比較強調(diào)對外環(huán)境的競爭很厲害。它所強調(diào)的就是環(huán)境隨時都在變，為什么有些老板很容易溝通有些卻很難溝通，是跟內(nèi)部環(huán)境有關(guān)系跟外部環(huán)境有關(guān)系，什么樣的人在什么樣的公司，這樣的公司是用什么方式去找人，這有很大的關(guān)系。一個組織的文化并不是永遠不會變的，文化是隨時在變的，一般來說組織文化常在變的時候是在第一個是組織改變第二個老板換人。以GE為例， GE是由愛迪生創(chuàng)立的，他在80年代，創(chuàng)造了電扇、熨斗、烤冰箱，很明顯的看出GE在80年代是制造業(yè)，到目前GE已前轉(zhuǎn)為服務(wù)業(yè)，他們的改變第一個就是把客戶當作嬴家，所以做了一些整合，重整了企業(yè)文化，當老板剛上任的時候，他會把之前的文化改掉。因此要了解老板到底在想些什么，老板的標準到底在哪邊，很可能會影響到員工的績效，常常在講績效管理的時候，喜歡用保齡球的例子來說明，第一個保齡球目標很清楚，實體就放在那里，你的目標就是拿球把瓶子打倒，第二個就是立刻知道結(jié)果為何，另外就是你可以用你自己的方式去打倒瓶子只要能完成任務(wù)就可以。一般大家談到績效的時候都很害怕，其實打考績來講的話并不可怕，到年底的時候外面景氣不好，主管會感到很辛苦，為什么會感到很辛苦，是主管要面對員工要跟他講你那邊沒做好要改進，而員工為什么不喜歡被打考績，一般來講考績有生產(chǎn)考績、投資考績等很多種，員工會期望在這考績上受到老板的肯定，如果達到員工的期望他們就會覺得很受到肯定，有時候員工常會覺得為什么老板總是記得我的過錯，打考績的時候通通把它搬出來。假設(shè)我們覺得說打考績真得那么的不好，如果沒有考績是會怎么樣，像在學(xué)校讀書如果沒有考試，當學(xué)生的一定會很高興，可是會不會有什么后遺癥，所以很多的學(xué)員還是覺得要有考績的存在性。

貳、一般員工對于績效評估的感想
一、假如沒有績效管理?
這樣子會發(fā)生員喝茶聊天看報紙、缺誘因士氣低落看不到未來、專挑錢多事少責(zé)任輕的工作，工作散漫無績效可言。
二、績效評估與績效管理
績效評估就是在計劃執(zhí)行過程，進行考核的動作，與原設(shè)定目標相互比較，以了解計劃之執(zhí)行進度與執(zhí)行狀況，用績效管理來形容，就是藉由績效考核／評估制度之結(jié)果，能在計劃進行中，由管理者于員工之行為產(chǎn)生影響或?qū)б?，以達到組織交付之任務(wù)。在臺灣績效管理有很多制度，一般來講績效制度是十大管理制度之中排名是第一名的。
三、臺灣企業(yè)十大明星管理工具
管理雜志第292期，Oct。1998
　　了解Vs使用 了解Vs使用
．績效管理（94%Vs72%）　　　　　．走動管理（89%Vs58%）
．客戶滿意（94%Vs67%）　　　　?。獍?1%Vs58%）
．目標管理（97%Vs67%）　　　　?。仓妇埃?1%Vs53%）
．提案制度（89%Vs61%）　　　　?。甀SO（89%Vs50%）
．策略規(guī)劃（86%Vs58%）　　　　?。饭苋Γ?2%Vs44%）
管理雜志調(diào)查指出績效管埋有94%了解72%使用
四、工作績效管理成功的因素
第一個是適當?shù)脑u估標準，它是可了解、可接受、可達成的，第二個是主管正確態(tài)度就是指以平常心，客觀溝通。第三個是激勵手段之應(yīng)用就是指調(diào)薪、績效獎金、年終獎金、職位升遷四個結(jié)合營運的策略，達成營運目標。


參、績效管理的問題與員工的期望值
在打考績的時候，員工是希望主管能夠清楚告訴我老板的期望在那里，如果你不告訴我老板的期望在那里，就無法做到。第二個工作表現(xiàn)。第三個是讓我知道工作努力的回饋第。四個是給我工作上的協(xié)助。第五個請肯定我在工作上的貢獻。在績效管理的問題上有考核項目無法衡量，如老板中途改變考核目標、主管主觀意識太強、缺乏坦承良好溝通和雙方無法建立共識。在做目標管理的時候常常會碰到一些問題，希望你在打個考績的時候或是訂這個目標的時候，第一個字要用動詞來強調(diào)，另外可以用評等法，有些人為了要達到目的會不則手段達成這個目標，因此要如何去達成這個事情端看你的人際關(guān)系好不好，團隊合作的關(guān)系好不好等，另外績效管理的好不好，除了跟員工有關(guān)系之外，部門主管也有很大的關(guān)系，如果專業(yè)經(jīng)理人輔導(dǎo)好的話，其實他可以利用績效來利用到日常的管理之中，其實你如果能把工具好好的學(xué)好話，這是一個很好用的工具，主管應(yīng)該去拌演什么的角色，如何去把你的年度計劃好好的實行。
一、如何設(shè)定度目標／計劃
可以將年度工作目標設(shè)為解釋年度工作計劃的目標，設(shè)立計劃內(nèi)容的主要指標，了解員工的觀點，而主管表達自己看法與立場，確認彼此間有共同了解。
二、利用績效管理成為員工管理的核心
經(jīng)理人的角色扮伴，為第一個演控制企業(yè)目標與部門計劃的被執(zhí)行，第二個是溝通主管與員工的期望值，第三個是監(jiān)督員工平日表現(xiàn)，第四個激勵員工勇于負責(zé)做事，第五個發(fā)展員工個人興趣特質(zhì)與潛力
我們常會碰到績效考核不會做，大部份是因為主管不會做。就像在做考核的時候，該注意那些細節(jié)，如果主管都不是很清楚這些細節(jié)，人事應(yīng)該要把這些細節(jié)內(nèi)容規(guī)范出來。
三、設(shè)定績效目標的 SMART五大原則
（一） 參考企業(yè)的年度工作計劃
（二） 確認主要的職責(zé)與范圍
（三） 決定工作職責(zé)的流程圖
（四） 設(shè)立評估的指標與方法
（五） 客戶滿意為績效的結(jié)果，內(nèi)外部客戶的認可
（六） 利用評估指標作為溝通，定期要有記錄
四、創(chuàng)造卓越的經(jīng)營團隊
傳統(tǒng)的績效評估就是經(jīng)理人叫你做什么你就做什么，我們在做一個平衡計分卡提供經(jīng)理人了解公司的策略目標與競爭需求，進而整合團隊的績效管理制度。


肆、【臺灣應(yīng)用材料公司人才發(fā)展管理】
第一個我們強調(diào)公司的愿景與組織文化，我們的企業(yè)文化首先強調(diào)顧客的營運成果為一優(yōu)先，再來就是接近客戶。第二個是利用核心才能訂出訓(xùn)練需求，站在人事部門來講我要如何去把企業(yè)文化的價值觀變成一個有形的東西，我們要利用一個核心才能的東西來執(zhí)行，所以我們公司在開設(shè)課程的時候，都是以溝通能力、顧客導(dǎo)向、員工及能力這三個為導(dǎo)向，
第三個是加強職務(wù)功能提供學(xué)習(xí)環(huán)境。第四個是員工個人的成長是要配合公司的發(fā)展，目前我們所做的工作大部份都是在做溝通的工作，其實在做評估的時候，主要都是在注重員工和主管之間如何去做溝通，溝通完之后就會有工作輪調(diào)、工作位置的輪調(diào)等，這些強調(diào)績效評估只是一個動作、一個結(jié)果，但如何利用這個結(jié)果來做一個整合。

伍、績效管理與人才發(fā)展
一、嚴格執(zhí)行績效管理
（一）公布們績效管理執(zhí)行成果
（二）落實部門每季5%績效改進計劃
二、結(jié)合考績?yōu)闀x升依據(jù)
（一）訂定個人的培訓(xùn)清單
（二）晉升配合績效考績
三、作為員工發(fā)展依據(jù)
（一）將績效評估偏低的項目列為員工發(fā)展項目
（二）利用員工個人生涯發(fā)展作為雙向溝通的機會
四、參加訓(xùn)練課程
（一）公司內(nèi)訓(xùn)，外部企管公司課程
（二）在職進修課程，國外管理課程
五、工作中學(xué)習(xí)
（一）在職訓(xùn)練，導(dǎo)師制度，學(xué)長制
（二）工作輪調(diào)，臨時小組任務(wù)，項目指派
六、發(fā)展活動中學(xué)習(xí)
（一）任務(wù)小組，參加專業(yè)組織，指定閱讀
（二）心得報告，內(nèi)部講師

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